CC BY
282
ИНФРА-М», 2012. 414 с.
2. Овчаренко В.П., Богатырева О.Н. Экономика промышленного предприятия /СПбГТУРП - СПб., 2015. 148 с.
3. План развития газо- и нефтехимии России на период до 2030 года, утвержден приказом Министерства энергетики Российской Федерации от 1.03.2012 г. №79.
4. Россия на мировом рынке продукции нефтехимии [Электронный ресурс] - Режим доступа: http://stasmarketing.ru/sites/default/files/petrochem_analystopinion.html - (дата обращения (18.06.2018)
© Бабинчук В.Р., 2018
УДК 338
В.Р. Бабинчук
магистр 2 курса УГНТУ г. Уфа, РФ E-mail: babinchukvr@mail.ru
МЕТОДИЧЕСКИЕ ПОДХОДЫ К ФОРМИРОВАНИЮ СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ
Аннотация
В данной статье рассмотрены подходы к формированию стратегии развития как в масштабе предприятия, так и во всей отрасли. Выявлена проблема отсутствия единого взгляда на возможные классификационные признаки для определения видов стратегии развития предприятий.
В соответствии с приведённым анализом литературы посвящённой стратегическому управлению, была выявлена неоднородность мнений авторов к подходам формирования стратегии развития.
В статье освящены основные положения процесса стратегического управления по всем анализируемым подходам. Выявлено что в сложившихся условиях в нашей стране на сегодняшний день, а в конкретном случае в секторе нефтехимической промышленности, главной проблемой которой является неконкурентоспособность производимой продукции на мировом рынке, оптимальной методикой на которую следует опираться при развитии этой отрасли будет методика предложенная И. Ансофом и О.П. Коробейниковым, скорректированная с учётом специфики данной отрасли.
Ключевые слова:
Стратегия развития, методические подходы, запланированная стратегия, реализуемая стратегия,
нефтехимическая промышленность.
Как показывает мировая практика, в современных, динамично развивающихся экономических условиях, успешное функционирование хозяйствующих субъектов возможно только в случае их непрерывного стратегического развития.
В первую очередь необходимо установить направленность стратегического развития на сохранение устойчивого положения на рынке и современную адаптацию систем управления и производства к динамично развивающимся условиям внешней среды.
В настоящее время каждая отрасль уделяет все большее внимание проблемам своего стратегического развития. Но, несмотря на то что данной проблеме уделяется огромное внимание, до сих пор не выработан единый взгляд на возможные классификационные признаки для определения видов стратегий развития предприятия.
Анализ литературы, посвящённой стратегическому управлению, показывает, что мнения авторов к
процессу разработки и реализации стратегии являются неоднородными. Разные авторы предлагают различные подходы.
Рассмотрим самые популярные мнения, а именно: И. Ансоффа, М. Мескона, С. Вутона и Т. Хорна, А. Томпсона и Д. Стрикланда, В. Марковой и С. Кузнецовой, О.С Виханского.
На основании приведённого анализа литературы была составлена таблица 1, в которой представлены ключевые положения процесса стратегического управления по каждому из подходов.
Таблица 1
Существующие методические подходы к формированию и реализации стратегии
Автор подхода Составляющие процесса стратегического управления
И. Ансоф [2] 1) внутренняя оценка фирмы 2) оценка внешних возможностей 3) формулировка целей и выбор задач 4) решение о портфельной стратегии 5)конкурентная стратегия 6) создание альтернативных проектов, их отбор и реализация
М. Мескон [3] 1) выработка миссии организации 2) выработка целей организации 3) оценка и анализ внешней среды 4) управленческое обследование сильных и слабых сторон 5) анализ стратегических альтернатив 7) реализация и оценка стратегии
С. Вутон, Т. Хорн 1) стратегический анализ: а) анализ внешней среды б) анализ внутренней среды в) совокупная оценка внешней и внутренней среды 2) выбор стратегического направления: а) прогнозирование б) определение миссии и целей в) выявление стратегических расхождений между прогнозами и целями 3) реализация стратегии: а) рассмотрение альтернативных вариантов стратегии б) анализ каждого варианта на конкурентоспособность, совместимость, выполнимость, риск и прочее в) составление плана выполнения стратегии
А.Томпсон, Д.Стрикланд [4] 1) определение сферы деятельности и формулирование стратегических установок 2) постановка стратегических целей и задач для их выполнения 3) формулирование стратегии для достижения целей и результатов деятельности производства 4) реализация стратегического плана 5) оценка результатов деятельности и изменение плана и/или методов его исполнения
В.Маркова, С. Кузнецова [5] 1) определение цели 2) анализ «пробелов», включающий оценку внешнего и внутреннего окружения 3) формулирование стратегии, с учетом рассмотрения альтернативных вариантов 4) реализация стратегии на основе составления планов и бюджетов
О. Виханский [6] 1)анализ среды 2) определение миссии и целей 3) выбор стратегии 4) выполнение стратегии 5) оценка и контроль реализации стратегии
О. П. Коробейников [7] 1) анализ: а) оценка внешнего и внутреннего окружения б) определение миссии в) формулировка целей 2) планирование 3) реализация: а) разработка планов б) проведение структурных изменений 4) контроль а) формирование бюджетов б) оперативное управление в) оценка и контроль
Сопоставляя подходы этих и других авторов можно констатировать, что, в основном, учёные придерживаются принципов И. Ансоффа. Они рассматривают методологию стратегического менеджмента, как состоящую из двух взаимодополняющих подсистем:
1) «запланированная стратегия» - управление стратегическими возможностями, включающее анализ и выбор стратегической позиции;
2) «реализуемая стратегия» - оперативное управление проблемами в реальном масштабе времени, позволяющее фирмам реагировать на неожиданные изменения.
