УПРАВЛЕНИЕ ОТДЕЛОМ ПРОДАЖ: ПОСТРОЕНИЕ, МОТИВАЦИЯ И КОНТРОЛЬ Текст научной статьи по специальности «Экономика и бизнес»

References:

1. Kazimov K.G. In-house training and personnel development. - I.: MIC, 2013. - 240 p.

2. Vorobyev S.Yu. Problems of personnel training for the oil and gas industry // Institute for the Development of Fuel and Energy Technologies - URL: https://irttek.ru/research/problemy-podgotovki-kadrov-dlya-neftegazovoy-otrasli.html (date of application: 10.02.22).

3. LUKOIL. Official website. http://www.lukoil.ru/.

EDN: MTGNHU

Н.Р. Пашкова - директор Компании «Первый Класс» (ИП Пашкова Надежда Романовна), Краснодар, [email protected],

N.R. Pashkova - Director of the First Class Company (IP Pashkova Nadezhda Romanovna), Krasnodar.

УПРАВЛЕНИЕ ОТДЕЛОМ ПРОДАЖ: ПОСТРОЕНИЕ, МОТИВАЦИЯ И КОНТРОЛЬ SALES DEPARTMENT MANAGEMENT: BUILDING, MOTIVATION AND CONTROL

Аннотация. Любой субъект предпринимательской деятельности в условиях конкурентной борьбы постоянно обеспокоен вопросами увеличения продаж с целью обеспечения рентабельности своей деятельности и увеличения ее эффективности. Центральным элементом системы управлениями продажами любого экономического субъекта является отдел продаж. В статье изучены принципы построения отдела продаж, выявлены факторы, влияющие на построения отдела продаж, сформулированы показатели контроля и анализа работы отдела продаж, а также методы мотивации и контроля отдела продаж. В ходе исследования было выявлено, что немаловажным фактором при построении отдела продаж является человеческий фактор и в отделе продаж ключевым звеном является руководитель отдела продаж, от которого будет зависеть эффективность функционирования отдела, его мотивация и результаты деятельности. Определено, что наиболее эффективным является функциональный подход к построению отдела продаж, который включает в себя планирование и организацию продаж, а также мотивацию и контроль работы отдела продаж.

Abstract. Any business entity in a competitive environment is constantly concerned about increasing sales in order to ensure the profitability of its activities and increase its efficiency. The central element of the sales management system of any economic entity is the sales department. The article studied the principles of building a sales department, identified factors influencing the construction of a sales department, formulated indicators for monitoring and analyzing the work of a sales department, as well as methods for motivating and controlling a sales department. The study revealed that an important factor in building a sales department is the human factor, and in the sales department the key link is the head of the sales department, on which the efficiency of the department, its motivation and performance will depend. It has been determined that the most effective is a functional approach to building a sales department, which includes planning and organizing sales, as well as motivating and controlling the work of the sales department.

Ключевые слова: продажи, управление, отдел продаж, построение, мотивация.

Keywords: sales, management, sales department, building, motivation.

Каждый хозяйственный субъект, целью деятельности которого является получение прибыли, вне сферы своей деятельности осуществляет продажу продукции, товаров, работ или услуг. Продажи являются основным источником выручки и получения дохода, а, следовательно, и получения прибыли. Управление продажами является одним из ключевых элементов в системе управления, так как именно от управления продажами в конечном итоге зависит финансовый результат и финансовая устойчивость субъекта.

Управление продажами является многогранным понятием и есть несколько подходов к его пониманию. Первый подход рассматривает управление продажами с позиции управления людьми, которые занимаются продажами, включая подбор персонала, его мотивация, обучение, что отражено в работах таких авторов как Хайрутдинов З.Р., Щедрина И.В., Клименкова Т.А. Второй подход рассматривает управление продажами с точки зрения управлением техникой и технологиями продаж, управлением каналами сбыта. С данной точки зрения рассматривают продажи Аникин М.М., Белобородова А.Л., Мартынова О.В. Третий подход делает акцент на взаимодействии с потребителями и маркетинге, что отражено в работах Горевая Е.С., Пашко Д.В., Исаева А.А. Вне зависимости от подхода, нельзя не заметить, что центральным и ключевым элементом системы управления продажами является координация сбытовых функций, чем и определена актуальность данного исследования.

