CC BY
58
УДК 338.24 С.В. Грибцов
ТЕНДЕНЦИИ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ ПРЕОБРАЗОВАНИЙ НА ОСНОВЕ УПРАВЛЕНИЯ СТОИМОСТЬЮ БИЗНЕСА ПРЕДПРИЯТИЯ
В статье рассматривается формирование адекватной рынку организационной и производственной структуры предприятий; показываются формы проведения реструктуризации; выявляются факторы, сдерживающие развитие предприятия, и риски, связанные с проведением реструктуризационных программ; анализируется осуществление организационных изменений через концепцию управления стоимостью компании.
Ключевые слова: предприятие, организационная структура, производственная структура, реструктуризация, развитие предприятия, управление стоимостью.
Э. V. ЭпЫвоу
ORGANIZATIONAL CHANGES THROUGH THE CONCEPT OF COST MANAGEMENT
The article focuses on the formation of adequate organizational and industrial structure of enterprises; restructuring ways and methods are shown in the article; factors that inhibit development of enterprises and risks connected with carrying out re-structuring of programs are discussed; implementation of organizational changes on the basis of cost management is analyzed in the article.
The key words: enterprise, organizational structure, industrial structure, re-structuring, development of the enterprise, cost management.
Формирование адекватной рынку организационной и производственной структуры предприятий является одним из необходимых условий повышения эффективности промышленных предприятий, поэтому промышленная реструктуризация наряду с макроэкономической стабилизацией и масштабной институциональной реформой составляет важный компонент стратегии преобразований.
В настоящее время реструктуризацию предприятий необходимо рассматривать как самостоятельный процесс экономических преобразований и объект государственного управления и регулирования. Особенно актуально это в условиях общего экономического спада. Процесс реструктуризации в развитых странах является средством адаптации к изменяющимся условиям внешней среды. Сейчас российские предприниматели особое внимание уделяют реструктуризации, хотя реструктуризация и проводилась пять, десять лет назад, она будет проводиться и впредь. Однако если раньше менеджмент и собственники российских компаний пользовались в основном инструментарием оперативной реструктуризации, то сейчас компании все больше обращаются к методам стратегической реструктуризации, направленным на повышение инвестиционной привлекательности бизнеса и рост его стоимости.
Как правило, российские компании проводят работу с активами в три этапа [1]. На первом этапе происходит упорядочение структуры активов малых непрофильных бизнесов, на втором - вспомогательных бизнесов с целью «выпрямления» издержек, на третьем осуществляется оптимизация структуры портфеля крупных непрофильных бизнесов.
В конечном счете специализация компаний на более узких сегментах рынка и направление всех доступных ресурсов (полученных в том числе и за счет продажи непрофильных бизнесов) на их развитие становится ответом бизнеса на необходимость конкуренции с
крупными глобальными игроками. За счет фокусирования на одном виде бизнеса российские компании по -лучают возможность сократить отставание от своих мировых конкурентов, которое наблюдается во многих отраслях перерабатывающего сектора экономики. Убыточные же непрофильные активы часто просто не дают компаниям эффективно развиваться.
Более чем десятилетний период осуществления широкомасштабных экономических реформ с затянувшимся становлением рыночных условий хозяйствования в России не оказал положительного влияния на эффективность функционирования и развития отечественных промышленных предприятий и до сегодняшнего времени порождает нестабильность и неопределенность в деятельности как отдельных предприятий, так и целых промышленных комплексов и отраслей.
Специфика отраслей экономики, особенности функционирования отдельных предприятий и состояние среды, в которой они работают, вносят свои коррективы и ошибки в расчетах финансовых показателей, особенно при сравнении их с нормативными значениями. Более того, в большинстве случаев показатели, оцениваемые при анализе, однозначно нормировать невозможно. Каждое предприятие уникально по-своему Известен ряд случаев, когда предприятия выживают при минимальных шансах и, наоборот, погибают при относительно благополучных оценках. В настоящее время в практике финансового анализа существуют отработанные и хорошо зарекомендовавшие себя методики оценки, основанные на исчислении ряда показателей, характеризующих отдельные аспекты текущего финансового положения предприятия. Тем не менее даже в случаях постоянного отслеживания динамики этих показателей (ликвидности, рентабельности, устойчивости, оборачиваемости капитала) на практике не всегда можно дать однозначные оценки и своевременно получить сигнал о надвигающемся кризисе.
