CC BY
8
DOI 10.46320/2077-7639-2022-3-112-76-84
Теоретическая модель создания эффективных коммерческих подразделений современного субъекта хозяйствования
Турганова А.Т.
Любое предприятие, которое стремится создать эффективный механизм генерирования доходов, способный обеспечивать долгосрочный рост, сталкивается с задачей целенаправленного создания и масштабирования своего отдела продаж. Именно отдел продаж является фундаментом для постоянного привлечения новых клиентов, повышения продаж существующим клиентам и предсказуемого роста, который составляет основу успеха предприятия на рынке. В данном контексте объектом исследования является процесс создания эффективного отдела продаж. Предмет исследования - последовательность действий и процедур, набор методов и приемов организации и структурирования отдела продаж. Цель исследования - разработать современный и гибкий алгоритм создания эффективного отдела продаж. Методы исследования: диалектический, системно-структурный метод; теоретическое обобщение, анализ, синтез; группировка; дедукция и индукция; моделирование. Результаты исследования. В ходе анализа обозначены факторы, предопределяющие успех функционирования отдела продаж на предприятии. С использованием прогрессивного научного инструментария в статье представлен разработанный алгоритм создания эффективного отдела продаж, который включает в себя семь взаимосвязанных этапов: обоснование кадровой стратегии, создание плана продаж, формирование организационной структуры, регламентация процессов и документация, внедрение CRM системы, анализ затрат, масштабирование процессов.
для цитирования гост 7.1-2003
Турганова А.Т. Теоретическая модель создания эффективных коммерческих подразделений современного субъекта хозяйствования // Дискуссия. - 2022. - Вып. 112. - С. 76-84.
ключевые слова
Отдел продаж, алгоритм, менеджмент, стратегия, CRM система.
JEL: d200, d210, d230
DOI 10.46320/2077-7639-2022-3-112-76-84
A theoretical model for the creation of effective commercial units of a modern business entity
Turganova A.T.
Any business that seeks to create an effective revenue generation mechanism capable of generating long-term growth is faced with the challenge of purposefully building and scaling its sales team. It is the sales department that is the foundation for continuously attracting new customers, increasing sales to existing customers and predictable growth that will be the foundation of the company's success in the marketplace. In this context, the object of the study is the process of creating an effective sales department. The subject of the research is the sequence of actions and procedures, a set of methods and techniques of organization and structuring of the sales department. The aim of the research is to develop a modern and flexible algorithm for creating an effective sales department. Research methods: dialectical, system-structural method; theoretical generalization, analysis, synthesis; grouping; deduction and induction; modeling. Results of the research. In the course of the analysis the factors that predetermine the success of the functioning of the sales department at the enterprise are outlined. Using progressive scientific tools the article presents the developed algorithm of creation of effective sales department which includes seven interconnected stages: substantiation of personnel strategy, creation of sales plan, formation of organizational structure, regulation of processes and documentation, implementation of CRM system, cost analysis, scaling of processes.
for citation apa
Turganova A.T. A theoretical model for the creation of effective commercial units of a modern business entity. Diskussiya [Discussion], 112, 76-84
keywords
Sales department, algorithm, management, strategy, CRM system.
JEL: d200, d210, d230
Введение. Успех в продажах не возникает на пустом месте. За каждым лидером и достижением стоит тщательно структурированная система организации продаж, которая позволяет людям работать с максимальной отдачей [1], [2]. Эффективные процессы продаж повышают конверсию, способствуют тому, что потенциальные клиенты переходят в категорию заключенных сделок и гарантируют, что все вовлеченные со-
трудники предоставляют клиентам положительный и последовательный опыт [3].
Однако многие менеджеры по продажам испытывают трудности с построением масштабируемых процессов продаж. Создание собственного отдела продаж на предприятия — это отнюдь не тривиальная задача. Успешная сбытовая практика, особенно в сегодняшнюю цифровую эпоху, не формируется в одночасье. В данном контек-
сте развитие подходов и способов создания высокоэффективного отдела продаж, методов его структурирования таким образом, чтоб он мог быстро расширяться для поддержки роста бизнеса, приобретает высокую практическую и теоретическую значимость, что и обуславливает выбор темы этой статьи [15].
