CC BY
133
Банковское дело
ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ФОРМИРОВАНИЯ БАНКОВСКОЙ СТРАТЕГИЧЕСКОЙ ПИРАМИДЫ
А.В. КАНАЕВ,
кандидат экономических наук, доцент кафедры теории кредита и финансового менеджмента экономического факультета Санкт-Петербургского государственного университета
В современных условиях успешное функционирование и развитие коммерческого банка в решающей степени зависит от правильной оценки его акционерами и менеджментом перспектив развития национального и международного рынков банковских услуг, а также трезвого анализа возможностей банка по сохранению и укреплению его рыночных позиций. В связи с этим значительно возрастает ответственность высшего руководства (совета директоров и старших менеджеров) за правильное определение приоритетных направлений развития банка, его стратегию.
При обсуждении стратегии совет директоров должен рассматривать альтернативы стратегического развития соответствующих направлений деятельности и подразделений банка, а также устанавливать основные целевые ориентиры на долгосрочную перспективу. При этом важно учитывать предложения, поступающие от подразделений банка, поскольку именно на их уровне происходит реализация принятых стратегий и разворачивается ежедневное соперничество с конкурентами за удержание рыночных позиций. Очевидно, что разработка стратегий выступает как «двухстороннее движение», все участники которого должны учитывать возможности и цели деятельности друг друга. Однако и здесь, как и в любом коллективном процессе, координирующая роль принадлежит высшему руководству как коллективному стратегу.
Вместе с тем в литературе, посвященной стратегическому менеджменту, на сегодняшний день отсутствует единство мнений относительно конкретной организации процесса выработки и согласования стратегических решений на всех уровнях управленческой иерархии, построения «стратегической пирамиды», что существенно ограничивает возможности по практическому использованию
ключевых стратегических идей. Действительно, можно встретить два диаметрально противоположных подхода к построению подобной пирамиды, представляющей собой определенную систему (каскад) упорядоченных стратегических решений, охватывающих все уровни организации (банка).
Первый из таких подходов получил исчерпывающую характеристику в работах А. А. Томпсона и А. Дж. Стрикленда (A.A. Thompson and A.J. Strickland). Их стратегическая пирамида включает четыре организационных уровня [1]:
1) корпоративная стратегия (corporation strategy) — стратегия для корпорации и сфер ее деятельности в целом, созданная для управления хозяйственным портфелем структурных подразделений корпорации;
2) деловая стратегия (business strategy) — стратегия для каждого отдельного подразделения (определенной сферы деятельности) корпорации, связанная с усилением его конкурентоспособности и сохранением конкурентных преимуществ;
3) функциональная стратегия (functionalstrategy) — стратегия для каждого ключевого функционального направления внутри определенной сферы деятельности (производственная стратегия, стратегия маркетинга, финансов и т. д.) в качестве стратегии действий по поддержке деловой стратегии и достижения целей подразделений;
4) операционная стратегия (operational strategy) — более узкая стратегия для ключевых оперативных (организационных) структурных единиц (заводов, торговых представительств и отделов внутри функциональных подразделений) при решении задач, имеющих стратегическую важность (закупки, запасы, транспортировка и т. д.).
Важной особенностью представленной пирамиды, по мнению Томпсона и Стрикленда, является то, что при надлежащем управлении благодаря взаимному влиянию верхних и нижних этажей корпорации может быть создана «идеальная взаимоусиливаемая структура». При этом они подчеркивают, что «поток данных о направлениях развития корпорации должен идти от высшего уровня к хозяйственным подразделениям и от них на функциональный и операционный уровень....Стратегия компании наполнена энергией в том случае, когда все ее части составляют единое целое. Это означает, что процесс создания стратегии в большей степени направлен сверху вниз, чем наоборот» [2]. Следует однако помнить, что процесс гармонизации целей и, соответственно, стратегий по уровням является очень длительным, сложным и весьма конфликтным процессом.
Второй подход представлен автором популярных в России работ Ричардом Кохом (Richard Koch). Он считает, что «концепции стратегии также могут применяться к многопрофильным компаниями с целью создания корпоративного преимущества вдобавок к конкурентным преимуществам, созданным стратегиями каждой бизнес-единицы, это, однако, амбициозное и редко реализуемое на практике намерение» [3]. В указанной работе автор стремится аргументировать свой тезис о том, что конкуренция ведется отдельными бизнес-единицами, а корпоративный центр чаще всего мешает этому процессу и разрушает гораздо больше стоимости, чем создает.
