CC BY
47
КОЛЫВАНОВ В.Ю., ГАДЖИЕВ Г.М., ЖУКОВА Э.В.
ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ РАЗВИТИЕМ СТРОИТЕЛЬНЫХ ПРЕДПРИЯТИЙ
В статье разработаны теоретические положения и обоснованы принципы и методы стратегического управления предприятиями строительного комплекса с ориентацией его на эффективное функционирование и повышение конкурентоспособности хозяйствующих субъектов.
KOLYVANOV V. Y., GADZHIEV G.M., ZHUKOVA E.V.
THEORETICAL FOUNDATIONS OF STRATEGIC MANAGEMENT DEVELOPMENT CONSTRUCTION COMPANIES.
Some theoretical rules have been worked out in the article and some principles and techniques of strategic management of a construction complex have been motivated as well with focus on the efficient functioning and competitiveness increase of businesses
Ключевые слова: стратегическое управление, развитие, строительные предприятия, строительный комплекс, конкурентоспособность, хозяйствующие субъекты.
Keywords: strategic management, development, the building enterprises, building complex, the competitiveness, managing subjects.
Механизмы стратегического управления в современной России находятся в стадии становления, когда быстрые изменения внешней среды предприятий стимулируют появление новых форм и методов управления. Однако для современной экономики характерна усиливающаяся нестабильность внешней среды: события становятся все более непривычными и неузнаваемыми, повышаются темпы изменений, которые значительно превосходят скорость ответной реакции предприятий, возрастает частота появления неожиданных событий, внезапных изменений, их непредсказуемость. В таких условиях становится невозможным осуществлять управление путем реакции на уже возникшие проблемы на основе предшествующего опыта или его экстраполяции: для своевременной и эффективной ответной реакции необходимы предвидение, исследования и творчество.
Роль стратегического управления в деятельности российских строительных предприятий велика. Поскольку большинство российских предприятий работают в быстро изменяющемся и трудно предсказуемом окружении, они нуждаются в методах стратегического управления, хотя часто понимание существования подобной потребности приходит не сразу. Стратегические методы требуют использования специфических моделей принятия и реализации решений. К наиболее известным моделям можно отнести стратегическое планирование, выбор стратегических позиций в конкуренции, управление на
основе ранжирования стратегических задач, управление по слабым сигналам и др. [1].
Стратегическое управление является важнейшим фактором успешного выживания в усложняющихся рыночных условиях, но, тем не менее, многие строительные организации не используют его в своей деятельности, что и приводит их зачастую к поражению в конкурентной борьбе.
В основе современной концепции стратегического управления лежит стремление высшего звена руководства обеспечить успешное функционирование и развитие предприятий в долгосрочной перспективе путем:
❖ адаптации стратегических целей к изменяющимся условиям внешней среды;
❖ согласования оперативных планов со стратегическим планом развития предприятия;
❖ создания системы обеспечения менеджеров информацией для различных уровней управления в оптимальные промежутки времени;
❖ создания системы контроля над исполнением планов, корректировки их содержания и сроков реализации;
❖ адаптации организационной структуры управления предприятием с целью повышения ее гибкости и способности быстро реагировать на меняющиеся требования внешней среды.
Отсутствие стратегического управления может проявляться в двух формах [2]. Первым симптомом является то, что планирование деятельности предприятия осуществляется исходя из того, что окружение либо вообще не будет меняться, либо же в нем не будет происходить качественных изменений. Сигналом об отсутствии стратегии может служить и практика разработки программы действий, начинаемой с анализа внутренних возможностей и ресурсов строительной организации.