Целью данной работы является исследование системы построения, мотивации и контроля отдела продаж. Для реализации данной цели необходимо выполнить задачи:

- изучить основы функционирования отдела продаж и принципы организационного построения;

- выявить факторы, влияющие на построение отдела продаж;

- исследовать методы мотивации и контроля отдела продаж;

- сформулировать показатели контроля и анализа работы отдела продаж;

- выработать рекомендации по построению отдела продаж.

Теоретическая значимость работы состоит в разностороннем исследовании теоретических аспектов построения отдела продаж. Практическая значимость заключается в возможности применения результатов исследования в деятельности любой коммерческой организации для увеличения продаж. Мето-

дологическую основу исследования составляют научные труды отечественных и зарубежных ученых в области исследования процесса продаж и работы отдела продаж как элемента управления организацией. Решение задач, поставленных в работе, осуществлялось при применении общенаучных методов, используемых при исследовании в раках в рамках статистического анализа, эмпирических методов исследования, включая изучение разнообразных источников, а также синтеза и обобщения информации.

Деятельность отдела продаж строится на основании общих стратегических целей организации и, как правило, это:

- получение стабильной прибыли;

- удовлетворение спроса потребителей;

- завоевание рынка или определенной ниши рынка;

- управление взаимоотношениями с клиентами, ориентированное на долгосрочную основу и т.д. [1] На формирование организационной структуры отдела продаж влияют следующие факторы,

представленные в таблице 1 [5].

Таблица 1 - Факторы, влияющие на организационную структуру отдела продаж

Фактор Характеристика

Сложность продукта Технически сложная продукция требует обеспечения консультационной поддержкой работниками с определенным уровнем подготовки

Длительность цикла продаж Длительность продаж напрямую влияет на увеличение объема работ, связанных с сопровождением продаж

Объем продаж Сегментирование продаж на розничные и оптовые либо на мелкие, средние и крупные

Наличие VIP сегмента покупателей При наличии данного сегмента покупателей требует выделение специалистов в отделе по работе с ними

Каналы сбыта Активные прямые продажи и пассивные каналы продаж

При разработке системы мотивации отдела продаж важно учитывать специфику работы отдела продаж, которая заключается в необходимости стимулирования ее работников, и, как правило, мотивация отдела продаж включает в себя два направления:

- материальная мотивация (реализуется путем фиксации стабильной окладной часть оплаты труда и бонусной части, которая зависит от объема продаж);

- моральная мотивация [2].

Система мотивации при этом должна удовлетворять следующим условиям:

- ориентация на результат - вознаграждение идет за достижение результата, а не за выполнение работ;

- управляемость - корректировка системы мотивации в соответствии с изменяющими условиями рынка;

- справедливость - основывается на вкладе каждого сотрудника отдела продаж в объеме выручки;

- простота (понятность) - есть доведенные до всех и понятные правила вознаграждения работников;

- неизменность - система стабильная и не меняется в течении отчетного периода.

Виды материальной мотивации представлены в таблице 2.

Таблица 2 - Виды материальной мотивации отдела продаж

Вид Состав

Постоянные выплаты Базовый оклад и бонусная часть

Переменные выплаты Личные и командные

Постоянно - переменные выплаты Личные и командные

Инструментами нематериальной мотивации являются:

- карьерный рост (повышение в должности, участие во внутренних конкурсах на замещение должностей);

- моральное поощрение (объявление благодарности, доска почета, знаки отличия);

- удовлетворенность процессом работы (психологический климат, корпоративная культура);

- социальная защищенность (предоставление льгот, корпоративные программы, детские программы).

Контроль и анализ показателей работы отдела продаж осуществляется по нескольким направлениям, что представлено в таблице 3.