В целом следует отметить, что авторы идей, согласно которым создание стратегической пирамиды является малоперспективным делом и слабо влияет на эффективность деятельности отдельных бизнес-единиц, находятся в явном меньшинстве. Однако в лагере сторонников первого подхода, который можно назвать структурированным, или многоуровневым, подходом, также отсутствует единство мнений по поводу путей создания такой сложноорганизованной системы стратегических решений. Применительно к банкам можно указать на несколько версий построения стратегической пирамиды. Например, Ю. Масленченков выделяет два уровня и два вида стратегий [4]: 1) генеральная стратегия банка как миссия или концепция банка, т. е. исповедуемая банком общая философия, единое направление деятельности, то, чем банк хочет стать в будущем, к чему стремится в конечном счете, — модель его перспективного состояния; генеральная
стратегия банка — это план генеральной программы действий и распределения приоритетов и ресурсов для достижения глобальных целей;
2) стратегии развития банка (бизнес-стратегия) — развитие конкретного банковского бизнеса на основе применения системного подхода к решению задачи (достижению цели) при нестандартной ситуации на выбранном горизонте (интервале) планирования деятельности банка; стратегия развития банка — это план, который является результатом выработки решения по поводу целей кредитной организации относительно изменений в ней ресурсов, используемых для достижения этих целей и мероприятий, посредством которых будут осуществляться приобретение, использование и распределение данных ресурсов. Представленная характеристика стратегической пирамиды не дает четкой трактовки обеим стратегиям и в целом смешивает их с планами и программами. Вместе с тем ее можно считать полезным вкладом в научное обсуждение стратегических аспектов банковской деятельности в отечественной экономической литературе. К более поздним версиям структурированного подхода следует отнести вариант, предложенный И. А. Никоновой и Р. Н. Шамгуновым. Эти авторы под пирамидой стратегий понимают «вертикальное» сочетание четырех функциональных стратегий как составляющих рыночной корпоративной стратегии банка: финансовой, маркетинговой, управления персоналом и информационно-технологической стратегий [5].
В 1998 г. известные исследователи Томас Бэррел и Майкл Хиггинс ( Thomas Barrel and Michael Higgins) предложили оригинальную модель стратегического выбора, которая включает три направления или возможных стратегических подхода [6]:
1) выбор основной (стержневой) стратегии банка, используя которую он будет конкурентоспособным или обеспечит себе устойчивое конкурентное преимущество:
— экономии на издержках, или лидерство в ценообразовании;
— поставка наиболее качественных продуктов и услуг, или дифференциация;
— концентрация на рыночной «нише», или сегментирование;
2) выбор направления развития банка, его альтернативной стратегии деятельности: от «ничего не делать» и «отступить» до «проникать на
новые рынки» и «диверсифицировать деятельность»;
3) выбор метода, при помощи которого банк достигнет успеха: использование собственных ресурсов; приобретение филиалов и осуществление слияния и поглощения; создание стратегических альянсов.
В отечественной литературе можно встретить и упрощенный вариант данной модели, согласно которой разработка стратегии развития банка предполагает создание комплекса целевых программ, реализующих одну из трех указанных выше стержневых стратегий, обеспечивающих банку долгосрочное конкурентное преимущество [7].
Более «экзотическую» трактовку системы стратегических решений предложили Н. Е. Егорова и А. М. Смулов. В соответствии с масштабностью стратегических решений ими выделяются метас-тратегии, мезостратегии, микростратегии и элементарные (конкретизированные) стратегические решения [8]:
1) метастратегия — это комплекс взаимосвязанных мезостратегий, определяющих развитие группы ключевых (профилирующих) сфер банковской деятельности, имеющих кардинальное значение для функционирования кредитной организации. К основным профилирующим сферам банковской деятельности можно отнести кредитование, инвестирование (производственное и финансовое), депозитную деятельность и пр.; к непрофилирующим — менеджмент, социальную, интеграционную, организационную и другие сферы.
2) мезостратегия, или собственно стратегия — это основной результат стратегического планирования, описывающий процесс развития банка в одной из рассматриваемых сфер деятельности (не обязательно профилирующей) и, как правило, представимый в виде некоторого набора микростратегий в этой сфере.
3) микростратегия — это составной элемент мезостратегии, определяющий развитие отдельного аспекта рассматриваемой сферы банковской деятельности.
Очевидно, что за представленной лингвистически яркой формой скрывается давно известный в науке подход. Необходимость введения новых терминов нам представляется не столь очевидной, поскольку оно не ведет к углублению понимания сущности банковских стратегий. В этой связи гораздо большего внимания заслуживает подход известного американского исследователя Джозефа
Синки (Joseph Sinkey), который подчеркивал, что более широкая точка зрения на стратегическое планирование «включает как стратегию бизнеса, так и корпоративную стратегию, согласно которой ее план ориентирован на рынок управления корпорациями. Для компаний, которые занимаются только одним видом деятельности, две эти стратегии совпадают, однако для компаний со многими видами деятельности (такими как крупные банковские холдинговые компании, БХК) необходимы как стратегия бизнеса, так и корпоративная стратегия» [9].
Как нам представляется, множественность подходов к формированию стратегической пирамиды связана с различной трактовкой самого понятия «стратегия». Для того чтобы обосновать нашу версию системы стратегических решений, следует кратко остановится на характеристике данного управленческого и экономического феномена.
Основные подходы к определению стратегии. Дать точное определение стратегии достаточно сложно, поскольку в настоящее время этот термин еще не получил однозначной трактовки. Ясной является этимология этого понятия, но не его современное экономическое содержание.