Это типичные признаки отсутствия стратегического управления. Ошибкой такого управления является желание экстраполировать существующую практику и существующее состояние окружения на много лет вперед. Стратегическое управление в каждый данный момент фиксирует, что организация должна делать в настоящем, чтобы достичь поставленных целей в будущем, исходя при этом из того, что окружение будет изменяться и условия жизни строительной организации будут изменяться тоже. При стратегическом управлении как бы осуществляется взгляд из будущего в настоящее, при этом определяются и осуществляются действия строительной организации в настоящее время, обеспечивающие ей определенное будущее, а не вырабатывается план или описание того, что организация должна будет делать в будущем.
Не следует также концентрировать все внимание на внутренних возможностях организации. При таком подходе очень часто оказывается, что организация не в состоянии достичь своих целей, так как их достижение принципиально зависит от возможностей, желаний и потребностей клиентов, а также от поведения конкурентов. Все, что может организация определить на основе анализа своих внутренних возможностей, - это какое количество про-
дукта она может произвести и какие издержки при этом она может понести. В то же время количество и цены реализуемой продукции определит рынок. Поэтому начинать планирование деятельности организации с анализа внутренних ресурсов и возможностей рационального использования этих ресурсов означает нарушение принципов стратегического управления.
В целом стратегическое управление можно представить как процесс принятия и осуществления стратегических решений, центральным звеном которого является стратегический выбор, основанный на сопоставлении собственного ресурсного потенциала строительного предприятия с возможностями и угрозами со стороны внешнего окружения, в котором оно действует.
Стратегия строительного предприятия, точнее, система стратегий, включающая ряд взаимосвязанных конкретных предпринимательских, организационных и трудовых стратегий, - стержень стратегического управления. Правильно выбранная стратегия является первым важнейшим результатом и в то же время эффективным механизмом стратегического управления, поскольку она направляет и мобилизует использование научно-технического, производственно-технологического, финансово-экономического, социального и организационного потенциалов компании в определенных направлениях, обещающих достижение успеха [1].
По своему существу, стратегия есть набор правил для принятия решений, которыми организация руководствуется в своей деятельности. Опытный специалист по проблемам бизнеса почти всегда различает за успехами предприятий ту или иную оригинальную стратегию.
Стратегическое управление не является обособленным, а представляет собой органическую часть системы управления компанией в целом. Цикл стратегического управления имеет долгосрочный период и включает в себя несколько циклов оперативного (среднесрочного) управления, а последнее -несколько циклов текущего (краткосрочного) управления, что обеспечивает непрерывность процесса реализации стратегии. Задачи управления в ходе реализации стратегии конкретизируются и передаются из контура стратегического управления в контур оперативного, а затем и в контур текущего управления. В силу этого, стратегическое, оперативное и текущее управление имеют единый по своей природе механизм (систему механизмов), включающий экономические, мотивационные, организационные и правовые элементы. Создание эффективного механизма управления является, наряду с разработкой стратегии, важнейшим результатом стратегического управления [1]. Стратегии и механизмы управления взаимно обуславливают друг друга: механизмы управления адаптируются к вновь формируемой стратегии, а при невозможности этого стратегия адаптируется к реальному механизму управления.
Задача стратегического управления состоит в том, чтобы постоянно ориентировать и переориентировать все виды деятельности строительного предприятия в направлениях, обеспечивающих его развитие и рентабельность. Исходящие от него импульсы воздействуют на все функции управления, т.е. оно способствует активной интеграции всех функций строительного
предприятия, а значит, и максимизации усилий в достижении корпоративных целей.
Возможности стратегического управления не безграничны. Существует ряд ограничений на его использование. Так, например, стратегическое управление не дает, да и не может дать точной и детальной картины будущего. Оно не может быть сведено к набору рутинных правил, процедур и схем. Для того чтобы в организации начал осуществляться процесс стратегического управления, необходимы большие усилия и определенные затраты времени и ресурсов. Важно иметь в виду и то, что при осуществлении стратегического управления резко усиливаются негативные последствия ошибок стратегического предвидения. К тому же зачастую при стратегическом управлении основной упор делается на стратегическое планирование, а на реализацию стратегического плана. Все это указывает на то, что и этот тип управления, равно как и все другие, неуниверсален для любых ситуаций и любых задач.
