CC BY
121
традиционный тип промышленного производства с его стремлением к концентрации с целью экономии на масштабах теряет свои преимущества.
Сегодня выигрывает тот, кто сумеет быстрее всех остальных конкурентов откликнуться на запросы покупателей и освоить производство новой продукции. Гибкость и быстрая реакция в ответ на изменения рыночного спроса стала главным фактором выживания в конкурентной борьбе. Фактически современному предприятию нужно вернуться к типу производства ремесленника, однако теперь речь идет о производстве не 2 - 3-х единиц продукции в месяц, а большого количества самых разнообразных видов работ и услуг. Речь идет о том, что нужно быстро адаптироваться и уметь переходить от одного типа производства к другому с использованием тех же самых орудий труда и производить гораздо меньше объема продукции, чем в эпоху массового конвейерного производства. Этот тип производства, полностью отличный от существовавших ранее, требует высокопрофессионального умения, быстрой смены орудий труда и приемов работ и добавляет к критериям минимизации затрат также и критерий качества продукции. Отсюда, помимо прочего, возникает необходимость в
более профессиональном, более ответственном за свои действия персонале. Другая проблема - относительно высокие затраты, связанные с малым уровнем производства.
Таким образом, в результате анализа соотношения адаптационных процессов и организационной структуры можно сделать вывод о наиболее эффективной форме адаптивного управления - многомерной организационной структуре, которая позволяет повысить адаптивность организации и ее способность реагировать на изменение внутренних и внешних условий. Это достигается путем разбиения организации на подразделения, жизнеспособность которых зависит от их умения производить по конкурентоспособным ценам товары, пользующиеся спросом, и предоставлять услуги, в которых нуждаются потребители. Такая структура порождает рынок внутри организации, а следовательно, органически вводит принципы адаптивного управления во внутреннюю среду предприятия.
1. Забродский В.А., Копейченко Ю.В. Проектирование систем адаптивного управления производством. Харьков: Вища школа, 1984.
УДК 338.24 С.В. Грибцов
РАЗВИТИЕ СТОИМОСТНО-ОРИЕНТИРОВАННОГО ПОДХОДА К УПРАВЛЕНИЮ ПРОМЫШЛЕННЫМ ПРЕДПРИЯТИЕМ
В статье рассмотрена проблематика развития стоимостно-ориентированного подхода к управлению промышленным предприятием; показаны проблемы принятия управленческих решений стратегического и оперативного характера на основе увеличения стоимости компании; анализируется использование стоимостного подхода в управлении компанией и раскрывается процесс управления реструктуризацией, опирающиеся на принципы оценки стоимости бизнеса и предприятия.
Ключевые слова: стоимостно-ориентированный подход, управление, промышленное предприятие, управленческие решения.
Э. V ЭпЫвОУ
THE DEVELOPMENT OF THE COST ORIENTED APPROACH TO THE INDUSTRIAL ENTERPRISE MANAGEMENT
The article considers the process of the cost oriented approach to the industrial enterprise management; the issues of management decisions-making of strategic and operative nature on the basis of company value are shown; application of the cost oriented approach in the company management is analyzed and managerial process by the restructuring and business cost evaluation.
The key words: cost oriented approach, management, industrial enterprise, management decision-making.
В результате развития рыночных отношений в Рос -сии под влиянием масштабных процессов институциональных преобразований жизнеспособность предприятий стала определяться их организационной гибкостью, динамичностью и адаптивностью к требованиям внешней среды. Для формирования соответствующей этим изменениям организационной и производственной структуры предприятиям необходимо осуществлять структурные преобразования, определяемые как реструктуризация. В условиях постоянно меняющейся внешней и внутренней среды реструктуризация приобретает характер объективного, целенаправленного,
непрерывного процесса комплексных преобразований системы функционирования предприятий. Утверждают даже, что быстрота, с которой происходят социальные изменения, и растущая сложность условий окружения уже сами по себе определяют необходимость в частых организационных изменениях. Бюрократический тип организации будет вытеснен «органично-адаптивными» структурами, т.е. адаптивными, быстро изменяющимися системами временного типа, состоящими из различных специалистов, объединенных в органичное целое усилиями специалистов по координации и оценке задач.
Сложность, высокая степень неопределенности результатов реструктуризации обуславливают необходимость дальнейшего теоретического обоснования и практического решения проблемы эффективного управ -ления данным процессом.
Важнейшим резервом повышения эффективности промышленных предприятий является улучшение качества менеджмента, так как без применения новых прогрессивных методов принятия управленческих решений практически невозможно обеспечить стабильность функционирования предприятия.
Мировая практика управления все больше обращает внимание на категорию «стоимость предприятия», интерес к которой возрастает в связи с использованием американской модели финансового менеджмента, нацеленной на максимизацию стоимости корпорации. Считается, что динамика данного показателя характе -ризует не только степень инвестиционной привлекательности предприятий, но и дает интегральную оценку качества управленческих решений менеджеров.
Необходимо признать пока еще слабую мотивацию менеджмента к принятию управленческих решений стратегического и оперативного характера на основе увеличения стоимости компании. Практика показывает, что большинство управленческих решений принимается на основе интуиции и профессионального опыта управленцев. Это ведет к повышению уровня рисков хозяйствования, энтропии экономической системы.
Одной из причин активного использования на практике показателя стоимости предприятия как важнейшего элемента управления является сложившаяся тенденция к использованию западных стандартов финансовой отчетности, где он является основным. Для успешного развития предприятия необходимо, чтобы менеджмент владел методами управления стоимостью, а желаемый результат был бы представлен как образец.