В европейские языки термины «стратегия» и «тактика» попали из византийских военных сочинений — «тактик» («xaKxiKÓv», от греч. тйддо — строить войска) и «стратегик» («orpainyiKÓv», от греч. arpaióg — войско и ayo — вести). Наиболее ранними военными трактатами являются «Рассуждения о стратегии» («Етратцуш0д Áóyog», ок. 50) философа-платоника Оносандра и сочинения последователей стоической философии Элиана Тактика «Теория тактики» («Тактхщ Qempía», 106—107) и Флавия Ар-риана «Искусство тактики» («Техрц тактжц», 137).
В экономической и управленческой литературе данный термин приобрел значительно более мирную трактовку. Однако разброс мнений и подходов здесь чрезвычайно широк — от простых и самых общих определений до сложных конструкций (концепций). К первым можно отнести определение В. С. Соловьева, по мнению которого стратегия представляет собой «основное, ведущее направление движения для поэтапного достижения каких либо целей» [10]. Кратко определил стратегию также шведский ученый Бенгт Карлофф (Bengt Karloff), который писал: «Стратегия представляет собой обобщенную модель действий, необходимых для достижения поставленных целей путем координации и распределения ресурсов» [11].
Наглядным примером широкой трактовки стратегии является определение, предложенное
в 1980 г. известным американским исследователем Кеннетом Р. Эндрюсом (Kenneth R. Andrews): «Корпоративная стратегия — это паттерн принятия решений, который определяет и раскрывает задачи и цели фирмы, задает ее основную политику и планы реализации поставленных целей, определяет сферу бизнеса, в которой сосредоточена основная деятельность компании, тип экономической и человеческой организации, которого придерживается или к которому склонна данная корпорация, а также природу экономических и внеэкономических достижений, которые она намеревается предложить акционерам, наемным служащим, покупателям и обществу в целом» [12].
К данному классу также относится концепция известного канадского экономиста Генри Минцбер-га [13] (Henry Mintzberg), который утверждает, что стратегия требует нескольких, а именно пяти определений (так называемая концепция пяти «п»).
1. План (plan) [14]. Стратегия выступает как план высшего руководства по достижению долгосрочных результатов, соответствующих целям и задачам фирмы.
2. Прием (ploy — уловка). Стратегия представляет собой ловкий прием, особый и искусный маневр, предпринимаемый с целью перехитрить соперника или конкурента. Это краткосрочная и гибкая стратегия, подчиненная ограниченным целям. По форме она близка к стратегиям, используемым в спортивном противоборстве.
3. Поведенческая модель (pattern of behavoir). Здесь стратегия — это принцип поведения или следование некоей модели поведения. Такие стратегии могут быть неосознанными или спонтанными, т. е. осуществляемыми без предварительно выработанного плана.
4. Позиция по отношению к другим (position in respect to others). Стратегия представляет собой создание посредством разнообразных действий уникальной и ценной позиции по отношению к конкурентам или ее позиции на рынке (например, по отношению к покупателям).
5. Перспектива (perspective). В качестве перспективы стратегия представляет собой курс, нацеленный на изменения в самой компании ради ее успешного будущего.
Приведенная концепция представляет собой весомый вклад в теорию стратегического управления, она подвела итог длительного периода исследования теории и практики разработки и реализации стратегий. Выделенные Г. Минцбергом определения стратегии, рассмотренные в сово-
купности, позволяют достаточно близко подойти к раскрытию содержания этого понятия. Вместе с тем данную концепцию можно расширить за счет введения ряда новых характеристик стратегии, которая объективно представляет собой сложный и многоаспектный управленческий и экономический феномен. Сохраняя традицию, продолжим указанный ряд определений. Постараемся выбрать те из них, в которых русские и английские термины начинаются на букву «я» и «p» соответственно.
6. Процедура (procédure of decision-making). На практике разработка и реализация стратегии означает последовательность принятия решений и осуществления практических шагов, объединенных неким общим замыслом и образующих в совокупности некую линию поведения компании, ее курс. Так, по мнению американских исследователей Л. Фаэйя и Р. Рэндела (L. Fahey and R. Randel), «стратегия — это всегда серия решений, действий и событий, связанных с масштабом действий, обликом и целями» [15]. В данном контексте целесообразно вспомнить одно из ранних и некогда популярных в литературе определение стратегии, данное Игорем Ансоффом (IgorAnsoff): «По своему существу стратегия есть набор правил для принятия решений, которыми организация руководствуется в своей деятельности» [16].
7. Программа (program). «Стратегия, — пишут В. Д. Маркова и С. А. Кузнецов, — это генеральная программа действий, выявляющая приоритеты проблем и ресурсы для достижения основной цели. Она формулирует главные цели и основные пути их достижения таким образом, что предприятие получает единое направление движения» [17]. Эту точку зрения разделяют И. А. Никонова и Р. Н. Шамгунов, для которых стратегия — это «программа действий, направленных на формирование и удержание долговременных конкурентных преимуществ на целевых рынках» [18].
