CC BY
32Тенденции перфекционизма в системе управления человеческими ресурсами университета
Филясова Юлия Анатольевна,
кандидат филологических наук, доцент кафедры теории и практики английского языка и перевода, Санкт-Петербургский государственный экономический университет E-mail: [email protected]
Цель работы - выявить тенденции перфекционизма в системе управления человеческими ресурсами (УЧР) университета на основе анализа ее основных функциональных областей. В качестве материала исследования была использована информация, размещенная на сайтах 22-х наиболее известных университетов США и Великобритании. Результаты анализа показали, что к перфекционистским тенденциям относятся: привлечение лучших кандидатов, соответствующих высоким профессиональным стандартам; формирование высоких ожиданий от выполнения профессиональной деятельности; многокритериальная оценка деятельности ППС относительно совокупных достижений университета; предельная оптимизация расходов на персонал. Социально-экономический эффект положителен для университета: достижение целей, повышение конкурентоспособности, экономия бюджетных средств. Для научно-педагогических работников создаются условия повышенной конкуренции, критериальная оценка деятельности, минимизация оплаты труда. Риски представляют: непрозрачность системы оценки трудовой деятельности, применение завышенных критериев без обеспечения должного вознаграждения, соответствующего текущей рыночной ситуации. Негативные последствия рисков затрагивают не только социально-психологическое положение преподавателей, но и будущее университета. Практические рекомендации по совершенствованию системы УЧР включают: развитие системы управленческого учета, увеличение инвестиций в человеческий капитал, управление карьерой ППС, повышение качества управленческого труда.
Ключевые слова: перфекционизм, УЧР, развитие персонала, человеческий капитал, управленческий учет, оценка эффективности, управление карьерой персонала, инвестиции в человеческий капитал.
Система управления человеческими ресурсами (УЧР) призвана обеспечить кадровое наполнение организации, эффективность деятельности и социальное развитие отдельных работников, рабочих групп и трудового коллектива в целом. В условиях социально-экономической неопределенности, нестабильности и повышенной рыночной конкуренции система УЧР приобретает черты перфекционизма, поскольку ориентирует работников не только на достижение целей организации, но и перевыполнение планов для приобретения дополнительных резервов и устойчивого развития университета.
Университет сегодня - это, прежде всего, центр научной мысли и передового научного опыта, в котором образовательная деятельность основывается на собственных научных достижениях и разработках, обеспечивающих его конкурентное преимущество. Университет является тем институтом, который должен обеспечить общество новыми подходами, методами и инструментами для будущего устойчивого развития и социального благополучия.
Система УЧР университета характеризуется тенденциями перфекциониз-ма в следующих функциональных областях:
1) планирование и отбор персонала;
2) оценка деятельности и профессионального развития персоналом;
3) мотивация и управление развитием карьеры персонала;
4) обеспечение эффективности университета.
Процесс планирования персонала осуществляется на основе анализа стратегических целей развития и практических задач университета, анализа рынка и оценки текущей позиции университета, анализа текущих и прогнозируемых потребностей университета в кадровом обеспечении. Пер-фекционизм системы УЧР проявляет-
185
ся в стремлении привлечь кандидатов, не только максимально соответствующих требованиям к должности, но и обладающих явными конкурентными преимуществами. Перфекционизм является показателем стремления университета занять лидерские позиции по отношению к другим вузам. Именно персонал является проводником перфекционист-ских намерений университета как центра науки и инноваций.
Оценка профессиональной деятельности и развития персонала выполняется на основе определенных качественных и количественных критериев, являющихся значимыми для развития университета. Управленческому учету подлежат показатели научной работы, рост профессиональных компетенций, трансфер знаний и технологий, успехи и достижения в педагогической деятельности, вовлечение студентов всех уровней в исследовательскую работу, развитие международных связей, проведение мероприятий по реализации национальной и региональной политики в социально-экономической, политической, культурной жизни общества. Внушительный перечень показателей эффективности персонала [9, с. 103], с одной стороны, отражает многогранность функциональных сфер университета и его важную роль в жизнедеятельности современного общества; с другой стороны, создает предпосылки для формирования перфекционистских тенденций в системе УЧР на основе завышенных ожиданий результатов деятельности персонала.