Выбор стратегии предполагает изучение альтернативных направлений развития организации, их оценку и выбор лучшей стратегической альтернативы для реализации.
Исходным этапом процесса разработки стратегии является анализ стратегических факторов среды, в которой действует предприятие. Здесь необходимо проанализировать условия, в которых действует организация, и найти ответы на вопросы о том, каковы её реальные и желаемые перспективы.
Стратегический анализ предприятия носит сложный характер и требует учёта множества факторов. Вместе с тем он позволяет выявить круг проблем, стоящих перед предприятием и некоторый набор различных способов их решения. Чтобы стать стратегией, этот набор должен сформироваться в систему.
Общие цели необходимо преобразовать в чётко поставленные задачи с указанием ожидаемых результатов, на достижение которых будет направлена деятельность организации. Решение об итоговой формулировке целей организации принимается на уровне интуиции в силу многофакторности этого явления , но все сформулированные цели затем так или иначе будут использованы при детализации самой стратегии организации.
Для реализации разнохарактерных задач требуется разработка комплексной стратегии предприятия, определяющей способы достижения миссии и целей. Здесь необходимо оценить всю хозяйственную деятельность с целью принятия решения по инвестициям и дезинвестициям.
С учётом полученных в ходе стратегического «анализа» результатов осуществляется «планирование» стратегии. Этап «планирования» стратегии позволяет ответить на вопрос о том, каким наиболее эффективным способом можно достичь поставленной цели и что для этого необходимо сделать. И так как к одной и той же цели можно двигаться различными способами, то этап «планирования» стратегии по-другому можно определить, как выбор маршрута и средства движения к одному и тому же пункту назначения. Здесь принимаются важные стратегические решения по вложению средств в перспективные направления развития предприятия и выделяются бизнес-области, которые подвергнутся временному сокращению инвестиций или закрытию, как нерентабельные.
Связующим звеном между этапами «планирования» и «реализация» служит «постановка задач». Роль этого шага в общем процессе стратегического управления следует усилить. Речь идет о том, что при необходимости внесения корректив в стратегическое поведение, не требующих пересмотра миссии и проведения анализа внутренней среды, процесс управления целесообразно ограничить постановкой дополнительных (корректирующих) задач.
Этап «реализации» позволяет ответить на вопрос: при помощи каких ресурсов, кем, когда и каким образом могут быть выполнены цели организации? Для этого предполагается осуществить распределение финансово-экономических ресурсов, а также согласовать по срокам и исполнителям основные мероприятия.
Этап «реализации» стратегии создаёт основу в форме планов, структуры и бюджетов с целью выполнения поставленных целей и задач.
Процесс реализации стратегии устойчивого развития предприятия характеризуется следующими основными особенностями:
1) управление реализацией стратегии устойчивого развития предприятия направлено не на обязательное осуществление всех стратегических решений, предусмотренных программой стратегического развития предприятия, а на достижение главной и основной стратегической цели - достижения устойчивого роста;
2) успешное осуществлений реализации стратегии устойчивого развития предприятия позволяет получить дополнительный эффект по сравнению с предусмотренным, поскольку на данном этапе стратегического процесса имеется возможность исправить те ошибки, которые были допущены на этапе ее разработки;
3) в процессе реализации стратегии устойчивого развития предприятия важной предпосылкой успеха становится построение эффективных коммуникативных связей менеджеров различных подразделений предприятия и руководителями стратегических хозяйственных единиц, а также внешними контрагентами;
4) реализация стратегии устойчивого развития предприятия является наименее структурированным процессом управленческой деятельности с позиции набора конкретных управленческих решений и действий в той или иной реальной стратегической ситуации.
Процесс управления реализацией стратегии устойчивого развития предприятия осуществляется по следующим основным этапам:
1) Обеспечение стратегических изменений деятельности предприятия.
2) Диагностика характера изменения условий внешней среды на каждом этапе реализации стратегии устойчивого развития предприятия.
3) Выбор методов управления реализацией стратегии устойчивого развития предприятия, адекватных характеру текущих изменений условий внешней среды.
4) Построение эффективной системы контроля реализации стратегии устойчивого развития предприятия.
5) Осуществление корректировки программы стратегического развития предприятия.