Таблица 3 - Контроль и анализ показателей работы отдела продаж

Направление контроля Характеристика Показатели

Клиент Полнота клиентской базы, активность, лояльность, рекламации отказы от покупки Количество звонков Количество встреч Количество договоров Количество новых клиентов Количество потерянных клиентов Доля рынка

Технологии Регламенты и стандарты процесса продаж, выполнение программ стимулирования сбыта, результативность маркетинговых исследований Звонок во встречу Встреча в заказ Процент повторных покупок

Персонал Показатели результативности работы, трудовая дисциплина, мотивация и уровень удовлетворенности, коммуникации и взаимодействие Рентабельность продаж Новые/ ушедшие клиенты Степень удовлетворенности клиента Соблюдение скрипа продаж LTV клиентской базы NPS клиентской базы

Финансы Прирост выручки Выручка Валовая прибыль Просроченная дебиторская задолженность Оборачиваемость Ликвидность

Также для мотивации и оценки работы отдела продаж могут быть применены показатели KPI, которые в целом можно разделить на следующие группы:

- KPI результативности - количество сделок, которое можно посчитать по данным CRM систем или заключенным договорам, средний чек, количество контактов или трафик;

- KPI конверсии - сколько из обратившихся клиентов совершило покупку, что так же считает CRM система, конверсия лидов в сделки, среднее время конверсия, удержание и отток клиентов;

- KPI эффективности - объем продаж в натуральных или стоимостных показателях, прирост продаж, выручка по продуктам, валовая прибыль, дебиторская задолженность, в том числе просроченная;

- KPI персонала отдела продаж - время отклика на обращение, число звонков, время подготовки документов, число повторных продаж, охват продукции, отзывы клиентов [3].

В таблице 4 приведем формулы основных KPI показателей отдела продаж.

Таблица 4 - KPI показатели отдела продаж

КР1 показатель Формула расчета

Прирост продаж (Продажи за отчетный период - Продажи за предыдущий период)/ Продажи за отчетный период

Конверсия лидов в сделки Количество завершенных сделок/ Число лидов (потенциальных покупателей)

Среднее время конверсии Суммарное время, потраченное на реализацию всех сделок/ Общее количество покупателей, закрывших сделку

Средний чек Выручка/ Число сделок за период

Стоимость привлечения клиента Сумма всех издержек (реклама, заработная плата менеджеров и т.д.)/ Общее количество покупателей, закрывших сделку

Ценность клиента Все платежи, сделанные каждым учтенным покупателем в течении всего срока/ Общее число учтенных покупателей

Ежемесячная периодическая выручка Общее число платящих покупателей/ Средняя выручка на одного покупателя

Средняя маржа (Выручка - Себестоимость - Коммерческие и управленческие расходы)/количество сделок

Для оценки работы каждого сотрудника отдела продаж используются показатели:

- объем продаж в натуральном и стоимостном измерении;

- количество привлеченных новых клиентов;

- средний объем закупки;

- срок и объем дебиторской задолженности;

- количество и характер рекламаций [6].

Приведем пример с заработной платой менеджера, у которого заработная плата складывается из оклада в сумме 20000 руб. и премии с продаж. Расчет заработной платы представлен в таблице 5.

Таблица 5 - Расчет заработной платы до внедрения KPI

Оклад, руб. План продаж, руб. Бонус, % Бонус, руб. Итого заработная плата

20 000 500 000 7 % 35000 55000

20 000 400 000 5 % 20000 40000

20 000 300 000 3 % 9000 29000

20 000 Менее 299 000 0 0 20 000

При варианте, представленном в таблице 5, не видно механизма влияния ни на будущие продажи, ни на трафик исходящей связи, ни на приток новых клиентов. По сути, представленный пример не дает мотивации для менеджера и организация не может управлять метриками по дню и месяцу, так как они не привязаны к заработной плате. То есть даже при выполнении плана не видно ни процент новых, ни процент старых клиентов, ни другие показатели и если не контролировать и не ставить в план на месяц, то приток новых клиентов остановится. Менеджеры не будут иметь мотивации увеличения потока клиентов, а будут работать с уже имеющейся клиентской базой. Поэтому необходимо изменить подход к оплате труда следующим образом.