Согласно общемировой практике, мотивационный механизм управления персоналом состоит в целенаправленной активации стремления работников к достижению ключевых показательности эффективности университета с помощью материального и нематериального стимулирования. Увеличение трудовой компенсации пропорционально объему индивидуальных и коллективных достижений. Выполнение базовых трудовых функций гарантирует работникам предоставление минимального размера заработной платы. Дости-
жение целей, превышающих известные трудовые обязанности, дает право работнику претендовать на больший размер выплат. Перфекционизм системы УЧР проявляется в стремлении, во-первых, максимально оптимизировать расходы на персонал для создания условий конкуренции, во-вторых, активно транслировать высокие организационные цели каждому работнику, обеспечивая взаимосвязь индивидуальных и организационных достижений.
Конечной целью системы УЧР, как и любого другого структурного подразделения университета, является обеспечение его эффективности как образовательной организации. Перфекцио-низм системы УЧР проявляется в тенденции превышения значимости совокупных эффективных показателей университета над индивидуальными достижениями работника. в стремлении к восприятию индивидуальных достижений работника как частных незначимых случаев относительно совокупных результатов университета.
Материалом исследования послужила информация на сайтах наиболее известных университетов США и Великобритании в разделе «Управление персоналом» - требования к кандидатам, компенсация и дополнительные выплаты: Калифорнийский, Прин-стонский, Гарвардский, Колумбийский университеты, Массачусетский технологический институт, Йельский, Стэн-фордский, Чикагский университеты, Университет Джона Хопкинса, СевероЗападный, Брауновский университеты, Университет Вашингтона в Сент-Луисе, Йоркский, Уорикский, Кембриджский университеты, Имперский, Университетский колледжи Лондона, Бристольский, Ланкастерский, Даремский университеты, Университет Лафборо, Университет Бата.
Мотивация выбора американских и британских университетов в качестве объекта анализа продиктована интеграцией отечественной системы высшего образования в мировое научное и образовательное пространство. Трансформация всей системы носит
186
поэтапный характер, начиная с изменений в уровнях подготовки обучающихся, парадигме образования, и далее - в системе управления персоналом. Постепенно в отечественной практике перенимаются все аспекты зарубежной системы образования.
Анализ систем УЧР наиболее известных университетов США и Великобритании показывает, что отбор кандидатов на замещение должностей ППС основывается на максимально высоких требованиях, предусмотренных национальными законодательствами и профессиональными стандартами по отраслям. О перфекционистских свойствах рекрутингового процесса свидетельствуют формулировки следующего характера: лучшие, наивысшего качества, наиболее энергичные, самые талантливые, мировые лидеры, ученые с мировым именем, передовые результаты, наивысшие стандарты, сильные, наиболее достойные, самые способные, наиболее признанные, стремящиеся к совершенству, стремящиеся внести существенный вклад, лучшие практики, наиболее квалифицированные, обладающие явным преимуществом, амбициозные, преследующие высокие цели, стремящиеся к наивысшим результатам, обладающие высокими достижениями.
Определение объема дополнительного вознаграждения основывается на перфекционистском подходе, который объясняется следующими критериями оценки ППС: большой вклад, исключительная результативность, выдающиеся результаты, наивысшее мастерство, индивидуальные достижения, развитие профессиональных навыков, непрерывное обучение, повышение квалификации, постоянное совершенствование, высочайший уровень квалификации, перевыполнение планов, личная эффективность работника, высокая мотивация, достижение высоких целей, успешность, высокая производительность, напряженный труд, активность, результаты, превосходящие ожидания, раскрытие полного потенциала работника, развитие лидерских качеств.
Перечисленные критерии, очевидно, транслируют завышенные ожидания научно-педагогическим работникам [10; 15]. Аналогичная система отношений складывается сегодня и в отечественной системе высшего образования. Тенденции перфекционизма в системе УЧР приводят к ряду проблемных вопросов.
Во-первых, заработная плата преподавателей в отечественной практике формируется на основе базового оклада и вариативной части в виде стимулирующих надбавок. Перфекционизм экономического характера в системе УЧР проявляется как стремление максимально оптимизировать расходы на персонал и начислять оклад меньше одного МРОТ1 по региону, а общую заработную плату - в размере двух МРОТ, занижение официального уровня оплаты труда, искажение сумм начисленной оплаты труда вследствие неверного (вероятно, сознательного) толкования законодательных норм, неприменение законодательных норм, регламентирующих минимальный размер оплаты труда [2]. Трудовой договор заключается на минимальный срок от 9 до 12 месяцев для экономии бюджетных расходов на компенсационные выплаты за отпуск. «Работа в должности профессора означает низкую оплату труда, минимальные стимулирующие выплаты и отсутствие гарантии рабочего места» [14, с. 44]. Профессорско-преподавательский состав (ППС) выведен за пределы штата университета и работают на условиях срочных трудовых договоров сроком 9-12 месяцев. Неизбежно возникающая текучесть кадров оказывается экономически выгодной для университета как хозяйствующего субъекта, т.к. сокращение расходов на содержание персонала позволяет экономить бюджетные средства.