В этой связи необходим индивидуальный подход (безусловно, с учетом универсальных методик) к исследованию состояния предприятия, основанный на диагностировании и описании его специфических черт. Представляется целесообразным наделить систему управления такими методами и инструментами, которые позволили бы не только своевременно обнаруживать скрытые проблемы и предупреждать банкротство, но и заблаговременно подготовиться к любым возможным воздействиям как внешней, так и внутренней среды, управлять изменениями и обеспечивать желаемый, задаваемый жизненный цикл организации. С этих позиций понимание реструктуризации выходит за рамки традиционной трактовки [2].
Реструктуризация рассматривается как базовый элемент развития предприятия. Она включает совершенствование системы управления, финансово-экономической политики компании, ее операционной деятельности, системы маркетинга и сбыта, управления персоналом. Основной причиной, почему компании стремятся к реструктуризации, обычно является низкая эффективность их деятельности, которая выражается в неудовлетворительных финансовых показателях, в нехватке оборотных средств, в высоком уровне дебиторской и кредиторской задолженности. Впрочем, и успешные компании часто проводят структурные преобразования. Ведь любая модификация масштабов бизнеса или рыночных условий требует адекватного изменения системы управления и проведения реструк-туризационных программ.
Традиционно собственники и менеджмент компании преследуют две цели: повышение конкурентоспособности компании и последующее увеличение ее стоимости. В зависимости от целевых установок и стратегии компании определяется одна из форм реструктуризации: оперативная или стратегическая. Оперативная реструктуризация предполагает изменение структуры компании с целью ее финансового оздоровления (если компания находится в кризисном состоянии) или улучшения платежеспособности. Она проводится за счет внутренних источников компании с помощью инструментария сокращения и «выпрямления» издержек (перехода от косвенных к прямым издержкам), выделения и продажи непрофильных и вспомогательных бизнесов. Результатом оперативной реструктуризации является получение прозрачной и более управляемой компании, в которой собственники и менеджеры уже могут понять, какие бизнесы следует развивать, а от каких избавляться. Оперативная реструктуризация способствует улучшению результатов деятельности предприятия в краткосрочном периоде и создает предпосылки для проведения дальнейшей стратегической реструктуризации.
Стратегическая реструктуризация - это процесс структурных изменений, направленный на повышение инвестиционной привлекательности компании, на расширение ее возможностей по привлечению внешнего финансирования и роста стоимости. Реализация такого типа реструктуризации ориентирована на достижение долгосрочных целей. Результатом ее успешного проведения становится возросший поток чистой текущей стоимости будущих доходов, рост конкурентоспособности компании и рыночной стоимости ее собственного капитала.
Среди факторов, сдерживающих развитие предприятия, необходимо выделить несоответствие систем уп -равления предприятиями требованиям маневренности, гибкости и быстроты реагирования на динамично меняющиеся условия внутренней и внешней среды. Особенно обостряется проблема повышения эффективности реструктуризации предприятий в условиях преодоления кризиса, реализации его различных вариантов. В этой связи возникает необходимость разработки, обоснования и внедрения в практику модели «реструктуризации развития» [3] на основе управления стоимостью бизнеса, оценки эффективности направлений реструктуризации.
На сегодняшний день международная практика и опыт проведения реструктуризации в России свидетель -ствуют о том, что реструктуризация - это одна из сложнейших управленческих задач. Она не является единовременным изменением в структуре капитала или в производстве. Это процесс, который должен учитывать множество ограничений и специфику той компании, в которой он протекает. Следовательно, проводить реструктуризацию необходимо, уже имея четкие цели, ее концепцию, понимание каждого из ее этапов и методов, с помощью которых необходимо действовать.