Оклад должен быть разделен на две части: постоянная часть 10 000 руб. - фиксированная, переменная 10 000 руб. - при выполнении минимально плана КР1. Бонусная часть разбивает КР1 по приоритетам:

- КР1 1 - план продаж по новым клиентам - 7 % от оборота;

- КР1 2 - план продаж по старым клиентам - 5 % от оборота;

- КР1 3 - исходящий трафик в месяц 1800 минут - 5000 руб.

В таблице 6 представлен расчет заработной платы с использованием внедренной КР1 и с планом продаж в месяц 500000 руб., по новым клиентам - 150000 руб., по старым клиентам -350000 руб., трафиком - 1800 минут.

Таблица 6 - Расчет заработной платы после внедрения KPI

Показатель Сумма, руб.

Оклад - постоянная часть 10000

Оклад - переменная часть 10000

Фактическая сумма продаж по новым клиентам 250000

Фактическая сумма продаж по старым клиентам 150000

Итого продаж 40000

КР1 1 - бонус за новых клиентов 17500

КР1 2 - бонус за старых клиентов 7500

КР1 3 - бонус за трафик 5000

Итого бонусов 30000

Итого заработная плата 50000

При организации работы отдела продаж центральное место занимает CRM система, которая выполняет пять основных функций:

1) учет клиентской базы. Каждый клиент попадает в базу компании и по нему учитывается не только контактная информация (телефон, e-mail, канал обращения, реквизиты, документы), но и история взаимодействия с клиентом, записи звонков, сообщений, комментарии менеджера [4];

2) контроль сделок. Фиксация сделки от обращения до продажи, отображение сделки по этапам воронки продаж. По каждому этапу чек - листы - пул обязательных вопросов, которые должны уточнить менеджеры у клиента, чтобы продвинуть его дальше по воронке продаж. Данный элемент позволяет стандартизировать процесс сделки, наладить документооборот и повысить эффективность сотрудников и продаж в целом;

3) повышение эффективности сотрудников. CRM система снижает трудозатраты и экономит время за счет автоматизации следующих процессов:

- автоматизации документооборота - использование шаблонов договоров, платежных поручений, коммерческих предложений и др.;

- калькуляции стоимости продукции (товаров, работ, услуг) - использование встроенного калькулятора, учитывающего объем заказа, скидки, предоставляемые конкретному клиенту, сезонность и др.;

- автоматизации контроля и напоминаний - настройка системы на определенные действия по взаимодействию с клиентов, установка напоминаний, уведомление по выполнению последовательности действий сотрудниками, установка дедлайнов и их контроль;

- сокращения времени на обучение новых сотрудников за счет четкой регламентации всех процессов и наличия шаблонов.

4) коммуникация с клиентами. CRM система собирает всю историю коммуникаций с клиентом из разных каналов (звонки, e-mail, мессенджеры, sms и т.д.), автоматизирует коммуникацию, позволяет выделить отдельные группы клиентов и подбирать индивидуальную коммуникативную стратегию и налаживать контакт с каждым клиентом с учетом его особенностей взаимодействия;

5) анализ и управленческая отчетность. CRM система позволяет отслеживать лиды, составлять отчет по воронке продаж по этапам, составлять отчеты о продажах в разрезе типов клиентов и групп услуг, по сумме и количеству сделок, по источникам лидов, по выручке, прибыли и другим заданным показателям [7].