Во-вторых, перфекционизм системы УЧР определяется завышенными ожиданиями руководства в отношении личностных и профессиональных качеств кандидатов на замещение должностей ППС и результатов их деятель-
1 МРОТ - минимальный размер оплаты труда
187
ности в качестве работников университета. Постановка изначально завышенных целей и ожидание перевыполнения планов сверх намеченных высоких целей создает предпосылки для размывания системы управленческого учета и, в конечном итоге, снижения ее эффективности [17]. Так, работник, по определению, не способен за один отчетный период (один год) достичь значимых результатов по всем направлениям деятельности университета. Каждый отдельный сотрудник, так или иначе, специализируется на определенной области, поскольку только глубокое погружение в конкретную проблематику может обеспечить им приобретение экспертных знаний и конкурентного преимущества. Профессиональное мастерство преподавателя вуза формируется в ходе многолетней практики и требует значительных материальных и нематериальных вложений для совершенствования его профессиональных компетенций. Современное отношение руководства университета к преподавателям как персоналу, напоминающему найм по аутсорсингу, не вполне соответствует стратегическим целям университета как научного центра.
В-третьих, создание тесной зависимости показателей деятельности и оплаты труда ППС предполагает прозрачный критериальный учет достижений, с одной стороны, и тщательно разработанную дифференциальную систему вознаграждения, учитывающую личностный вклад каждого работника. Насколько эффективно система УЧР способна реализовать такой дифференцированный подход? Создание интегрированной системы учета сама по себе требует значительных инвестиций - от разработки соответствующего программного сопровождения до содержания достаточного числа сотрудников, осуществляющих объективный контроль над выполнением ключевых показателей эффективности. Эффективность системы УЧР определяется ее способностью формировать кадровый резерв, обеспечивающий устойчивое развитие университета в долгосрочной
перспективе. Неадекватная оценка результатов деятельности персонала провоцирует недовольство работников, трудовые конфликты и повышенную текучесть кадров. Неадекватная оценка персонала может возникать вследствие следующих причин:
• необъективной системы учета: игнорирования вклада одних работников и преувеличения достижений других;
• недостаточно разработанной системы критериев: отсутствия связи между вкладом и оплатой соответствующих результатов;
• несбалансированности системы показателей: преувеличения значимости одних и преуменьшения других критериев.
Нечеткость связей между личностным вкладом и вознаграждением является проблемной областью в системе УЧР.
В-четвертых, вклад каждого работника в развитие университета определяется должностью и профилем образовательных программ. Так, например, задача преподавателя - проводить занятия и публиковать научные труды. Руководитель кафедры или института дополнительно выполняет организационные функции. Вклад руководителя -более объемный, чем преподавателя. Достижения преподавателя в масштабе университета могут вовсе не рассматриваться как требующие стимулирующей компенсации.
Гуманитарные вузы, в среднем, получают меньшее финансирование, чем технические вузы. В рамках одного университета работники ведущих институтов и факультетов университета всегда оказываются в более выгодном положении при начислении стимулирующих выплат, в отличие от непрофильных направлений. Так, например, работники гуманитарных факультетов технических вузов не получают выплат на проведение научных исследований ввиду нецелевого расходования бюджетных средств, однако критерии оценки трудовой деятельности одинаковы для всех факультетов. Таким образом, преподаватели гуманитарных факультетов
188
вынуждены либо получать существенно меньшую оплату своего труда, либо изначально не претендовать на повышенную компенсацию.