Общетеоретические положения, касающиеся направлений развития современных предприятий, функционирующих в сфере продаж, нашли свое отражение в работах Апгрейда Т., Рябовой А.А., Шеркунова В.Е., Ranjan, Kumar Rakesh; Friend, Scott B.; Blocker, Christopher P.; Cannon, Joseph P.
Вопросы выбора организационной структуры отдела продаж, особенностей управления персоналом, который занимается сбытом, прорабатываются такими авторами как: Остроумов М.Р., Якуба В.А., Шеркунов В.Е., Rogers, Beth; Clark, Lillian; Andrea Dixon.
Однако, несмотря на достаточно большой объем научных исследований и активный интерес ученых и практиков к рассматриваемой тематике, ряд проблемных аспектов остается недостаточно раскрытым. Особое значение приобретают задачи развития эффективных методов картирования продаж с выделением ответственных лиц и приемов построения организации продаж.
Таким образом, с учетом вышеизложенного, цель статьи заключается в разработке современного и гибкого алгоритма, а также адаптивных методов создания эффективного отдела продаж.
Методы и материалы. В процессе исследования использованы общенаучные и специальные научные методы: диалектический, системно-структурный метод; теоретическое обобщение, анализ, синтез; группировка; дедукция и индукция; моделирование.
С теоретической точки зрения отдел продаж - это отдел, отвечающий за достижение целей предприятия в области продаж. Возглавляемый менеджером по продажам, этот отдел состоит из торговых представителей, специалистов по продажам и представителей службы поддержки клиентов, которые работают совместно для достижения ежедневных, ежемесячных, ежеквартальных и ежегодных целей продаж. Сотрудники этого отдела сосредоточены на создании продаж, привлечении и удержании клиентов, а также на развитии бизнеса [4].
Современные ученые отмечают, что в процессе создания эффективного отдела продаж необходимо учитывать множество разнообразных факторов. Независимо от того, является пред-
приятие новичком на рынке, или руководство приняло решение создать команду по продажам в уже текущей структуре организации, во внимание должны приниматься следующие ключевые детерминанты.
1. Ценность отдела продаж. Руководство предприятия должно четко определить ожидания от отдела продаж. Это могут быть немедленные продажи независимо от стратегии продаж, или же развитие долгосрочных отношений с клиентами для создания более длительного цикла реализации. Также следует обозначить, существуют ли определенные продукты или услуги, которые имеют приоритет перед другими товарами, или продавцы должны продавать все, что могут. Нужно ли чтоб продавцы ориентировались на определенную аудиторию. Какой именно принцип будет положен в основу отдела продаж - работа «от двери к двери» или общение с клиентами по телефону или электронной почте. Ответы на эти вопросы позволят руководству предприятия лучше понять, какой тип торгового персонала необходимо привлечь.
2. Выбор правильного масштаба отдела продаж для текущего бизнеса. Исследователи отмечают, что в зависимости от размера предприятия отделы продаж могут состоять из нескольких торговых представителей или сотен сотрудников, выполняющих различные функции [5]. Размер и потребности бизнеса определяют размер отдела продаж. Если речь идет о малом или среднем предприятии, то ориентироваться целесообразно на поиск одного торгового представителя, который будет совершать звонки по продажам и общаться с клиентами. По мере роста менеджмент может нанимать новых сотрудников для отдела. В случае, если организация нуждается и может поддержать более многочисленную команду, то следует начать с найма менеджера по продажам, нескольких торговых представителей и представителя службы поддержки клиентов.
3. Планирование времени на обучение. Даже если менеджерам удается привлечь самых опытных и квалицированных торговых представителей, то это не отменяет необходимости провести их обучение и адаптацию к специфике работы предприятия. Каждая компания подходит к продажам по-своему, поэтому новые сотрудники должны понимать корпоративные ценности, культуру и общие ожидания от конкретной роли в отделе продаж.
4. Отслеживание эффективности продаж новой команды. Как только новые сотрудники
приступят к выполнению своих обязанностей, руководству предприятия нужно будет следить за их работой. Для этого необходимо проанализировать ключевые показатели эффективности (КР1), начиная от среднего дохода от продаж на одного менеджера до их индивидуальной статистики продаж. Если будет установлено, что ряд сотрудников превосходят других в показателях эффективности, то необходимо определить причину такого отклонения в работе.