8. Политика (policy). По мнению Джонатана Чаркчэма (Jonathan Charkham), стратегия представляет собой модель долгосрочных политик, предназначенных для осуществления банковских целей (the design of longer-term policies to pursue the bank's aims) [19].
Более точно следует говорить о стратегии как об осуществлении политики (policy performance), или о политическом руководстве (political direction) компанией (банком) со стороны ее собственников и высшего менеджмента — как о реализации их экономической власти (powerrealization, implementation) и интересов. Здесь стратегия выступает в своем
изначальном проявлении как составной элемент экономической (хозяйственной) политики и как деятельная реализация властных полномочий руководства компании. Под экономической политикой (от греч. поктка — государственные или общественные дела, от nékiq—государство) мы понимаем организационную ирегулятивно-контрольную сферу деятельности руководства компании, связанную с использованием экономической власти как формы влияния. Власть в данном контексте является важнейшим координирующим и связующим началом во всех управленческих и производственно-коммерческих процессах.
Подобная властно-политическая концепция стратегии генетически восходит к ее изначальной военно-политической трактовке, представленной в трудах классиков военной науки. Наибольшее влияние на развитие последней оказало главное сочинение немецкого военачальника Карла фон Клаузевица «О войне» (« Vom Kriege»). Как и его предшественники, он рассматривал вопросы стратегии и тактики в свете раскрытия природы, движущих сил и целей войны. Война, по мнению Клаузевица, «есть орудие политики; она неизбежно должна носить характер последней; ее следует мерить мерой политики. Поэтому ведение войны в своих главных очертаниях есть сама политика, сменившая перо на меч...» [20]. Взгляды К. Клаузевица на стратегию отразили опыт широкомасштабных военных компаний в Европе конца XVIII—начала XIX вв. Он указал на тесную связь стратегии и тактики: «Итак, согласно нашему делению, — писал Клаузевиц, — тактика есть учение об использовании вооруженных сил в бою, а стратегия — учение об использовании боев в целях войны» [21]. Центральной, решающей задачей полководца Клаузевиц считал организацию генерального сражения, под которым он подразумевал «бой главной массы вооруженных сил. с полным напряжением сил за полную победу» [22].
Тем самым в рамках своей теории войны Клаузевиц исследовал внутреннюю связь между политикой и стратегией, стратегией и тактикой, а также обусловленность военных успехов устройством и качеством войск, искусством военачальников в проведении генерального сражения. Подобная трактовка войны и военного искусства позволяет утверждать, что Клаузевиц, по сути, первым в истории сформулировал применительно к военной теории принцип детерминизма (от лат. determino — определяю) как исходное положение об объективной закономерной взаимосвязи и причинной обусловленности социально-экономических и
военно-политических явлений. Будет справедливо назвать положение об обусловленности войны и ее стратегии военно-политическими причинами и подчинении тактики стратегии принципом стратегического руководства Клаузевица, или просто «принципом Клаузевица». Это не просто дань уважения крупнейшему военному теоретику, но и результат активного использования наследия Клаузевица в теории и практике менеджмента. Свидетельством этого служит получившая широкую известность монография «Стратегия управления по Клаузевицу» («Clausewitz on strategy»), изданная в 2001 г. Институтом стратегии Бостонской консалтинговой группой (Boston Consulting Group) [23].
По нашему мнению, именно принцип детерминизма Клаузевица должен лежать в основе формирования стратегической пирамиды корпорации (банка). Последовательное использование указанного принципа, как нам представляется, предполагает создание более полной версии описанного выше структурированного подхода к формированию стратегии коммерческого банка. Предлагаемая нами версия может быть названа комплементарным подходом. Он предполагает, что стратегические решения должны образовывать систему взаимосвязанных (комплементарные) решений, охватывающих все подразделения и уровни управления банка. К ним относятся:
I. Решения, связанные с выбором стратегического направления развития (профиля бизнеса) банка и его товарно-рыночных инвестиций (базовых продуктов/услуг и рынков) — корпоративная, или инвестиционная, стратегия. Здесь также принимаются решения, связанные с расширением (сокращением) деятельности банка, и решения, касающиеся его глобального развития.
II. Решения, связанные с действиями отдельных стратегических бизнес-единиц (СБЕ) и крупных подразделений банка — конкурентные стратегии, называемые также генерическими, или деловыми, стратегиями.
III. Решения, связанные с выбором направлений деятельности центральных функциональных (штабных) подразделений банка, обеспечивающих реализацию корпоративной и конкурентной стратегий — функциональные стратегии. В ряде случаев целесообразно разрабатывать более узкие операционные стратегии для отдельных ключевых операционных структурных подразделений, действующих на растущих рынках.