Для устранения проблемных областей, вызванных перфекционистскими тенденциями в системе УЧР, необходимо решить следующие задачи:
1) учет личных мотиваций, интересов и предпочтений работников, совпадающих с целями организации, поскольку успешность функционирования системы УЧР определяется смещением фокуса перфекционистских тенденций с организационных целей на «интересы и мотивации отдельных работников и профессиональных групп, изучение информационного сопровождения изменений в структуре их профессиональных компетенций» [5, с. 7];
2) повышение прозрачности и объективности систем оценки профессиональной деятельности и оплаты труда ввиду разнонаправ-ленности профессиональной деятельности ППС. Традиционно, вследствие продолжения традиций советского периода, начисление оплаты труда преподавателей основывается исключительно на аудиторной педагогической работе. Однако сегодня круг функциональных обязанностей ППС значительно расширился. Он включает разработку электронных курсов, активную публикацию научных трудов и др. [9]. Очевидно, что интеграция системы высшего образования в мировое пространство переориентировало ответственность преподавателей на выполнение научных исследований вслед за наиболее известными университетами Европы -центрами науки и инноваций. При этом уровень и структура оплаты труда преподавателей оказываются областью [1; 16], известной узкому кругу лиц, принимающих управленческие решения на основе субъективных критериев. Обеспечение реализации организационных задач по повышению конкурентоспособности университетов в мировом пространстве невозможно без разработки эффективной системы УЧР, соответствующей критериям комплекс-
ности, независимости, анонимности, междисциплинарности [4, с. 138; 13]. Иностранные исследователи отмечают, что одним из эффективных способов справедливого регулирования оплаты труда является создание профсоюзов и заключение коллективного трудового договора между ППС и менеджментом университета [12; 19; 21].
3) инвестирование в социальные технологии и развитие карьеры персонала. Будучи субъектом социальных технологий, система УЧР призвана обеспечивать адаптацию и профессиональное сопровождение работника в организации для достижения им профессионального мастерства [8, с. 43]. Инвестирование в человеческий капитал обеспечивает конкурентное преимущество любой организации [3] за счет удержания и развития работников [20]. Для университета инвестиции в развитие персонала является единственным источником конкурентного преимущества [18]. Вложения в ППС могут реализоваться в ряде стимулирующих материальных и нематериальных выплат: создание благоприятного психологического климата, человекоори-ентированный стиль управления [7], обучение персонала, наставничество [11]. Перфекционизм системы УЧР в отношении карьерного развития ППС совпадает по целям с направлениями стратегического развития университета.
4) научно обоснованная регламентация качества управленческого труда: искоренение бюрократизма, совершенствование механизма управления, обеспечение юридической помощи и экономической безопасности работников [6, с. 49], внедрение информационных технологий, повышающих объективность управленческого учета. Исключение преподавателей из процесса управления университетом существенно ограничивает их доступ к распределению бюджетных средств. Ответственность руководства университета за долгосрочное развитие, соответственно, увеличивается. От качества управленческого труда зависит доброе имя и репутация университета.
189
Резюмируя, тенденции перфекци-онизма в системе УЧР определяются приоритетным отношением управленческого персонала к организационным целям университета: стремлением занять лидерские позиции в сфере инноваций и на рынке образовательных услуг. При этом интересы научно-педагогического персонала учитываются минимально.
Литература
1. Добролюбова Е.И. Оценка конкурентоспособности оплаты труда на государственной службе // Государственная служба. 2018. № 6 (116). С. 36-44. DOI: 10.22394/20708378-2018-20-6-36-44
2. Животова Ю.И., Анфиногенова Е.И. О проблемах выявления налоговых правонарушений, связанных с оплатой труда // Экономическая безопасность и качество. 2019. № 2 (35). С. 44-48.
3. Краковская И.Н. Методические подходы к оценке эффективности инвестиций в человеческий капитал организации // Научно-технические ведомости Санкт-Петербургского государственного политехнического университета. Экономические науки. 2008. № 6 (68). С. 213-220.
4. Неверов А.В. Комплексная оценка персонала в системе социального развития организации // Вестник РУДН. Серия: Социология. 2012. № 4. С. 132-143.
5. Потемкин В.К. Социальные измерения качества управленческого труда // Телескоп: журнал социологических и маркетинговых исследований. 2021. № 1. С. 6-16. DOI: 10.51692/1994-3776_2021_1_6
6. Потемкин В.К. Социальный механизм эффективного управления персоналом предприятий // Вестник Факультета управления СПбГЭУ. 2020. № 7. С. 44-52.
7. Потемкин В.К. Человекоориенти-рованное управление предприятиями и организациями // Экономика и управление. 2020. 2(26). С. 165-
176. DOI: 10.35854/1998-16272020-2-165-176
8. Рыболовлева О.А. Социальные технологии профессионального развития персонала организации // NOMOTHETIKA: Философия. Социология. Право. 2015. № 14 (211). С. 41-46.