Представляется целесообразным изучение реструктуризации в свете теории жизненного цикла организации . Осуществляя прогнозирование развития организации, улавливая импульсы к обновлению, можно уз -нать о начале спада кривой жизненного цикла организации, заблаговременно определить время упреждающего цикла для того, чтобы начать качественные преобразования, предотвращающие спад. Эти мероприятия не только способствуют дальнейшему развитию организации, но и позволяют уменьшить или избежать возможные потери в будущем.
Рассмотрение реструктуризации как фактора развития требует с несколько иных позиций трактовать терминологическую сущность этого понятия. Реструктуризация предприятия как системы представляет собой целенаправленный процесс трансформации состава элементов, их функций, связей и взаимодействия между ними в пространстве и во времени при сохранении основных свойств объекта, формирующих его стоимость.
Любое перспективное направление требует разработок проекта и управления им, поэтому смысл и содержание целей и задач реструктуризации как фактора развития аналогичны стратегическим задачам и задачам управления проектами. Более глубокое ознакомление с задачами стратегического управления и управ -лением проектами наводит на мысль, что основной смысл этих мероприятий связан с оценкой стоимости в зависимости от этапов развития.
Существует зависимость эффективности реструктуризации от умения использовать возможности управления стоимостью бизнеса. В ходе реализации проекта по реструктуризации никто не застрахован от отрицательных результатов. Существует несколько наиболее важных для компаний рисков, которые могут негативно повлиять на проведение реструктуризационных программ:
1. Риск неправильного выбора метода реструктуризации. Как уже отмечалось выше, выбор методов реструктуризации определяется в зависимости от страте-
гии, целей и состояния компании. Если компания приняла решение о проведении оперативной реструктуризации, то ею могут быть использованы следующие методы. Во-первых, методы реструктуризации имущественного комплекса, такие как сдача в аренду, консервация, ликвидация, списание активов, их реализация. Во-вторых, методы реструктуризации кредиторской задолженности, в частности, признание задолженности недействительной, отсрочка или рассрочка долга с последующим погашением, погашение задолженности с минимальными издержками, выкуп прав требований к кредитору с последующим предъявлением требований и многие другие. В-третьих, организация может использовать методы реструктуризации дебиторской задолженности, среди них погашение задолженности с получением максимального экономического эффекта, признание задолженности недействительной, а также различные формы увольнения или сокращения численности сотрудников.
Впрочем, если компания уже добилась высокого уровня операционной эффективности, она начинает использовать инструментарий стратегической реструктуризации, в частности совершенствует структуру бизнес-портфеля компании, создает управленческий и финансовый потенциал для нового роста. Этого можно достичь либо за счет удаления из бизнес-портфеля тех направлений, которые не являются ключевыми для будущего компании, либо за счет укрепления стратегически важных для компании направлений путем приобретения новых видов бизнеса. Впоследствии это поможет ей завоевать доверие инвестиционного сообщества и положительно скажется на результатах ее финансово-хозяйственной деятельности.
2. Риск преждевременной оценки результатов реструктуризации. На практике определить, когда начинают себя проявлять реальные результаты структурных изменений, очень сложно. Часто негативные краткосрочные последствия реструктуризации менеджмент компании принимает за ее итоги. В этом случае вся программа может быть свернута, а стратегические цели так и не достигнуты. Для минимизации этого риска необходимо грамотное составление программы реструктуризации с подробным описанием всех краткосрочных результатов и целевых показателей, а также с четким определением долгосрочных целей.
3. Риск недостаточной квалификации представителей органов управления компании. Этот риск можно минимизировать двумя способами: либо путем уволь -нения менеджмента компании и привлечения новой команды управленцев, либо за счет проведения специализированных семинаров и тренингов для разъяснения руководству целей и основных направлений реструктуризации. В любом случае, чтобы выявить этот риск и управлять им, необходимо привлечение профессиональных специалистов со стороны.
4. Риск неправильной оценки необходимых для реструктуризации ресурсов. Традиционно компании недооценивают сложность реструктуризации, поэтому для ее реализации даются ограниченные временные сроки, оказывается задействовано незначительное число специалистов, выделяется скудное финансирование.