Отдельный акцент необходимо сделать на том, что в теории создания эффективных отделов продаж в последнее время произошел кардинальный сдвиг, который связан с появлением пандемии СОУГО-19.
Пандемия СОУШ-19 создала определяющий момент для продаж. Клиенты требуют, чтобы торговые организации рассматривали их не только как потенциальный доход или заказы. Они хотят, чтобы с ними общались как с личностями, которые имеют уникальные желания, потребности, мечты и цели. И они хотят, чтобы компании относились к ним как к надежным партнерам, которые вместе работают над поиском новых решений повседневных проблем. В результате сегодня исследователи
констатируют тот факт, что успех продаж будет определяться тем, почему и как компания продает, а также тем, что она продает и по какой цене [6].
Кризис СОУШ-19 выявил различия между традиционным отделом продаж, чьей главной мотивацией является достижение целевых показателей продаж, и новой командой продаж, благородной целью которой является улучшение жизни своих клиентов. Поэтому можно с уверенностью сказать, что текущие задачи построения эффективного отдела продаж не могут быть решены только на индивидуальном или командном уровне. Менеджеры должны переосмыслить функцию продаж в разрезе трех ключевых плоскостей: люди, процессы и (цифровые) технологии - для того, чтобы двигаться вперед, повышать эффективность продаж, а также результативность деятельности предприятия в целом.
Приведем несколько наглядных примеров. В то время как сегодня предприятия В2С все чаще отказываются от торговых представителей, поскольку клиенты предпочитают цифровые, бесконтактные модели продаж с самообслуживанием, такие как электронная коммерция, а не продажи, управляемые людьми, некоторые сег-
менты, к которым относится страхование и автомобили, а также модели В2В по-прежнему требуют, чтобы торговые представители вели переговоры о сделках.
Кроме того, границы между маркетингом, продажами и обслуживанием — и, следовательно, функциями маркетологов, торговых представителей и обслуживания клиентов — стираются, что становится очевидным при эволюции новых ролей. Например, менеджеры по работе с клиентами теперь являются обязательной функцией, помогая отделам продаж защищать интересы клиентов по всем каналам и взаимодействиям и позволяя покупателям оптимизировать использование моделей подписки.
Поэтому сегодня создавая отдел продаж необходимо акцентировать внимание на том, что команды по продажам должны научиться управлять процессом продаж от начала до конца, развивая при этом свои навыки работы с клиентами в цифровом контексте.
Результаты. Перспективная функция отдела продаж сегодня заключается не только в реше-
нии задачи продать как можно больше товара в минимальные сроки, она должна быть нацелена также и на освоение новых, ключевых (цифровых) тенденций, влияющих на коммерческую деятельность и успех выхода предприятия на рынок [7].
По мнению автора, для создания эффективного отдела продаж на предприятии необходимо использовать специальный алгоритм, следование которому в конечном итоге позволит превратить потенциальных клиентов в покупателей. Кроме того, наличие стандартизированного описания этапов также поможет менее опытным представителям быстро освоить передовой опыт и узнать, что нужно делать на разных этапах продаж.
На рис. 1 представлен разработанный автором алгоритм.
Рассмотрим более подробно каждый из этапов алгоритма.
Разработка кадровой политики. На первом этапе следует провести ролевое моделирование, в рамках которого создаются профили необходимых членов команды с указанием требуемого
Разработка кадровой политики
Создание плана продаж
Формирование организационной структуры
Регламентация процессов и документация
Внедрение СШ системы
Рис. 1 Алгоритм создания эффективного отдела продаж Источник: составлено автором
набора навыков и компетенций [8]. Целесообразно выделить следующие роли/должности: менеджер по продажам, помощник менеджера по продажам, торговые представители, представители службы поддержки клиентов, эксперты по продуктам.
Создание плана продаж. Для составления плана продаж следует использовать методы сценариев или имитационного моделирования [9], [10]. Типовой план продаж должен включать в себя следующие разделы: целевые клиенты, цели по доходам, стратегии и тактики, цены и акции, сроки, структура команды, ресурсы, рыночные условия.
Формирование организационной структуры. В зависимости от специфики предприятия и предлагаемой им продукции необходимо выбрать конкретную структуре отдела продаж, которая бывает трех видов см. табл. 1.