9. Филясова Ю.А. Перфекционизм преподавателя в контексте организационной и корпоративной культуры университета // Социально-трудовые исследования. 2021. № 2 (43). С. 99-109. DOI: 10.34022/26583712-2021-43-2-99-109
10. Филясова Ю.А., Потемкин В.К. Социальные предпосылки перфекци-онизма преподавателя университета // Социология. 2021. № 2. С. 169179. DOI: 10.24411/1812-92262021-00007
11. Филясова Ю.А. Развитие карьеры персонала организации // Управление. 2021. № 1(9). С. 80-91. DOI: 10.26425/2309-3633-2021-9-1-8091
12. Bucklew N., Houghton J.D., Ellison Ch.N. Faculty Union and Faculty Senate Co-Existence: A Review of the Impact of Academic Collective Bargaining on Traditional Academic Governance // Labor Studies Journal. 2013. 4(37). P. 373-390. DOI: 10.1177/0160449X13482734
13. Burns K.H., et. al. The Evolution of Earned, Transparent, and Quantifiable Faculty Salary Compensation: The Johns Hopkins Pathology Experience // Academic Pathology. 2018. DOI: 10.1177/2374289518777463
14. Daniel M.C. Contingent Faculty of the World Unite! Organizing to Resist the Corporatization of Higher Education // New Labor Forum. 2015. 1(25). P. 4451. DOI: 10.1177/1095796015620408
15. Fejes A. The confessing academic and living the present otherwise: Appraisal interviews and logbooks in academia // European Educational Research Journal. 2016. 4 (15). P. 395-409. DOI: 10.1177/1474904116636637
16. Jaeger A.J., Thornton C.H. Neither Honor nor Compensation: Faculty
190
and Public Service // Educational Policy. 2006. 2(20). P. 345-366. DOI: 10.1177/0895904805284050
17. Kallio K.M., Kallio T.J., Tienari J., Hyvonen T. Ethos at stake: Performance management and academic work in universities // Human Relations. 2016. 3(69). P. 685-709. DOI: 10.1177/0018726715596802
18. Narayanan A., Rajithakumar S., Me-non M. Talent Management and Employee Retention: An Integrative Research Framework // Human Resource Development Review. 2018. 2(18). P. 228-247. DOI: 10.1177/1534484318812159
19. Porter S.R. The Causal Effect of Faculty Unions on Institutional Decision-Making // Industrial and Labor Relations Review. 2013. 5(66). P. 1192-1211. DOI: 10.1177/001979391306600508
20. Salau O., Osibanjo A., et. al. Data regarding talent management practices and innovation performance of academic staff in a technology-driven private university // Data in Brief. 2018. 19. P. 1040-1045. DOI: 10.1016/j. dib.2018.05.081
21. Shedd L., Katsinas S., Bray N. Unionization and Monetary Compensation at America's Access Institutions: Assessing the Impact of Frames That Do or Do Not Consider Geography // Educational Policy. 2018. 2(32). P. 255-279. DOI: 10.1177/0895904817741466
PERFECTIONIST TRENDS IN ACADEMIC HUMAN RESOURCE MANAGEMENT SYSTEM
Filyasova YuA
Saint-Petersburg State University of Economics
The aim of the paper is to identify perfection-istic trends in the academic system of human resource management (HRM) on the basis of its main functional areas. Information from 22 world-famous US and UK universities was used as reference material. The results of the conducted analysis show that perfectionistic trends include: attracting the best candidates who meet high standards; high performance expectations; multi-criterial performance appraisal of research and teaching staff; extreme personnel expenditure optimization. Social and economic effect is
positive for university: goal achievement, competitiveness growth. For research and teaching staff, the conditions are not completely agreeable: minimal labor compensation even when criteria are met. Risks include obscurity of performance appraisal system, application of obviously high criteria without providing due compensation, ignoring the current market situation. Negative consequences are detrimental not only for social and psychological state of research and teaching staff but also for the future of university itself. Practical recommendations for improving HRM system are as follows: developing management accounting system, increasing human capital investments, managing research and teaching staff career, and enhancing quality of administrative work.
Keywords: perfectionism, HRM, personnel development, human capital, management accounting, performance assessment, staff career management, human capital investment.
References
1. Dobrolyubova E.I. Assessment of the competitiveness of wages in the public service // Public Administration. 2018. 6(20). P. 3644. (In Russ.) DOI: 10.22394/2070-83782018-20-6-36-44
2. Zhivotova Y.I., Anfinogenova E.I. On the problems of identifying tax violation, related to labor pay // Economic Safety and Quality. 2019. 2(35). P. 44-48. (In Russ.)