Рассмотрим, какие показатели увеличиваются при внедрении CRM системы на примере проведенного исследования по клиентам, внедрившим систему:

1) скорость работы менеджеров - обзвон базы - без CRM системы на обзвон 15-20 контактов уходит от 40 минут до 90 минут в день, с введением CRM системы обзвон 40-80 контактов в день занимает от 120 минут до 180 минут;

2) аналитика продаж - автоматически виден анализ продаж как по менеджерам, так и в целом, а так же сколько необходимо сделать еще до выполнения плана за период, сколько сделали за сегодня и сколько нужно сделать до конца периода;

3) аналитика маркетинга (каналы продаж) - CRM системы позволяет видеть откуда пришла заявка, с какого канала и не нужно вручную заносить данные (телефон, почта, имя). При внесении вручную можно было сделать ошибку в данных, что приводило к потере контакта;

4) аналитика продаж - в целом по компании для руководителя видна динамика выполнения планов как по всему отделу продаж так и по каждому менеджеру;

5) автоматизация работы менеджеров - до внедрения CRM системы менеджер писал письмо плюс копировал адрес для отправки и отправлял письмо за время от 3 до 10 минут в зависимости от темы письма. После внедрения системы и использования шаблонов писем для разных ситуаций у менеджера стало уходить на это от 30 секунд до 2-х минут максимум. Таким образом, CRM система увеличивает скорость работы более чем в 2 раза за счёт шаблонных писем.

В таблице 7 представлены изменения ключевых показателей при внедрении CRM системы.

Таблица 7 - Изменение ключевых показателей при внедрении CRM системы

Менеджер До внедрения CRM системы После внедрения CRM системы Темп роста, %

Максимальное возможное количество контактов для обзвона в день 25 80 320

Количество минут (исходящая связь) 40 180 450

Кол-во отправленных коммерческих предложений 20 80 400

Воронка продаж при сумме договора 1000 руб., руб. 4000 16000 400

До внедрения CRM системы конверсия обзвона в коммерческих предложениях составляла 40 %, договор заключали в размере 20 %, оплата договора - 10 %. То есть обзвонили 25 клиентов, отправили коммерческие предложения 25, согласились на договор 20 %, то есть 4 клиента на общую сумму 4000 руб. при сумме договора 1000 руб. После внедрения CRM системы обзвонили 80 клиентов, отправили коммерческие предложения 80 клиентам, согласились на договор 20 %, то есть 16 клиентов на общую сумму 16000 руб. Таким образом, после внедрения CRM системы сумма продаж увеличилась в 4 раза.

При построении работы отдела продаж необходимо учесть, что ключевая роль в формировании отдела, в его эффективной работе и в его мотивации принадлежит руководителю отдела продаж и очень часто именно человеческий фактор играет самую важную роль. К основным направлениям работы руководителя отдела продаж относится:

- планирование работы отдела продаж;

- составление плана продаж и его декомпозиция как по отдельному сотруднику так и по отделу в целом;

- рациональное распределение обязанностей между членами коллектива;

- организация бесперебойной работы CRM - системы и работы отдела;

- мотивация отдела и личная мотивация;

- контроль и обучение работников;

- подготовка отчетной документации для анализа результатов работы отдела. Таким образом, управление отделом продаж происходит посредством реализации процессов планирования, организации, мотивации и контроля и направлено, прежде всего, на увеличение выручки от реализации продукции (работ, услуг). В результате исследования были сформулированы факторы, влияющие на построение отдела продаж, определены методы мотивации и контроля отдела продаж, сформулированы показатели контроля и анализа работы отдела продаж. В качестве ключевого элемента построения и работы отдела продаж была выделена работы CRM системы, а также определены KPI показатели отдела продаж.

Источники:

1. Аникин М.М. Управление развитием продаж компании: на примере товаров для спорта и отдыха: автореферат дис. канд. экон. наук. - М.: 2004. - 24 с.

2. Белобородова А.Л., Мартынова О.В. Управление продажами /А.Л. Белобородова, О.В. Мартынова. - Казань: Изд-во Казанского университета, 2016. - 88 c.

3. Горевая Е.С., Пашко Д.В. ЛИН-технологии при построении системы продаж промышленного предприятия // Российское предпринимательство. - 2017. - Том 18. - № 11. - с. 1837-1850.

4. Исаев А.А. Особенности организации продаж и маркетинга ведущих транснациональных автомобильных корпораций // Российское предпринимательство. - 2018. - Том 19. - № 5. - С. 1473-1484.