Регламентация процессов и документация. При регламентации процессов продаж зачастую возникает дилемма, с одной стороны, если регламент сделать очень общим, то он не формализует основные особенности всех процедур, а, с другой, если регламент сделать очень подробным, то возникает трудоемкая задача по управлению изменениями, кроме того, контролировать очень детальный регламент достаточно проблематично [12]. В связи с этим считаем, что обязательной регламентации подлежат следующие функции: 1) постановка целей, 2) планирование, 3) координация выполнения, 4) управленческий учет.
Внедрение CRM системы. Практика свидетельствует о том, что большинство продавцов тратят на продажи только 35% своего времени [13]. Исправить ситуацию позволит CRM система с возможностями автоматизации, которая основана на технологии интеллектуального анализа данных. CRM и облачные вычисления - это технологии, направленные на централизованное управление данными о клиентах, поскольку это позволяет компаниям эффективно реагировать на запросы клиентов.
Особенности внедрения CRM системы рассмотрим на примере компании ТОО «Сабиум», которая специализируется на изготовлении высоковольтного оборудования.
Принимая во внимание современные вызовы рынка, а также особенности рассматриваемой компании представляется, что наиболее приемлемым для нее является внедрение CRM-системы, в который будут задействованы бизнес-команды, команды маркетинга, ИТ-команды и команды обслуживания клиентов. Структура предлагаемой CRM-системы представлена на рис. 2.
Для внедрения CRM-системы автор предлагает использовать следующий алгоритм:
Этап 1. Сбор информации. Аккумулирование информации, необходимой для идентификации клиентов и классификации их поведения.
Этап 2. Хранение информации. Наиболее эффективным способом хранения и управления
Таблица 1
Типы организационных структура отдела продаж [11]
Тип Остров Сборочная линия Стручок
Характеристика При такой структуре потенциальные клиенты работают с одним торговым представителем на протяжении всего своего пути по воронке продаж. Это означает, что каждый торговый представитель отвечает за генерацию и квалификацию клиента, общение с ним, его развитие и в конце за заключение сделки Каждый этап пути продаж распределяется между различными специализированными командами. Как и на традиционном конвейере, после завершения определенного этапа одна команда передает работу следующей Эта модель сочетает в себе первые две структуры и обычно используется крупными компаниями, стремящимися к масштабированию. Команды специалистов проводят клиентов через весь путь, что, по сути, создает группы островов со своими собственными внутренними сборочными линиями
Плюсы Способствует установлению более личной связи с отдельными потенциальными клиентами и максимизирует производительность продавца Потенциальные клиенты быстрее продвигаются по воронке, им уделяется более специализированное внимание Более плавная передача дел и поощрение сотрудничества, позволяя лидерам продаж быстро вносить коррективы в зависимости от ежемесячных потребностей
Минусы Большое давление на торгового представителя, он должен постоянно генерировать новую работу. Данный тип не очень хорошо масштабируется при расширении бизнеса Появление «узких мест», если слишком много потенциальных клиентов застревают на одном этапе. Риск недопонимания клиентов, поскольку над каждой продажей работает несколько человек Снижение мотивации, поскольку устраняется конкуренция, что позволяет более слабым исполнителям прятаться за спинами своих более сильных коллег
Рис. 2. Организационная структура CMR
Источник: составлено автором
информацией о клиентах является реляционная база данных - централизованная база данных клиентов, которая позволит управлять всеми системами из одного источника.
Этап 3. Доступ к информации. Когда информация собрана и хранится централизованно, следующий этап - сделать ее доступной для персонала в наиболее удобном формате.
Этап 4. Анализ поведения клиентов. На этом этапе необходимо составить профиль клиентов и разработать стратегию продаж, используя инструменты поиска данных в программах электронных таблиц, которые анализируют информацию для выявления закономерностей или взаимосвязей.
Этап 5. Повышение эффективности маркетинга. Базируясь на информации о том, какие категории клиентов приносят наибольшую процент прибыли, задействование CRM, чтобы выработать программу поощрения самых ценных из них.