3. Krakovskaya I.N. Methodological approaches to evaluation of investment effectiveness in corporate human capital // St. Petersburg State Polytechnical University Journal. Economics. 2008. 6(68). P. 213-220. (In Russ.)
4. Neverov A.V. Complex Personnel Assessment in the Organization's Social Development System // RUDN Journal of Sociology. 2012. 4. P. 132-143. (In Russ.)
5. Potemkin V.K. Social dimensions of the quality of managerial work // Telescope: Journal of Sociological and Marketing Research. 2021. 1. P. 6-16. (In Russ.) DOI: 10.51692/1994-3776_2021_1_6
6. Potemkin V.K. The social mechanism of effective companies HR management // Vest-nik of SPbSUE Management Faculty. 2020. 7. P. 44-52. (In Russ.)
7. Potemkin V.K. People-Oriented Management of Enterprises and Organizations. Economics and Management. 2020. 2(26). P. 165-176. (In Russ.) DOI: 10.35854/19981627-2020-2-165-176
191
8. Rybolovleva O.A. Social technologies of staff professional development // NOMO-THETIKA: Philosophy. Sociology. Law. 2015. 14 (211). P. 41-46. (In Russ.)
9. Filyasova Yu.A. Faculty perfectionism in the context of university organizational and corporate culture // Social and Labor Research. 2021. 2(43). P. 99-109. (In Russ.) DOI: 10.34022/2658-3712-2021-43-2-99-109
10. Filyasova Yu.A., Potemkin V.K. Social factors of university faculty perfectionism // Sociology. 2021. 2. P. 169-179. (In Russ.) DOI: 10.24411/1812-9226-2021-00007
11. Filyasova Yu.A. Organizational personnel career development // Upravlenie. 2021. 1(9). P. 80-91. (In Russ.) DOI: 10.26425/2309-3633-2021-9-1-80-91
12. Bucklew N., Houghton J.D., Ellison Ch.N. Faculty Union and Faculty Senate Co-Existence: A Review of the Impact of Academic Collective Bargaining on Traditional Academic Governance // Labor Studies Journal. 2013. 4(37). P. 373-390. DOI: 10.1177/0160449X13482734
13. Burns K.H., et. al. The Evolution of Earned, Transparent, and Quantifiable Faculty Salary Compensation: The Johns Hopkins Pathology Experience // Academic Pathology. 2018. DOI: 10.1177/2374289518777463
14. Daniel M.C. Contingent Faculty of the World Unite! Organizing to Resist the Cor-poratization of Higher Education // New Labor Forum. 2015. 1(25). P. 44-51. DOI: 10.1177/1095796015620408
15. Fejes A. The confessing academic and living the present otherwise: Appraisal interviews and logbooks in academ-
ia // European Educational Research Journal. 2016. 4 (15). P. 395-409. DOI: 10.1177/1474904116636637
16. Jaeger A.J., Thornton C.H. Neither Honor nor Compensation: Faculty and Public Service // Educational Policy. 2006. 2(20). P. 345366. DOI: 10.1177/0895904805284050
17. Kallio K.M., Kallio T.J., Tienari J., Hyvönen T. Ethos at stake: Performance management and academic work in universities // Human Relations. 3(69). P. 685-709. DOI: 10.1177/0018726715596802
18. Narayanan A., Rajithakumar S., Menon M. Talent Management and Employee Retention: An Integrative Research Framework // Human Resource Development Review. 2018. 2(18). P. 228-247. DOI: 10.1177/1534484318812159
19. Porter S.R. The Causal Effect of Faculty Unions on Institutional Decision-Making // Industrial and Labor Relations Review. 2013. 5(66). P. 1192-1211. DOI: 10.1177/001979391306600508
20. Salau O., Osibanjo A., et. al. Data regarding talent management practices and innovation performance of academic staff in a technology-driven private university // Data in Brief. 2018. 19. P. 1040-1045. DOI: 10.1016/j.dib.2018.05.081
21. Shedd L., Katsinas S., Bray N. Unionization and Monetary Compensation at America's Access Institutions: Assessing the Impact of Frames That Do or Do Not Consider Geography // Educational Policy. 2018. 2(32). P. 255-279. DOI: 10.1177/0895904817741466
192