I. корпоративная стратегия (стратегия товарно-рыночных инвестиций). Стратегические решения,
связанные с профилем или характером бизнеса банка как специализированного или универсального финансового института, а также с выбором модели его развития (экспансия или фокусировка), принимаются на уровне высшего руководства банка и являются, в силу этого, по преимуществу инвестиционными. Это означает, что выбор того или иного продукта или рынка важен не сам по себе, но обязательно предполагает распределение или перераспределение наличных финансовых ресурсов, а также принятие решений о внешних заимствованиях или увеличении собственного капитала. Поэтому часто корпоративную стратегию именуют портфельной стратегией. Такой подход означает, что высшее руководство периодически обязано принимать принципиальное решение по поводу доходности и структуры своего портфеля — какие бизнесы (СБЕ) приобретать или создавать, развивать или поддерживать на достигнутом уровне, а какие сокращать или вообще ликвидировать. Кроме того, руководство банка должно учитывать возможность выхода на мировые рынки и развития международных операций. Здесь речь идет о выборе глобальной стратегии. Но и она связана в первую очередь с инвестициями.
Важнейшие решения, связанные с разработкой корпоративной стратегии, включают принятие тройственного инвестиционного решения «профиль — масштаб — структура»:
1. Определение стратегического направления, или профиля бизнеса (его базовых продуктов/услуг и рынков). Прежде всего руководству банка следует определиться с выбором профиля банка как специализированного или универсального финансового института. От этого выбора будет зависеть весь дальнейший каскад инвестиционных, организационных и технологических решений. Здесь происходит формирование «генетического кода» банка, который в дальнейшем будет определять масштаб и структуру банковского бизнеса — объем необходимых инвестиций и организационную структуру банка. Поэтому выделенные нами три уровня стратегических решений, принимаемых в рамках выработки корпоративной стратегии, следует рассматривать как взаимосвязанные элементы единой системы.
Существует несколько аспектов, которые банк должен учитывать при принятии решения относительно продуктов и рынков:
1) категории продуктов и категории рынков. Банку необходимо правильно позиционировать свой бизнес — принять решение о том, какие виды
продуктов и услуг он собирается предлагать и каким категориям клиентов. При выборе рынков он должен рассмотреть их географическое месторасположение, а также возникающие при этом риски инвестирования.
2) продуктовые и рыночные портфели. Решения, связанные с выбором продуктов и рынков, должны включать вопрос о портфеле продуктов. Степень концентрации или, наоборот, уровень охвата рынков также имеет важное значение. Широкий портфель (присутствие во многих секторах рынка данных продуктов/услуг) дает возможность противостоять спаду в данном секторе, а также использовать преимущества других сфер деятельности банка. И, наоборот, узкий портфель позволяет руководству банка концентрировать свое внимание и развивать профессиональное знание в узкой сфере деятельности.
В качестве примера можно привести стратегию голландской кооперативной финансовой группы Rabobank, которая специализируется на работе с сельхозпроизводителями и предприятиями пищевой промышленности. В этом направлении она стремится занять лидирующие международные позиции. Группа оказывает розничные банковские и страховые услуги в сельской местности в Голландии и за ее пределами, она активно приобретает и вступает в стратегические альянсы с национальными специализированными банками (ирландским ACC Bank и американским Farm Credit Services) в рамках принятой сельской банковской концепции (country banking concept) [24].
2. Определение масштаба деятельности. Высшее руководство сталкивается с необходимостью установления инвестиционных приоритетов и направления корпоративных ресурсов в наиболее привлекательные сферы деятельности или прекращения некоторых видов деятельности как нерентабельных, а также с вопросами укрепления существующих деловых позиций, приобретения новых бизнесов, созданием стратегических альянсов. В связи с этим выделяют три стратегических направления:
Стратегия роста (экспансии). Рост банка возможен за счет внутренних (инвестиции в расширение деятельности существующих СБЕ или основных подразделений) или внешних (приобретение новых единиц) источников. Внутренний рост осуществляется, как правило, в форме создания новых или изменения существующих продуктов/ услуг. Внешний рост обычно происходит в форме диверсификации, когда банк приобретает (погло-
щает) новые для него бизнесы. Основной стимул поглощений — возможность быстрого выхода на новые сегменты рынка или предоставление новых продуктов на существующих рынках. Слияния и поглощения являются эффективной стратегией и в тех случаях, когда инициирующий их банк, планирующий расширение своего бизнеса, испытывает недостаток в квалифицированном персонале или стремится избежать дополнительных расходов для создания собственных подразделений. Так, в Великобритании возможности проникновения на новые рынки и достижения экономии в издержках побудили к объединению многие банки и строительные общества (building societies). Диверсификация возможна также за счет самостоятельной разработки и внедрения новых продуктов/услуг для новых рынков.
Стратегия стабилизации (устойчивое состояние), или стратегия паузы предполагает ограничение банком масштабов деятельности, переход к медленному контролируемому развитию. Эта стратегия предполагает концентрацию внимания высшего руководства банка на сокращении издержек и усилении интеграции деятельности СБЕ в целях достижения синергетического эффекта и общего повышения эффективности деятельности.
Стратегия экономии означает, что банк вынужден проводить широкую реорганизацию своего бизнеса либо даже продажи его части. Эта стратегия связана с уменьшением масштабов деятельности банка (downsizing), она часто ведет к сокращению числа подразделений банка и штатов. Поэтому такая стратегия часто ведет к усилению специализации, или «рефокусировке» традиционного бизнеса. Так, британская группа Barclays продала свою дочернюю инвестиционно-банковскую компанию BZW и сфокусировалась на розничном бизнесе.
