CC BY
67
УДК: 65.012.25
Одинцова М.А.
Аспирант, Московский государственный университет приборостроения и информатики.
ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ НА
ПРЕДПРИЯТИИ
Аннотация
В современных условиях жесткой конкуренции рост доходов, устойчивое положение на рынке, повышение производительности не мыслимы без грамотного и комплексного планирования и управления предприятием. Стратегическое планирование задает перспективные направления развития предприятия, определяет и объединяет в единую систему основные виды его деятельности. В статье рассмотрены понятие и этапы стратегического планирования.
Переход к рыночным отношениям определил новый подход к развитию предприятия. В условиях командно-административной экономики государство задавало цель, задачи и параметры функционирования предприятия, а успех зависел от рациональной организации производства продукции (услуг), обеспечивающей снижение издержек за счет выявления внутрипроизводственных резервов, повышения производительности труда и эффективного использования всех видов ресурсов.
Новизна подхода заключается в том, что предприятие рассматривается как открытая система, а эффективность функционирования определяется тем, насколько удачно предприятие приспосабливается к своему внешнему окружению, сумеет ли оно поставить перед собой цели и выстроить пути их достижения, удастся ли ему своевременно распознать угрозы и не упустить возможности.
Сегодня стратегическое планирование — одна из функций управления, которая представляет собой процесс выбора целей организации и путей их достижения [1]. Стратегическое планирование определяет основные цели и направления действий организации, обеспечивает достижение выбранных целей путем использования имеющихся преимуществ и создания новых [2].
Стратегическое планирование включает в себя следующие аспекты: экономические, политические и социальные факторы, потребности покупателей, действия конкурентов, научно-технологические изменения и т.д. Долгосрочные цели предприятий в стратегическом планировании уже не являются отображением условий текущей деятельности отдельных предприятий, а оказываются результатом анализа изменений в его внешней и внутренней среде. Концепция стратегического планирования позволяет выработать комплекс методов и средств, обеспечивающих адаптацию предприятий к быстроменяющимся условиям, дает возможность своевременно на них реагировать [3].
Стратегическое планирование представляет собой непрерывный процесс. Это обусловлено тем, что на практике не всегда можно достаточно точно определить, например, тактические цели; а внешняя обстановка современной организации весьма изменчива и заставляет постоянно корректировать не только текущие действия, но и стратегические направления работы. Таким образом, стратегическое планирование — постоянно повторяющийся замкнутый цикл, который ни на минуту не приостанавливается и постоянно реализуется в организации [2]. Структура стратегического управления представлена на рис.1.
Рис.1 Процесс стратегического управления
Процесс стратегического планирования начинается с выработки миссии. На этом этапе определяют перечень текущих и перспективных направлений деятельности предприятия, выделяют приоритеты в стратегии, т.е. те основополагающие принципы и нормы ведения деятельности, которые будут определять образ организации в перспективе.
Сформулированная миссия позволяет определить измеримые цели, выраженные в соответствующих показателях. На практике после уточнения целей нередко вновь уточняется миссия, и цикл начинается заново [2].
Исходным этапом процесса разработки стратегии является анализ стратегических факторов среды, в которой действует предприятие. Здесь необходимо проанализировать условия, в которых действует организация, и найти ответы на вопросы о том, каковы ее реальные и желаемые перспективы [4]. Процесс анализа и оценки внешней среды считают исходным пунктом в цикле стратегического планирования, так как он обеспечивает базу для выработки стратегии поведения. Анализ внешней среды предполагает исследование двух ее компонентов: макросреды — исследуются такие составляющие как: состояние экономики и правовое регулирование, политические процессы, природная среда и ресурсы, научно-технологический уровень и т.д.; и непосредственного окружения (покупатели, поставщики, конкуренты, рынок рабочей силы и т.д.) [3]. Полученные результаты часто заставляют руководство пересмотреть и уточнить миссию и цели; так, цикл стратегического планирования вновь возвращается на первоначальный этап.
На следующем этапе осуществляется анализ внутренней среды организации, позволяющий определить те внутренние возможности и потенциал, на которые может рассчитывать фирма в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей. Часто на практике на данном этапе проводят SWOT-анализ, который выявляет положительные и отрицательные внешние и внутренние факторы деятельности организации. Полученные результаты заносят в сводную матрицу, которая устанавливает связи между возможностями, угрозами, сильными и слабыми сторонами фирмы. В левой части матрицы выделяют два раздела (сильные и слабые стороны), в которые соответственно вносят все выявленные преимущества и недостатки организации. В верхней части матрицы также выделяют два раздела — возможности и угрозы [5]. Результаты SWOT-анализа часто заставляют вернуться к формулировке мисси и целей и дополнить исследование внешней среды.
На этапе разработки и анализа стратегических альтернатив принимаются решения о том, как именно фирма будет достигать своих целей и реализовывать корпоративную миссию.
Выбор стратегии должен быть определенным и однозначным. Важно чтобы принятая концепция развития фирмы было доведена и воспринята всеми руководителями и исполняющими сотрудниками компании.
После того как была выбрана стратегия, заканчивается процесс непосредственно стратегического планирования, и руководящее звено организации в процессе стратегического управления реализует выбранную стратегию и осуществляет контроль и оценку ее выполнения.
Анализ литературы по стратегическому управлению показывает, что мнения авторов к процессу разработки и реализации стратегии являются неоднозначными. Разные авторы предлагают различные подходы.
И. Ансофф [6] выделяет следующую группу ключевых решений при формулировании стратегии: внутренняя оценка фирмы; оценка внешних возможностей; формулировка целей и выбор задач; решение о портфельной стратегии; конкурентная стратегия; создание альтернативных проектов, их отбор и реализация.