5. Новикова Н. Г. Факторы, влияющие на результаты управления продажами в условиях конкуренции в сфере услуг (на примере услуг розничной торговли) // Baikal Research Journal. 2017. №2. URL: https://cyberleninka.ru/ arti-cle/n/faktory-vliyayuschie-na-rezultaty-upravleniya-prodazhami-v-usloviyah-konkurentsii-v-sfere-uslug-na-primere-uslug-roznichnoy-torgovli.

6. Хайрутдинов З.Р. Влияние интеллектуального (человеческого) капитала на увеличение объемов продаж - вклад менеджера по продажам // Креативная экономика. - 2019. - Том 13. - № 3. - с. 573-588.

7. Щедрина И.В., Клименкова Т.А. Актуальные стратегии управления персоналом в сфере ресторанного бизнеса // Креативная экономика. - 2022. - Том 16. - № 3. - С. 1067-1080.

References:

1. Anikin M.M. Managing the development of sales of the company: on the example of goods for sports and recreation: Abstract of the thesis. cand. economy Sciences. - M.: 2004. - 24 p.

2. Beloborodova A.L., Martynova O.V. Sales management /A.L. Beloborodova, O.V. Martynov. - Kazan: Publishing House of Kazan University, 2016. - 88 p.

3. Gorevaya E.S., Pashko D.V. LIN technologies in building a sales system for an industrial enterprise // Russian Journal of Entrepreneurship. - 2017. - Volume 18. - No. 11. - p. 1837-1850.

4. Isaev A.A. Features of the organization of sales and marketing of leading transnational automobile corporations // Russian Journal of Entrepreneurship. - 2018. - Volume 19. - No. 5. - S. 1473-1484.

5. Novikova N. G. Factors affecting the results of sales management in a competitive environment in the service sector (on the example of retail services) // Baikal Research Journal. 2017. No. 2. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/factory-vliyayuschie-na-rezultaty-upravleniya-prodazhami-v-usloviyah-konkurentsii-v-sfere-uslug-na-primere-uslug-roznichnoy-torgovli.

6. Khairutdinov Z.R. The influence of intellectual (human) capital on increasing sales volumes - the contribution of a sales manager // Creative Economy. - 2019. - Volume 13. - No. 3. - p. 573-588.

7. Shchedrina I.V., Klimenkova T.A. Actual strategies of personnel management in the restaurant business // Creative Economy. - 2022. - Volume 16. - No. 3. - P. 1067-1080.

EDN: MTSJTG

О.М. Петрушина - к.э.н., заведующий кафедрой таможенного дела и логистики, Калужский государственный университет имени К.Э. Циолковского, [email protected],

O.M. Petrushina - candidate of economic Sciences, head of the Department of Customs and Logistics, Tsiolkovskiy Kaluga State University;

А.Р. Фролова - студент, Калужский государственный университет имени К.Э. Циолковского, [email protected],

A.R. Frolova - student, Tsiolkovskiy Kaluga State University;

B.Н. Чичерова - студент, Калужский государственный университет имени К.Э. Циолковского, [email protected],

V.N. CHicherova - student, Tsiolkovskiy Kaluga State University.

ОСНОВНЫЕ НАПРАВЛЕНИЯ КОНТРОЛЬНО-РЕВИЗИОННОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ФТС РОССИИ MAIN AREAS OF CONTROL AND AUDIT ACTIVITIES OF THE FCS OF RUSSIA

Аннотация. Контрольно-ревизионная деятельность связана с обязательными контрольными действиями по документальной и фактической проверке законности и обоснованности совершенных в ревизуемом периоде хозяйственных и финансовых операций. ФТС России осуществляет контроль за использованием федеральной собственности и средств федерального бюджета, выделенных на содержание таможенных органов, реализацию федеральных и ведомственных целевых программ. Необходимо отметить, что имеется большое количество нарушений, связанных с использованием бюджетных ассигнований на всех стадиях бюджетного процесса, начиная с подготовки проекта сметы расходов и заканчивая закупкой