Определенным синтезом второго и третьего вариантов стратегического выбора может служить стратегия восстановления, или разворота (turnaroundstrategy), которая характерна для компаний и банков, находящихся в сложном и постепенно ухудшающемся положении, для кардинального изменения и восстановления рыночных позиций. В банковской сфере такую стратегию вынужден был применить Dresdner Bank, который во втором квартале 2002 г. разработал специальную программу «Turnaround-2003», реализация которой затянулась до настоящего времени.
3. Определение структуры бизнеса (портфельной стратегии). Каждый банк, имеющий в своем составе ряд СБЕ, должен определиться с перспективой
развития каждой из них, т. е. определить структуру своего портфеля и тем самым структуру бизнеса в целом. Для этого руководство банка определяет приоритеты распределения (перераспределения) ресурсов между СБЕ. Для каждого вида деятельности и сегмента рынка существуют пять базовых вариантов инвестирования/дивестирования банковского капитала. Банк может поставить цель: 1) выхода на новый для него сегмент рынка; 2) роста операций на существующем сегменте; 3) сохранения своих рыночных позиций путем стабилизации операций, 4) перехода к извлечению средств из бизнеса и отказа от дальнейших инвестиций (так называемое «доение» бизнеса); или 5) выхода с рынка.
4. В дополнение к перечисленным товарно-рыночным инвестиционным стратегиям банк может выбрать еще одно, относительно самостоятельное, стратегическое направление — глобализацию. Речь идет о выходе на международный финансовый и банковский рынки. В целом глобализация представляет собой определенный вариант стратегии роста, но здесь возникает много специальных вопросов, которые требуют особого внимания и проработки. В зависимости от конкретных видов деятельности, которые банк считает целесообразным концентрировать в одном месте (как правило, в головном офисе) или распределять по разным рынкам и СБЕ, а также масштабов их координации друг с другом, глобальная стратегия может принимать различные формы и, соответственно, требовать разных размеров инвестирования.
В качестве примера следует назвать стратегию британского Barclays Bank, который в рамках плана по развитию розничного бизнеса как основной сферы деятельности (модель экспансии в рамках специализации — Примеч. авт.), стремится реализовать следующие амбициозные цели [25]:
а) расширить предоставление своих базовых услуг (продолжить рост бизнеса в Великобритании);
б) расширить региональное и глобальное присутствие в избранных сферах; в) расширить присутствие в Западной Европе — построить и расширить розничный и корпоративный бизнес; г) занять ведущие позиции в Великобритании и Западной Европе в области управления активами для богатых клиентов; д) добиться роста инвестиционного и карточного глобального бизнеса.
Сходную стратегию выработала бельгийская финансовая группа Fortis [26]. Ее стратегия включает: а) повышение эффективности бизнеса в странах Бенелюкса путем более четкого фокуси-
рования на существующих клиентских сегментах;
б) расширение активности в Европе на избранных рынках в целях достижения лидирующих позиций;
в) расширение активности в США и Азии.
II. Конкурентные (деловые) стратегии—решения и основанные на них действия, направленные на сохранение и усиление конкурентных преимуществ отдельных бизнес-единиц на выбранных рынках. Эти решения касаются долгосрочных действий отдельных СБЕ и крупных подразделений банка — их непосредственного участия в конкурентной борьбе. Поэтому данная стратегия и получила название конкурентной (иногда ее также называют деловой, или бизнес-стратегией). Важно помнить, что решения и действия, определяющие позиции банка на выбранных рынках по отношению к ее конкурентам, принимаются в рамках выбранной корпоративной стратегии. Такие стратегии, по сути, являются средствами достижения корпоративных стратегических целей. В основе разработки деловых стратегий лежит концепция родовых (генерических) стратегий (generic strategies) М. Портера. Согласно данной концепции конкурентное преимущество возникает в результате выбора одной из трех основных линий поведения [27]:
— стратегия дифференциации — создание у покупателя чувства убежденности, что продукт компании превосходит подобный продукт конкурентов; данное обстоятельство позволяет ей предлагать более высокие цены;
— стратегия лидерства по издержкам — достигнув низких затрат на производство, компания может получит высокие прибыли при низких ценах;
— стратегия фокусирования — применение стратегии дифференциации или стратегии лидерства по издержкам на узкопрофильных сегментах рынка (возможно только на одном сегменте).
Данная модель генерической стратегии стала важным аналитическим инструментом формирования стратегий. Теоретики и банковские практики также взяли на вооружение эту модель и положили ее в основу конкретных научных и практических разработок. Например, английский Barclays Bank в своей стратегии четко указал на намерение активно расширять спектр высококачественных услуг и продуктов для клиентов с высокими доходами и об отказе от снижения тарифов для достижения конкурентного преимущества, свое нежелание быть «истребителем цен» (price fighter).