Этап 6. Повышение качества обслуживания клиентов. Подобно тому, как небольшая группа клиентов приносит наибольшую прибыль, небольшое количество жалующихся клиентов часто отнимает непропорционально много времени. С помощью CRM эти проблемы должны быть выявлены и решены, в результате у мене-
джеров останется больше времени для других клиентов.
В соответствии с деятельностью и характером работы компании ТОО «Сабиум», считаем, что в процессе организации ее работы с клиентами и партнерами целесообразно использовать три категории CRM систем: операционная, кооперативная и аналитическая.
Операционная CRM-система обеспечивает автоматизацию маркетинга, тем самым генерируя подсказки о контактах в CRM и межведомственном сотрудничестве.
Кооперационная CRM-система создает основу для обмена данными, использование которых позволяет достигать стратегических целей и задач.
Аналитическая CRM-система отвечает за улучшение состояния бизнеса в соответствии с решениями, которые принимаются на основе поступивших данных о клиентах.
Для того, чтобы обозначенные системы приносили должный эффект они должны быть интегрированы между собой. На рисунке 3 показана интеграция операционного и аналитического блока CRM с анализом данных и бизнес-планированием.
Анализ затрат. Для анализа стоимости создания отдела продаж и определения эффективности его функционирования необходимо провести
Front Office
Back Office
Данные о клиентах
Выполнение бизнес-плана
Продажи I Маркетинг ¡Обслуживание ■ ■ клиентов
онная CRM
Поиск и анализ данных
Новая бизнес-стратегия
Рис. 3. Взаимосвязь между различными типами CRM
Источник: составлено автором
оценку с использованием метода функционально-стоимостного анализа и оперативного анализа следующих статей расходов: рекрутинг персонала, заработная плата, льготы и бонусы, адаптация, обучение и развитие, управление.
Масштабирование процессов. Одним из ключевых моментов эффективного отдела продаж и оптимальной практики управления им является создание систем и процессов, которые можно масштабировать. С этой целью процесс продаж должен быть ориентирован на клиента, четко определен, повторяем, предсказуем, нацелен на достижение целей и измерим [14]. Благодаря четко прописанным действиям, когда новые сотрудники присоединятся к команде и пройдут адаптацию, они смогут сразу же начать продавать на высоком уровне.
Обсуждение. При создании, управлении и мотивации отдела продаж необходимо учиты-
вать несколько основополагающих моментов -цель сбытовой политики предприятия, особенности продукта, имеющиеся в распоряжении возможности и ресурсы. Кроме того, важно планировать каждый шаг, что позволит измерять эффективность предпринимаемых действий и принимать взвешенные решения на основе наблюдений. Также необходимо записывать и протоколировать реализуемые процессы, чтобы в итоге исключить плохое и удержать хорошее.
Заключение. Успех сбытовой политики предприятия зависит от результативности функционирования отдела продаж, который способен реали-зовывать простой, структурированный и повторяемый процесс взаимодействия с покупателями, конечной целью которого является реализация продукции. Для создания такого отдела продаж в статье представлен разработанный алгоритм, включающий в себя семь взаимосвязанных этапов.
Список литературы
1. Шеркунов В.Е. Влияние жизненного цикла организации на формирование структуры отдела продаж // Управление продажами. 2021. № 3. С. 162-169.
2. Никишина А.А. Как правильно организовать работу отдела продаж и повысить его эффективность // Директор по маркетингу и сбыту. 2020. № 8. С. 47-52.
3. Машницкая Г.В. Ошибки при организации удаленной работы отдела продаж // Управление продажами. 2021. № 1. С. 22-28.
4. Луценко И.В. Принципы стратегического управления отделом закупок // Экономика: вчера, сегодня, завтра. 2021. Т. 11. № 6-1. С. 147-155.
5. Springer, Sebastian Sales team reward diversity in B2B solution selling: Ambivalent effects on relational and operational team sales performance // AMA educators proceedings. 2022. Volume 33. Part 2. Р. 948-951.
6. Next Level Sales: Wie Sie erfolgreich Ihren Vertrieb digitalisieren / Christopher Held. Wiley-VCH, 2021. 240 р.
7. Брежнев В.В. Как за полгода навести порядок в коммерческом отделе и увеличить продажи // Управление продажами. 2021. № 1. С. 56-63.
8. Ranjan, Kumar. An integrative framework of sales ecosystem well-being // Journal of personal selling & sales management.