5. Риск низкой мотивации лиц, участвующих в процессе реструктуризации. Этот риск подразумевает не
только различную степень заинтересованности сотрудников компании в структурных изменениях. Он включает и конфликт интересов, который может возникнуть между менеджментом и собственниками компании в ходе реструктуризации и отрицательно повлиять на их мотивацию в течение проекта. Для управления этим риском необходимо, чтобы программа реструктуризации исходила «сверху вниз», а не «снизу вверх». При этом крайне важна исключительная энергия собственников компании. Стремление к достижению целей реструктуризации должно передаваться как команде топ-менеджеров, так и управленцам среднего звена, исполнителям низового уровня.
6. Риск появления негативных социальных послед -ствий. Возникновение негативных социальных послед -ствий в ходе проведения реструктуризации - типичное явление для стран с рыночной экономикой. Она прояв -ляется в массовых сокращениях персонала с действующих производств, в увольнениях на ликвидируемых компаниях, в закрытии компаний социальной сферы.
В российской практике сокращение персонала и вывод из компании активов социальной сферы особенно были распространены в середине 90-х гг прошлого века. Сейчас компании под воздействием государственной политики по-иному стали относиться к проблеме корпоративной социальной ответственности, в рамках которой они декларируют создание но -вых рабочих мест.
7. Риск некачественного юридического сопровождения проекта. Очень часто в ходе реструктуризации возникает необходимость осуществить юридические преобразования. В России наиболее распространенные из них - создание на базе предприятия одного или нескольких дочерних обществ, создание нового хозяйственного общества совместно с предприятием, являющимся потенциальным банкротом, и его собственниками, банкротство предприятия, реорганизация в форме разделения и в форме выделения. Достоверной статистики о том, сколько всего реструктуризаций было проведено по таким схемам за последние годы, в России нет. И очевидно, что проведение юридической реструктуризации, не подкрепленной реальными организационными изменениями, изменениями финансовых, производственных систем на практике является лишь полумерой. С другой стороны, ошибки юридического сопровождения могут свести к нулю преобразования, которые уже осуществлены в компании.
На Западе стоимостной подход к управлению компанией появился в середине 1980-х гг. и получил название «концепция управления стоимостью компании» (value based management) [4]. Суть этой концепции заключается в следующем. Все решения и действия менеджмента компании оцениваются с точки зрения их влияния на ее стоимость. А главной целью менедж -мента является именно наращивание рыночной стоимости в долгосрочном периоде. Для этого на первоначальном этапе исследуется стоимость компании и имеющихся у нее предприятий по пяти параметрам.
Отправной точкой анализа служит доскональное изучение текущей рыночной стоимости. Затем оценивается фактическая и потенциальная стоимость предприятия с учетом внутренних улучшений, основанных на ожидаемых денежных потоках. На следующем эта-
пе прогнозируется «внешняя» продажная стоимость предприятия и возможности ее увеличения посредством финансового конструирования. Все оценки соотносятся со стоимостью компании на фондовом рынке, и тогда становится очевидна потенциальная выгода для заинтересованных лиц после проведения реструктуризации.
Несмотря на то что стратегические цели многих российских компаний соответствуют направлению данной концепции, в полной мере сейчас она не может быть задействована в России, прежде всего потому что текущая рыночная стоимость компании (капитализация) очень редко отражает реальную стоимость ее бизнеса. К тому же под стоимостью бизнеса у нас также понимается стоимость компании с точки зрения отраслевого инвестора. В этом случае стоимость компании может быть определена методом «аналогичной сделки », либо методом «стоимости создания аналогичной бизнес-системы».
Возможно определение стоимости с точки зрения прямого инвестора. Традиционно эта стоимость равна сумме всех дисконтированных свободных денежных потоков, которые будут созданы компанией за время ее существования. Соответственно, чтобы увеличить данный показатель стоимости, необходимо провести реструктуризацию, которая окажет влияние на один из перечисленных ниже показателей:
- время;
- объемы реализации;
- себестоимость реализованной продукции;
- соотношение постоянных и переменных затрат;
- маржу валовой прибыли;
- собственные оборотные средства;
- основные средства.