III. Функциональные и операционные стратегии — решения, связанные с выбором основных направлений деятельности подразделений банка,
обеспечивающих реализацию стратегий более высокого уровня. По сути, это поддерживающие стратегии. Функциональные стратегии разрабатываются и реализуются отдельными центральными функциональными (штабными) структурными подразделениями, обслуживающими все СБЕ или отдельные из них. Операционные стратегии разрабатываются ключевыми операционными подразделениями банка, связанными с оказанием отдельных видов специализированных услуг (кредитные карты, инвестиционные операции, ипотечные кредиты, пенсионные планы и т. п.) или обслуживанием отдельных категорий клиентов, например частных лиц с высокими доходами (управление активами).
Деятельность функциональных подразделений связана с разработкой и внедрением новых продуктов/услуг и систем обслуживания, информационных технологий, маркетинговых подходов и моделей и т. п. В качестве примера можно привести инновационную стратегию и стратегию информационных технологий. В этих областях банки ведут активную работу по внедрению различных электронных услуг. К последним относятся Интернет-банкинг (проведение операций в международной Интернет-сети), мобильный банкинг (проведение операций с использованием сотовых телефонов). Например, немецкий Deutsche Bank разработал стратегию многоканального распространения продуктов и услуг: прямые контакты по всем продуктам с одним сотрудником и вне центрального офиса; контакты через киоски и финансовые магазины (financial shops); онлайновые и телефонные услуги, в том числе через мобильный телефон (handy banking); доступ к многим услугам в течение 24 часов [28].
Важное место в маркетинговой стратегии банка занимают вопросы управления взаимоотношениями с клиентами. В современных условиях, когда резко обостряется конкурентная борьба за клиента, одним из перспективных направлений деятельности банка является разработка стратегии удержания клиентов [29] и внедрение систем управления взаимоотношением с клиентами (Customer Relationship Management — CRM). Целью создания и внедрения систем CRM является повышение эффективности бизнес-процессов, направленных на привлечение и удержание клиентов, организация взаимодействия банка и его клиентов для предоставления персонифицированных финансовых продуктов/услуг.
Операционные стратегии также вносят свой вклад в выполнение корпоративной стратегии
банка. Многие подразделения банка действуют на развивающихся рынках и часто оказываются, образно говоря, на «острие атаки». В силу этого их деятельность имеет долгосрочный и конкурентный характер и связана с привлечением значительных дополнительных ресурсов. Поэтому решения о направлениях деятельности банка в данных секторах рынка носят не тактический, а стратегический характер. В качестве примера можно назвать карточные стратегии банка. На определенном этапе развития высшее руководство совместно с руководителями СБЕ и операционных подразделений должны принять стратегическое решение, определиться с общим направлением деятельности банка в карточном бизнесе. Существует несколько операционных карточных стратегий:
— стратегия развития эквайринговых операций— преимущественное обслуживание карт клиентов, эмитированных другими банками;
— стратегия полного пакета услуг — самостоятельная эмиссия карт и предоставления полного пакета услуг в рамках программы перекрестных продаж корпоративным клиентам банка (эк-вайринг, зарплатные проекты, банкоматы для сотрудников, корпоративные и кредитные карты для наиболее состоятельных сотрудников и руководства и т. п.);
— стратегия современного розничного карточного бизнеса — ориентация на все категории частных клиентов с упором на обслуживание высокодоходных групп населения.
На сегодняшний день указанные стратегии являются базовыми и практически все карточные проекты, реализуемые банками, являются, по сути, определенной их комбинацией.
Обычно функциональные подразделения имеют, а операционные подразделения могут иметь самостоятельные бюджеты и планы, которые составляются с учетом планов и стратегий более высокого уровня и призваны вносить свой вклад в выполнение последних. Функциональные и операционные стратегии обеспечивают:
1) реализацию корпоративной и конкурентной стратегий посредством решения общих задач: управление рисками; осуществление политики общего брэнда; проведение единой кадровой политика; реклама и имидж; создание единой технологической платформы;
2) разработку и внедрение новых продуктов/ услуг или технологий: внедрение информационных технологий; осуществление комплексной автоматизации процессов; создание системы управления
клиентскими отношениями. Вовлеченные в эту работу подразделения призваны обеспечить «технологический» прорыв на выбранных стратегических направлениях в рамках портфельных стратегий.
В целом, стратегические решения всех уровней (см. таблицу) — это решения о том, как в долгосрочной перспективе обеспечить сбалансированный круг (портфель) продуктов/услуг, поддерживаемый необходимыми инвестициями и подкрепленный организационными и технологическими усилиями, позволяющий достичь устойчивых конкурентных позиций и высокой стоимости банка для его владельцев.
Система стратегических решений и уровни реализации стратегии
Решения корпоративного уровня Каким бизнесом мы хотим заниматься и на каких рынках? I. Корпоративная стратегия (стратегия товарно-рыночных инвестиций): 1. Определение стратегического направления — профиля бизнеса (его базовых продуктов/услуг и рынков) 2. Определение масштабов бизнеса: 1) рост; 2) стабилизация; 3) экономия. 3. Определение структуры бизнеса (портфельной стратегии): а) удержание (защита) позиций; б) проникновение; в) увеличение (рост) доли рынка; г) жатва («доение») бизнеса; д) выход с рынка. 4. Глобальная стратегия
Решения уровня бизнес-единиц (подразделений) Как мы собираемся конкурировать? II. Конкурентные стратегии (деловые стратегии): дифференцирования; снижения издержек; фокусирования.