2020. №. 40. Р. 234-250.
9. Назаров А.И. Маркетинг и продажи: как повысить эффективность использования бюджетов // Проблемы теории и практики управления. 2021. № 9. С. 185-201.
10. Пирожков Д.А. Специализация сотрудников отдела продаж в соответствии с сегментацией клиентов // Управление продажами. 2020. № 3. С. 244-249.
11. Остроумов М.Р. Аудит отдела продаж // Управление продажами. 2021. № 3. С. 176-180.
References
1. Sherkunov V.E. The influence of the organization's life cycle on the formation of the structure of the sales department // Sales management. 2021. № 3. Р. 162-169.
2. Nikishina A.A. How to properly organize the work of the sales department and improve its efficiency // Marketing and Sales Director. 2020. № 8. Р. 47-52.
3. Mashnitskaya G.V. Errors in the organization of remote work of the sales department // Sales management. 2021. № 1. Р. 22-28.
4. Lutsenko I.V. Principles of strategic management of the procurement department // Economics: yesterday, today, tomorrow. 2021. Vol. 11. № 6-1. Р. 147-155.
5. Springer, Sebastian Sales team reward diversity in B2B solution selling: Ambivalent effects on relational and operational team sales performance // AMA educators proceedings. 2022. Volume 33. Part 2. Р. 948-951.
6. Next Level Sales: Wie Sie erfolgreich Ihren Vertrieb digitalisieren / Christopher Held. Wiley-VCH, 2021. 240 p
7. Brezhnev V.V. How to restore order in the commercial department and increase sales in six months // Sales management.
2021. № 1. Р. 56-63.
8. Ranjan, Kumar. An integrative framework of sales ecosystem
Информация об авторе
Турганова А. Т., директор ТОО Сабиум. (г. Алматы, Республика
Казахстан). Почта для связи с автором: turganovaassiya@gmail.
com
Информация о статье
Дата получения статьи: 13.05.2022
Дата принятия к публикации: 15.06.2022
© Турганова А. Т., 2022.
12. Назаров А.И., Шиенков Е.В. Отделы продаж и маркетинга: методика оценки и повышения эффективности совместной работы // Управление продажами. 2020. № 3. С. 178-191.
13. Зубов С.В. Практические аспекты применения инструментов СкМ-системы и воронки продаж при повышении эффективности реализации продукции компании // Инновации и инвестиции. 2022. № 3. С. 60-62.
14. Якуба В.А. Управление отделом продаж: что меняется в кризис? // Управление продажами. 2022. № 2. С. 86-89.
15. Александрова Е.П., Барлыбаев У.А. Совершенствование системы управления продажами в организации на примере ООО «Криптолинк» // Евразийский юридический журнал. 2021. № 1 (152). 426-428..
well-being // Journal of personal selling & sales management. 2020. № 40. Р. 234-250.
9. Nazarov A.I. Marketing and Sales: how to increase the efficiency of using budgets // Problems of theory and practice of management. 2021. № 9. Р. 185-201.
10. Pirozhkov D.A. Specialization of sales department employees in accordance with customer segmentation // Sales management. 2020. № 3. Р. 244-249.
11. Ostroumov M.R. Audit of the sales department // Sales management. 2021. № 3. Р. 176-180.
12. Nazarov A.I., Shienkov E.V. Sales and marketing departments: methodology for evaluating and improving the effectiveness of collaboration // Sales management. 2020. № 3. Р. 178-191.
13. ZubovS.V. Practical aspects of using CRM-system tools and sales funnels to improve the efficiency of the company's products // Innovations and Investments. 2022. № 3. Р. 60-62.
14. Yakuba V.A. Sales department management: what changes in a crisis? // Sales management. 2022. № 2. Р. 86-89.
15. Alexandrova E.P., Barlybaev U.A. Improving the sales management system in an organization by the example of LLC
"Cryptolink" // Eurasian Legal Journal. 2021. № 1 (152). 426-428.
Information about the авторе
Turganova A.T., Director Sabium LLP (Almaty, Kazakhstan).
Corresponding author: turganovaassiya@gmail.com
Article Info
Received for publication: 13.05.2022
Accepted for publication: 15.06.2022
© Turganova A.T., 2022.