Проведение в России реструктуризации, направленной на долгосрочное увеличение стоимости компании (подсчитанной методом дисконтированных денежных потоков), будет выгодно всем заинтересованным в компании лицам, прежде всего стратегическим инвесторам.
Основополагающей идеей реструктуризации является концепция управления стоимостью. Одним из важнейших элементов функциональной модели развития является оценка бизнеса (предприятия), которая включает в себя оценку имущественного комплекса предприятия и оценку инвестиционной привлекательности. Функциональная модель развития предприятия на основе реструктуризации позволяет нам придать конкурентоспособность предприятию и его продукту, определить вектор развития предприятия.
Управление стоимостью - это не процесс, происходящий «постфактум», а побудительная причина, фактор продолжительной доходности и прибыльности бизнеса. Практика показывает, что в большинстве своем именно отсутствие грамотного менеджмента стоимости предприятия, стоимости бизнеса являлось причиной лавинообразного процесса банкротств в России и остается одной из серьезнейших проблем и по сей день.
Задачи по управлению стоимостью бизнеса схожи, как указывалось выше, с задачами стратегического управления и задачами управления проектом. Все решения принимаются исходя из требований рынка, по-
скольку любой бизнес ориентирован на потребителя. В то же время эта деятельность постоянно связана с НИР и разработкой проектов, поэтому задачи по управлению стоимостью бизнеса по аналогии выводятся на основании источников формирования задач реструктуризации в целях развития и укрепления связи видов оценки и типовых стратегий: прогноз и планирование изменений; стоимостная оценка изменений; планирование ресурсов; оценка стоимости; формирование бюджета; контроль стоимости, выявление и оценка рисков, защита от рисков; контроль рисков; адекватное реагирование на негативные воздействия извне.
Назрела необходимость задействовать в практике российской оценки термины:
- «потребительная стоимость», или «стоимость в использовании», которая определяется как стоимость вклада конкретных активов в стоимость предприятия как действующего, в этом случае важна даже не рыночная стоимость, а «стоимость для бизнеса» или «стоимость для собственника»;
- эффективная стоимость, т.е. стоимость имущества с точки зрения настоящего владельца, которая прирав -нивается к большей из двух величин: потребительной стоимости и стоимости реализации имущества; данный вид стоимости предполагает благоприятные перспективы развития предприятия (сохранение предприятия как системы и наилучшее его функционирование);
- «чистая стоимость реализации» как расчетная величина выручки от продажи актива за вычетом затрат по продаже, что позволяет каждый актив рассматривать с точки зрения альтернативных возможностей его использования. Особенно важен расчет этого вида стоимости для четкого определения профильных и непрофильных активов, поскольку принимается решение либо о сохранении актива на балансе, либо о продаже его или замене на другой.
Наиболее приемлемым подходом для оценки предприятия как действующего является доходный с учетом прогнозных темпов роста и длительности получения прибыли, риска получения прогнозируемых доходов; изменения стоимости денег во времени. Такой подход к стоимости бизнеса требует усиления финансового и управленческого контроля и является собственным и самостоятельным делом организации. В зависимости от масштаба работ возможно говорить о создании автономной микроструктуры в оргструктуре управления, которая обладает определенными полномочиями в области реструктуризации и развития организации на основе управления стоимостью, и рассматривать его как дополнительный источник получения прибыли. Это может быть отдел реструктуризации и развития или центр управления реструктуризацией и развитием.
Сложность, высокая степень неопределенности результатов реструктуризации бизнеса требует наличия всеобъемлющего критерия оценки эффективности этого процесса. В качестве такого критерия достаточно продолжительное время используется стоимость предприятия, так как ее оценка требует полной информации о планируемых преобразованиях, глубокого анализа неблагоприятных обстоятельств и благоприятных
возможностей, с которыми сталкивается реструктурируемое предприятие. Реструктуризацию бизнеса можно считать успешной только тогда, когда она повышает стоимость предприятия. В то же время стоимостная оценка предприятия предлагает наиболее рациональный вариант структурной реорганизации на основе предполагаемых приращений стоимости.