Другой, не менее важной составной частью стратегического управления является организационный механизм его функционирования. Организационный механизм представляет систему методов, способов и приемов формирования и регулирования отношений объектов с внутренней и внешней средой.
Понятие организационных механизмов связывается с объективностью действия тектологических и экономических законов, закономерностей и принципов, составляющих их основу и сущность и являющихся средством обеспечения необходимых результатов. Особенности организационных механизмов определяются характером действий по организации стратегического управления. Последние представляют собой:
❖ действия по образованию, созданию, формированию целого как совокупности взаимосвязанных и взаимодействующих частей, объединение которых обусловлено целями строения целого - управляющей системы;
❖ действия по формированию, созданию элементов (частей) целого как подсистем управляющей системы;
❖ действия по обеспечению внутренней упорядоченности, согласованности, взаимодействия более или менее дифференцированных и автономных частей управляющей системы;
❖ действия по приведению в соответствие управляющей системы и ее элементов со стратегической миссией, целями и характером объекта управления;
❖ действия по адаптации предприятия к внешней среде.
Таким образом, действия по организации стратегического управления можно представить как формирующие, упорядочивающие и регулирующие. Именно характер действий определяет методические подходы, методы и приемы, которые являются инструментами организационных механизмов. Это, прежде всего, методы разделения (расчленения) целого на элементы и методы соединения (сочетания, комбинирования), объединения. Первые ши-
роко представлены в организационных механизмах графическими методами, методами структуризации, эвристическими методами, способами оптимизации, матрицами взаимосвязей и зависимостей и др., вторые - сетевым методом планирования и управления, функционально-стоимостным анализом, методами оптимизации решений, графическими и эвристическими методами и т. п.
Итак, универсальными слагаемыми организационных механизмов являются методы и способы соединения и разъединения элементов системы и сочетания их с другими системами. При этом результативность этих действий может быть различной. Она зависит от свойств элементов: активностей и сопротивлений, которые отражают их отношения (их реакцию на соединение и разъединение).
А.А. Богданов, рассматривая сущность и содержание организационных механизмов, выделил в них три части: объект подбора, факторы подбора и базис подбора, при этом объект представляет собой то, что подвергается подбору, т. е. то, что формируется путем подбора. В качестве объекта и ее подразделения (составляющие); управляющая система предприятия и ее элементы [3].
Управляющая система как объект подбора имеет специфические особенности, которые должны учитываться при разработке механизма ее формирования. Первая особенность состоит в том, что управляющая система является субъектом управления конкретного предприятия, функционирующего в определенных условиях. Вторая особенность заключается в характере деятельности управляющей системы предприятия. Ее действия направлены как на выработку целей функционирования и развития предприятия, так и на организацию их реализации, контроль, мотивацию деятельности коллектива работников, а также на регулирование взаимодействия предприятия с объектами внешней среды. Третья особенность управляющей системы предприятия связана с ее многомерностью, необходимостью формирования поэлементного и структурного составов систем, а также проектирования процессов управления развитием по направлениям и сферам деятельности.
Факторы подбора представляют собой то, что воздействует на объект, сохраняя или разрушая его. Особенности управляющей системы как "объекта подбора" определяют и факторы, которые необходимо учитывать при осуществлении действий по соединению или разъединению ее элементов. Они могут быть внутрисистемными и внесистемными. Внутрисистемные факторы определяются особенностями объекта подбора. Например, для управляющей системы такими факторами являются ее состав и требования, предъявляемые элементами системы друг к другу. Так, используемые технические средства управления требуют и соответствующих знаний и умений кадров. Функциональный состав подразделений управляющей системы требует соответствующего профессионального и квалификационного состава управленческих работников, соотношений руководящих работников и исполнителей и др.