По М. Мескону [7] процесс формирования стратегии состоит из девяти шагов. Это: выработка миссии и целей организации; оценка и анализ внешней среды; управленческое обследование сильных и слабых сторон; анализ и выбор стратегических альтернатив; реализация и оценка стратегии.
С. Вутон и Т. Хорн [8] рассматривают процесс стратегического планирования в контексте трех этапов, декомпозирующихся, в свою очередь, на девять шагов. Это:
1) стратегический анализ, состоящий из анализа внешней и внутренней среды и их совокупной оценки;
2) выбор стратегического направления, включающий прогнозирование; определение миссии и целей; и выявление стратегических «расхождений» между прогнозами и целями;
3) реализация стратегии, предусматривающая рассмотрение альтернативных вариантов стратегии; анализ каждого варианта на конкурентоспособность, совместимость, выполнимость, риск и прочее.
Дэррол Стенли [9] убежден в том, что существует шесть групп заинтересованных лиц — стейкхолдеров, деятельность которых должна быть одновременно согласована. Это акционеры, служащие, руководство, клиенты, поставщики и местные жители. Формирование интегрированной корпоративной стратегии, создающей стоимость компании, сводится к согласованию интересов этих лиц.
А. Томпсон и Д. Стрикланд [10] рассматривают стратегический менеджмент с точки зрения решения пяти задач: определение сферы деятельности и формулирование стратегических установок; постановка стратегических целей и задач для их выполнения; формулирование стратегии для достижения намеченных целей и результатов деятельности производства; реализация стратегического плана; оценка результатов деятельности и изменение плана и/или методов его исполнения.
Б.С. Вольдер выделяет этапы стратегического планирования:
1) диагностика. На этом этапе определяется нынешнее состояние организации, состояние внешней среды, цели стратегического развития, устанавливаемые приоритеты в развитии, определенные методы планирования;
2) дирекционный этап — посвящен пути достижения заданной цели;
3) выбор стратегии: разработка альтернатив, оценка, выбор одной альтернативы, которая будет реализовываться. Регулирование конфликтов, связанных со стратегией разработки стратегического плана;
4) реализация самой стратегии и контроль (создание стратегической программы, операционные планы, ситуационные планы и контроль над выполнением) [11].
О.Д. Проценко и Л.М. Гапоненко [2] стратегическое планирование рассматривают как цикл, состоящий из определения миссии, целей, оценки параметров внешней среды, СВОТ-анализа, выбора и реализации стратегии, контроля ее выполнения.
Генри Минтцберг [12] отмечает так называемые неожиданно возникающие стратегии, подчеркивая, что далеко не все стратегии исходят из центра, например, отдела планирования, и имеют долгосрочный характер.
Сопоставляя подходы этих и других авторов к определению содержательной стороны стратегического управления и стратегического планирования можно констатировать, что, в основном, ученые рассматривают методологию стратегического менеджмента, как состоящую из двух взаимодополняющих подсистем:
1) «запланированная стратегия» — управление стратегическими возможностями, включающее анализ и выбор стратегической позиции;
2) «реализуемая стратегия» — оперативное управление проблемами в реальном масштабе времени, позволяющее фирмам реагировать на неожиданные изменения [4].
Таким образом, продумать, разработать стратегию можно и нужно, но в реальной работе предприятия всегда остается фактор случайности, связанный с неопределенностью среды в которой функционирует фирма. Эта неопределенность и порождает риск, который может привести к непредвиденным убыткам или вообще поставить под вопрос возможность дальнейшей работы компании. Следовательно, в стратегическом планировании необходимо учитывать возможные риски, закладывая методы их управления в разрабатываемую стратегию предприятия.
Литература
1. Лясько В.И. Стратегическое планирование развития предприятия: Учебное пособие для вузов. — М.: Издательство «Экзамен», 2005. — 288 с.
2. Гапоненко А.Л., Панкрухин А.П. Стратегическое управление: учеб. для студентов вузов, обучающихся по специальности 061100 «Менеджмент орг.». — 2-е изд., стер. — М.: Изд-во ОМЕГА-Л, 2006. — 464 с.
3. И.А. Поделинская, м.в. Бянкин. Стратегическое планирование. Учебное пособие. — Улан-Удэ: Изд-во ВСГТУ, 2005. — 55 с.
4. Сальников. О.В. Подходы к процессу формирования стратегии предприятия // Экономический Интернет-журнал. — http://www.nbene.narod.ru/files/files4.htm.
5. Шадченко Н.Ю. Анализ угроз в системе стратегического планирования развития организация (на примере потребительской кооперации Саратовской области) // Проблемы анализа риска. — 2009. — С.59-63.
6. Ансофф И. Новая корпоративная стратегия. СПб.: Питер Ком, 1999. — 416 с.
7. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. М.: Вильямс, 2007. — 672 с.
8. Коробейников О.П., Колесов В.Ю. Стратегическое поведение: от разработки до реализации // Менеджмент в России и за рубежом. — 2002. № 3. — С. 88-129.
9. Darrol J. Stanley, DBA. Achieving Corporate Success and Maximized Value // A Journal of Relevant Business Information and Analysis. — 2006, Vol. 9, Issue 3.
10. Томсон А., Стрикланд Д. Стратегический менеджмент. М.: ЮНИТИ, 1998 — 576 с.
11. Вольдер Б.С. Стратегический менеджмент: Учебно-практическое пособие. — М.: Из-во МФА, 2001. — С.100.
12. Mintzberg H. The Rise and Fall of Strategic Planning. — Financial Times Prentice Hall, 2000. — 458 S.