Процесс управления реализацией стратегии устойчивого развития предприятия начинается с выяснения масштабов предстоящих стратегических изменений его деятельности, при этом стратегические изменения представляют собой комплекс мероприятий, направленных на преобразование всех основных систем управления хозяйственной деятельностью до уровня, обеспечивающего полную возможность реализации основной стратег™ предприятия.
Масштабы стратегических изменений хозяйственной деятельности предприятия зависят от достигнутого уровня организации этой деятельности, отношений с партнёрами, характера источников и глубины информационной базы принятия управленческих решений, степени инновационности основных операций и используемых инструментов, уровня организационной культуры менеджеров и других внутриорганизационных параметров. В зависимости от уровня данных параметров и целей развития предприятия масштабы стратегических изменений можно охарактеризовать следующим образом:
а) неизменные внутриорганизационные параметры деятельности;
6) несущественные стратегические изменения деятельности;
в) умеренные стратегические изменения деятельности;
г) кардинальные стратегические изменения деятельности.
Характер используемых методов и результаты управления реализацией стратегии устойчивого развития предприятия в значительной степени определяются степенью нестабильности факторов внешней среды, поскольку непредвиденные изменения этих факторов на отдельных этапах реализации стратегии устойчивого развития предприятия несут в себе как дополнительные возможности, так и дополнительные угрозы развитию предприятия. В связи с чем, своевременная диагностика таких условий внешней среда« на каждом этапе реализации стратегии устойчивого развития предприятия и адекватное реагирование на них в процессе достижения стратегических целей его развития и составляет основу современной парадигмы стратегического менеджмента.
Этап «оценки и контроля» замыкает процесс стратегического управления в непрерывный цикл. Основные цели контроля заключаются в обеспечении единства решения и исполнения, предупреждении возможных ошибок и недоработок, своевременном выявлении отклонений от заданного направления, эффективном достижении поставленных задач в установленные сроки и т.п.
Главной же целью контроля следует назвать выявление внутренних резервов, позволяющих улучшить
действующую систему принятия решений и поиск путей повышения эффективности управления предприятием в целом.
И.Ансофф в своей книге «Стратегическое управление» формулирует следующие принципы стратегического контроля [1]:
1) Из-за неопределенности и неточности расчетов стратегический проект может оказаться бесполезным. Допускать этого нельзя, расходы должны приводить к запланированным результатам. Но в отличие от обычной практики производственного контроля внимание должно быть сконцентрировано на окупаемости расходов, а не на контроле за бюджетом.
2) В каждой контрольной точке необходимо сделать оценку окупаемости расходов в течении жизненного цикла нового товара. До тех пор, пока окупаемость превышает контрольный уровень, реализацию проекта следует продолжать. Когда она окажется ниже этого уровня, следует рассмотреть и другие возможности, в том числе прекращение проекта.
Для выбора методики в процессе формирования стратегии развития нефтехимической отрасли, главной проблемой которой является неконкурентоспособность производимой продукции на мировом рынке, а также сильная зависимость от импортного сырья высокого качества, стоить руководствоваться принципами предложенными И. Ансофом и О.П Коробейниковым, скорректированными с учетом всех специфических сторон нефтехимической промышленности. Список использованной литературы:
1. Ансофф, И. Стратегическое управление. М: Экономика, 1989. 303 с.
2. Ансофф, И. Новая корпоративная стратегия СПб: Питер Ком, 2000. 46 с.
3. Мескон М. Основы менеджмента /М. Мескон, М. Альберт, Р. Хедоури. - М.: Дело, 2002. С.72.
4. Томсон, А., Стрикланд Д. Стратегический менеджмент /А. Томсон, Д. Стрикланд. - М.: ЮНИТИ, 1998. С.45.
5. Маркова, В.Д. Стратегический менеджмент / В.Д. Маркова, С.А. Кузнецова. - М.: ИНФРА-М, 2006. С.19.
6. Виханский, О.С. Стратегическое управление. М.: Гардарика, 1998. 296 с.
7. Коробейников, О.П. Стратегическое поведение: от разработки до реализации /О.П. Коробейников, В.Ю. Колесов, А.А. Трифилова. - М.: Менеджмент в России и за рубежом, 2002. №3. 1438 с.
© Бабинчук В.Р., 2018
УДК 334.025
Валиев Э.А., магистрант Науч.руководитель: Киселица Е.П - д-р экон. наук, ,проф..
г.Тюмень, РФ E-mail: eldar.valiev001@mail.ru
ГОСУДАРСТВЕННОЕ СТИМУЛИРОВАНИЕ МАЛОГО БИЗНЕСА В РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ
Аннотация
Актуальность темы исследования заключается в том, малый бизнес наиболее подвержен различным изменениям, поэтому именно он как никто другой нуждается в поддержке. Несмотря на ряд уже имеющихся мероприятий, разработанных государством, в сложившейся ситуации, а именно во времена урегулирования последствий экономического кризиса, когда бюджетных средств не хватает на все сектора экономики, становится очевидным разработка таких мер, на которых потребуется меньше затрат, не снижая их эффективность. В данной статье раскрываются особенности ведения малого бизнеса, инструменты его