Внесистемные факторы подразделяются на внутренние и внешние. Внутренние факторы определяются особенностями того строительного пред-
приятия, для которого формируется управляющая система. Это, прежде всего, характер организационно-правовой формы предприятия, характер корпоративной схемы (наличие холдинга, дочерних предприятий, посреднических фирм и др.), уровень внутренней кооперации, комбинирования и специализации производственных подразделений, состав и характер внутренней инфраструктуры и т. д.
Внешние факторы отражают области соприкосновения, взаимодействия объекта подбора с другими системами. Эти факторы представляют собой возможные воздействия на объект подбора всех сегментов внешней среды: производственного, научно-технического, коммерческого, потребительского, ресурсного, финансового, трудового, сырьевого, топливно-энергетического, инфраструктурного. Особое значение в условиях рыночной экономики имеют факторы государственного воздействия: система налогообложения, таможенная политика, ценовая и др.
Третья составляющая организационных механизмов: базис подбора -это, по определению Богданова А.А., та сторона объекта, от которой зависит его сохранение или устранение, т.е. это то, что определяет возможность дееспособности системы в конкретных условиях. В понятие базиса входят, прежде всего, характер экономических отношений в стране, уровень технического развития производства в данной и других отраслях строительства, состояния науки в государстве, экономическая политика, проводимая в стране, уровень конкурентоспособности предприятия и т. п. [3].
Все действия по формированию, упорядочению и регулированию объекта должны согласовываться, сочетаться с концептуальной моделью объекта, базисом и факторами подбора. Можно различить три уровня согласования. Основой выделения их служат, по нашему мнению, три принципа сочетаемости: принцип совместимости, принцип соответствия и принцип соотносительности.
Основополагающим является принцип совместимости. Он определяет самое главное - возможность дееспособности системы в существующих условиях. При этом существующие условия определяются базисом подбора.
Дееспособность управляющей системы определяется возможностью выполнять главную функцию по постановке и обоснованию стратегической миссии строительного предприятия, ее долгосрочных и краткосрочных целей и задач, а также путей и способов их достижения.
Дееспособность управляющей системы возможна при условии сочетаемости ее с характером экономики и уровнем развития экономических отношений в стране, с правовым и организационным статусом строительных предприятий, при обеспечении возможности системы предвидеть и предварять, воспринимать и реагировать на воздействия внутренней и внешней среды, а также при соответствии управляющей системы достижениям техники, экономики, организации и социологии в области управления.
Примеров несовместимости управляющей системы с объектами управления, государственным управлением много. Так, уже с первых лет перестройки несовместимость систем управления с экономической политикой го-
сударства являлась серьезной причиной подрыва дееспособности предприятий. Переход экономики страны к рыночным отношениям поставил предприятия в сложные условия. Руководители и работники служб управления строительных предприятий не владели в то время методологией маркетинга, стратегического управления, предпринимательства и финансового кредитования, методами управления акционерным капиталом и другими инструментами. Организационные структуры управления соответствовали системе централизованного планового управления экономикой.