Решения функционального (операционного) уровня Как следует поддерживать стратегию бизнес-единиц? III. Функциональные и операционные стратегии (поддерживающие стратегии): инноваций; информационных технологий; маркетинга; управления кредитом; управления рисками; управления пассивами и активами; управления персоналом.
Литература
1. Томпсон А. А., Стрикленд А. Дж. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии: учеб. для вузов / Пер. с англ.; под ред. Л. Г. Зайцева и М. И. Соколовой. М.: Банки и биржи, ЮНИТИ. 1998. С. 73-85.
2. Там же С. 86-87.
3. Кох Р. Стратегия. Как создавать и использовать эффективную стратегию. 2-е изд. СПб.: Питер, 2003.С. 25.
4. Масленченков Ю. С. Технология и организация работы банка: теория и практика. М.: ДеКа, 1998. С. 73 - 76.
5. Никонова И. А., Шамгунов Р. Н. Стратегия и сто -имость коммерческого банка. — М.: Альпина Бизнес Букс. 2004. С. 22.
6. Банковское дело: стратегическое руководство. М.: Консалтбанкир, 1998. С. 42—46.
7. Управление деятельностью коммерческого банка (банковский менеджмент) / Под ред. О. И. Лаврушина. М.: Юристъ, 2002. С. 92.
8. Егорова Н. Е., Смулов А. М. Предприятия и банки: взаимодействие, экономический анализ, моделирование: учеб.-практ. пособие. М.: Дело. 2002. С. 40 — 41.
9. Синки Дж. мл. Управление финансами в коммерческих банках / Пер. с англ. 4-го перераб. изд.; под ред. Р. Я. Левиты, Б. С. Пинскера. М.: Catallaxy, 1994. С. 360.
10. Соловьев В. С. Стратегический менеджмент: учебник. Ростов-на-Дону, Феникс, 2002. С. 66.
11. Карлофф Б. Деловая стратегия / Пер. с англ.; под ред. В. А. Приписнова. М.: Экономика, 1991. С. 148.
12. Цит. по: Минцберг Г., Куинн Дж. Б., Гошал С. Стратегический процесс / Пер. с англ. под ред. Ю. Н. Каптуревского. СПб.: Из-во ПИТЕР, 2001.С. 76.
13. Минцберг Г., Альстрэд Б., Лэмпел Дж. Школы стратегий / Пер. с англ.; под ред. Ю. Н. Каптуревского. — СПб.: Из-во ПИТЕР, 2000. С. 16 — 20.
14. Далее в скобках указываются английские эквиваленты важнейших из приводимых терминов и понятий.
15. ФаэйЛ., Рэндел Р. Курс МВА по стратегическому менеджменту / Пер. с англ.; — М.: Альпина Паблишер, 2002. С. 59.
16. Ансофф И. Стратегическое управление / Сокр. пер. с англ.; под ред. Л. И. Евенко. М.: Экономика, 1989. С. 68 - 69.
17. Маркова В. Д., Кузнецов С.А. Стратегический менеджмент: Курс лекций. М.: ИНФРА-М, 2001. С. 6.
18. Никонова И. А., Шамгунов Р. Н. Стратегия и стоимость коммерческого банка. М.: Альпина Бизнес Букс, 2004. С. 22.
19. Charkham J. Guidance for the Directors of Banks and Other Financial Institutions. The World Bank Publication. Washington. 2003. P. 1.
20. Клаузевиц. О войне. В 2 т. Т. II. М.: Гос. Воен. Издат, 1936. С. 383.
21. Там же. Т. I. С. 111.
22. Там же. Т. I. С. 14.
23. Гикзи фон Т., Отингер фон Б., Бассфорд К. Стратегия управления по Клаузевицу. М.: Альпина Паблишер, 2002.
24. Rabobank Group. Annual Report 2003. P. 12.
25. Barclays Plc. Annual Report 2002. Business Description. P. 90.
26. Fortis. Annual Review 2002. P. 8.
27. Кэмпбел Д., Стоунхаус Дж., Хьюстона Б. Стратегический менеджмент: учебник / Пер. с англ. Н. И. Алмазовой. М.: Проспект, 2003. С. 130.
28. См. Бизнес и Банки. 2000. № 20 - 21. С. 23.
29. Шеффер Г. Банки Германии: Стратегия удержания клиентуры // Бизнес и Банки. 2000. № 25 - 27.
Подписка «UBRARy.RU
Теперь журналы Издательского дома «Финансы и Кредит» стали доступны в электронном виде в Научной Электронной Библиотеке (eLIBRARY.RU).
На сайте eLIBRARY.RU можно оформить годовую подписку на текущие и архивные выпуски журналов, приобрести отдельные номера изданий или статьи.