1. Влияние реструктуризации на рост стоимости компании, 2004. URL: http://www.raexpert.ru/researches/restructuring/ restructuring.pdf
2. Гайдук К.В., Мерзликина Г.С. Основы функциональной реструктуризации организации в условиях кризиса, 2006. 1^1.: http://www.smartcat.ru/Management/SunkCosts.shtml
3. Зеленцова Л. С., Зуева Е.Г. Функциональное моделирование реструктуризации развития организации на основе уп -равления стоимостью бизнеса, 2007. URL:http://www.science-education.ru/download/2007/06/2007_06_35.pdf
4. Щербакова О.Н. Методы оценки и управления стоимостью компании, основанные на концепции экономической добавленной стоимости. URL: http://www.finman.ru/articles/2003/ 3Z695.html
УДК 331 Е.Г. Жулина
ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ПОДХОДЫ К СОДЕРЖАНИЮ КАЧЕСТВА ТРУДОВОЙ ЖИЗНИ
Рассматриваются различные теоретические подходы к содержанию качества трудовой жизни человека и уровни его формирования. Уточняется содержание понятия «качество трудовой жизни».
Ключевые слова: качество трудовой жизни, уровни формирования.
E.G. Zhulina
THEORETICAL APPROACHES TO QUALITY OF WORKING LIFE
The author considers various theoretical approaches to understanding the concept of quality of working life, as well as stages of its formation. The author presents her definition of quality of working life.
The key words: quality of working life, levels of formation.
Качество трудовой жизни является элементом качества жизни человека, поскольку значительную часть своей жизни человек занимается трудовой деятельностью и формирует свои способности для их дальнейшей реализации в труде. Всю жизнедеятельность человека принято сводить к четырем сферам: трудовая жизнь, потребительская жизнь, духовная жизнь, семейно-родовая жизнь [4, с. 9].
Участие человека в трудовой деятельности определяется его потребностями и возможностями их удов -летворения. Трудовая деятельность для работника, с одной стороны, выступает как средство удовлетворения потребностей, в этом случае работник выступает в роли потребителя средств производства на рабочем месте. С другой стороны, трудовая деятельность явля -ется источником удовлетворения потребностей чело-века, потребностей в эффективном использовании физических и интеллектуальных способностей к труду, потребностей в восстановлении жизненных сил, в социальной защищенности, в совершенствовании самого себя. Поэтому возможность и степень удовлетворения потребностей человека зависит от качества трудовой жизни каждого конкретного работника.
С учетом сложившейся в стране кризисной ситуации, негативно отразившейся на деятельности предприятий и организаций, содержание качества трудовой жизни претерпевает изменения, меняются акцентированность его составляющих, сама трудовая жизнь подвергается резким колебаниям. В связи с этим применение механизма формирования и реализации качества трудовой жизни требует адаптации к новым условиям.
В 1972 г. на Международной конференции, посвященной проблемам трудовых отношений, было введено в оборот широко признанное в мировой практике понятие «качество трудовой жизни». Качество трудовой жизни определялось как деятельность организации, направ -ленная на удовлетворение потребностей ее работника путем создания механизмов, при помощи которых сотрудник получает полный доступ к процессу принятия решений, определяющих его жизнь на работе.
Концепция качества трудовой жизни формулирует ряд основных условий, обеспечивающих качество трудовой жизни: надлежащее и справедливое вознаграждение за труд; безопасные и здоровые условия труда; создание условий для самовыражения и самореализации; обеспечение трудовой демократии и правовой защищенности; создание условий для профессионального роста; придание социальной полезности работе [10, с. 17].
В широком смысле качество трудовой жизни охватывает все то, что оказывает влияние на работника в течение всей его трудовой жизни, это и организация и содержание труда, его оплата, стимулирование и мотивация, создание благоприятных и безопасных условий труда, позитивный климат в трудовом коллективе, удовлетворенность трудом, чувство приверженности организации, качество досуга.
Вопросы формирования и повышения качества трудовой жизни являются предметом исследования отечественных и зарубежных ученых, но единой концепции качества трудовой жизни в настоящее время пока не существует. Проводя сравнительный анализ опре-