Принцип соответствия определяет как бы степень дееспособности управляющей системы ее результативность. Если на первом этапе формирования управляющей системы с позиций принципа совместимости устанавливаются схемы корпоративного управления, вид организационной структуры управления, обосновываются уровни управления, состав служб в ней, то на втором этапе с позиций принципа соответствия детализируются задачи формирования, обосновываются составы органов (комитеты, комиссии) стратегического управления, служб функционального управления, схем управления производственными отделениями. Для установления степени соответствия целесообразно использовать параметры факторов внутренней и внешней среды, внутрисистемных и внесистемных. Третий принцип формирования управления - принцип соотносительности позволяет установить необходимые количественные значения параметров управляющей системы. Например, такие параметры, как численность, профессиональный и квалификационный состав работников структурных подразделений, нормы управляемости, количество необходимых средств оргтехники и вычислительной техники по видам и подразделениям, контингенты подготовки кадров и повышения квалификации. Устойчивость результатов подбора и продолжительность дееспособности сформированной управляющей системы зависит от периодов развития и характера изменения среды. Среда может изменяться путем медленного или быстрого эволюционного развития (общественных отношений экономики, темпов технического развития) или путем революционных преобразований. При этом, чем консервативнее внесистемная и внутрисистемная обстановка, тем длительнее действенность подбора и тем более завершенным получается соответствие вырабатываемых форм с этой обстановкой. И что важно отметить: высшая степень соответствия данной среде означает несоответствие всякой другой среде. Эти выводы подтверждает опыт организации управления отечественными строительными предприятиями. Экономические реформы по переводу строительных предприятий на принципы самоокупаемости, самофинансирования и самоуправления, на новые условия планирования и стимулирования по показателям прироста объема реализации продукции и рентабельности дали хорошие результаты, однако принцип самоуправления предприятий противоречил государственной системе централизованного управления экономикой. Принципы подбора элементов систем определяют и методы организационных механизмов. Необходимость обеспечения совместимости, соответствия и соотносительности требует на каждом этапе формирования систем расчленения ее на элементы, а элементов на час-
ти таким образом, чтобы обнаружить сочетаемость или несочетаемость с базисом, внутрисистемными и внешними факторами. Это обстоятельство определяет широкое использование в методологии формирования нового объекта методов структуризации, декомпозиции, десегрегирования. Методы структуризации являются составляющими инструментами организационных моделей.
Усложнение объектов управления, их связей и взаимодействий с объектами внешней среды потребовали использования таких методических подходов решения организационных вопросов, которые, основываясь на методах расчленения проблем на элементы, включают в свой состав целый арсенал способов и приемов. Так, программно-целевой метод охватывает следующие способы и приемы:
1. Структурирование проблемы на подпроблемы и мероприятия в такой степени, которая позволяет раскрыть проблему. Выделение в ней подпроблем позволяет определить состав целереализующего комплекса.
2. Расчленение проблемы на задачи и мероприятия, что позволяет разработать программу решения проблемы.
3. Оценку приоритетности и последовательности выполнения мероприятий, что используется для разработки технологии выполнения работ по всей программе в виде сетевого графика, а также распределения ресурсов (инвестиций, материальных, трудовых) между организациями целереализующего комплекса.
4. Механизм управления выполнением комплексной программы решения проблемы, куда включаются методы оптимизации сроков выполнения работ, использования ресурсов, методы стимулирования и система санкций.
5. Организационную систему управления решением проблем в целом. На каждом этапе решения проблемы с помощью программно-целевой методологии широко используются эмпирические методы, методы экономико-математического моделирования, сетевые методы планирования и управления, регрессионного анализа, финансового анализа и инвестиционного проектирования.
Большой интерес в части решения комплексных проблем организации представляет функционально-стоимостной анализ. Методология функционально-стоимостного анализа в сочетании с методами оценки конкурентоспособности продукции может быть использована для организации и управления работами по достижению конкурентоспособного статуса строительного предприятия. Следует отметить, что и в этой методологии большое место занимает расчленение целого на элементы с последующим подбором таких частей, которые бы позволяли создать целое (продукт, объект, систему управления), совершенное по качеству и экономическим параметрам.
Таким образом, использование методического аппарата функционально-стоимостного анализа будет способствовать решению широкого круга сложных задач, связанных с разработкой более совершенной технологии,
обеспечивающей высокое качество и низкие затраты, с проектированием систем управления, организационных структур.
_Литература_
1. Акимов А.А. и др. Инновационно-инжиниринговые задачи структурной перестройки экономики. - СПб, 1997.
2. Алексеев Н. Эволюция систем и организационное проектирование // ПТ и ПУ, 1998, № 4.
3. Богданов А.А. Тектология (Всеобщая организационная наука), кн.1. - М.: Экономика, 1989.