Возникает вопрос: как должны осуществляться изменения, направленные, например, на перестройку структур, обогащение работ, привлечение сотрудников к управлению (участие в управлении)? Некоторые компании имеют в штате специальных сотрудников, которые занимаются подготовкой условий для изменений. Эти сотрудники специализируются в области, которая известна в настоящее время под названием «развитие организации». Их усилия направляются при поддержке высшего руководства на планомерное проведение изменений в рамках подразделений организации с целью повышения эффективности работы организации в целом.
Концепция развития организации в своих теоретических посылках многое заимствует из работ А. Маслоу, Ф. Герцберга, Д. Макгрегора, Р Лайкерта и К. Арджири-са, ее истоки можно обнаружить в первых разработках, посвященных подготовке и повышению квалификации управленческого персонала. Исходная предпосылка концепции развития организации состоит в том, что окружающая среда становится все сложнее и скорость изменений возрастает. Вследствие этого бюрократические структуры все меньше и меньше отвечают предъявляемым требованиям. Специалисты по развитию организации связывают большие надежды с обучением, а их представления об идеальной («здоровой») организации основаны на предпосылках «теории У», а также на системе Лайкерта и лучше характеризуются моделью живого организма, чем механической моделью [3].
Развивающейся организации присущи следующие черты:
1) она приспосабливается к новым целям, как этого требуют быстрые изменения условий окружения;
2) ее члены осуществляют сотрудничество и управляют изменениями, предотвращая их разрушительное воздействие на организацию;
3) это организация, в которой есть благоприятные возможности для роста и самоусовершенствования (самоактуализации) ее членов; для нее характерно свободное общение (открытые коммуникации) и высокое взаимное доверие сотрудников, поэтому противоречия разрешаются конструктивно;
4) это организация, в которой участие каждого уровня в постановке целей и принятии решений является правилом, так что работники ощущают свою вовлеченность в планирование и управление изменениями.
Согласно одной из современных концепций менеджмента, основанной на оценке и максимизации стоимости предприятия, реструктуризацию можно считать успешной только тогда, когда она приводит к увеличению стоимости предприятия, при этом стоимость понимается как конкурентное преимущество и рассматривается как важнейший объект управления. Методы управления, базирующиеся на оценке стоимости, широко применяются в мировой практике и служат высокоэффективным инструментом, способствующим переходу от существующих систем экономической оценки эффективности производства к системе менеджмента стоимости [2]. Оценка стоимости предприятия позволяет разрабатывать соответствующий проект реструктуризации предприятия на основе предполагаемых приращений стоимости, а также может использоваться в качестве инструмента управления процессом реструктури-заци и .
Реструктуризация понимается как комплексное воздействие на факторы стоимости предприятия в соответствии с требованиями внешнего окружения и выбранной стратегией с целью повышения инвестиционной привлекательности предприятия.
Следует отметить, что в настоящее время на промышленных предприятиях наблюдается совмещение процессов определения стратегии развития бизнеса и стратегии реструктуризации, поскольку каждый из них основывается на мониторинге и анализе исходной ситуации на предприятии, на том, «как есть», прогнозе и моделировании возможных сценариев развития предприятия. Оба этих процесса задают основные цели изменений с учетом потенциала, заложенного в действующем бизнесе, и определяют способы их достижения. На базе этого мы можем дать классификацию основных стратегий, направлений и видов реструктуризации в соответствии со стратегиями развития бизнеса [4].
1. Стратегия расширения (роста) бизнеса. Она направлена на повышение эффективности функционирования бизнеса и связана с развитием действующего предприятия, обеспечением высоких темпов роста, включая повышение конкурентоспособности, завоевание новых или расширение имеющихся рынков, оптимизацию организационной структуры, диверсификацию деятельности и др.
2. Стратегия сокращения (восстановления) бизнеса. Направлена на финансовое оздоровление, восстановление платежеспособности, сокращение расхо-
дов предприятия в кризисных условиях и сохранение его дееспособности.
К основным направлениям реструктуризации предприятия относится: совершенствование финансово-хозяйственной деятельности; совершенствование организационной структуры и системы управления.
В зависимости от вида структурных преобразований, осуществляемых на предприятии, реструктуризироваться может собственный капитал, активы, обязательства, производство и системы управления. Выбор стратегий, направлений реструктуризации и видов структурных преобразований, а также определение основных задач управления реструктуризацией зависят от конкретной ситуации, сложившейся на предприятии, и условий ее проведения.
В экономической литературе при описании стоимостного подхода к проведению реструктуризации, как правило, выделяют такие стандарты стоимости, как обоснованная рыночная стоимость, обоснованная стоимость, инвестиционная стоимость, внутренняя (фундаментальная) стоимость. Данные стандарты применяются в зависимости от целей управления.
Использование стоимостного подхода в управлении компанией позволяет:
- создать общую цель и общий, универсальный язык общения для всех бизнес-единиц, функциональных подразделений, что значительно повышает эффективность совместной работы;
- построить полностью интегрированную систему управления бизнесом, основанную на четкой иерархической структуре ключевых факторов стоимости бизнеса;
- иметь максимум информации о деятельности компании;
- повысить качество и эффективность принимаемых решений (за счет предоставления руководителям и ключевым специалистам действительно оптимального объема, структуры и формата информации, необходимой для принятия решений);
- оптимально сочетать долгосрочные и краткосрочные цели бизнеса путем соединения показателей стоимости;
- учесть все затраты, необходимые для успешного функционирования бизнеса (не только расходы, но и инвестиции);
- учесть не только затраты, но и риски ведения бизнеса;
- построить максимально эффективную и справедливую систему материальной компенсации для сотрудников компании, напрямую «привязанную» к размеру стоимости продукции, созданной каждым сотрудником компании.
Стоимостный подход в управлении (value based management - VBM) реализуется посредством 3-х методов: добавленной стоимости акционерного капитала (shareholder value added - SVA), экономической добавленной стоимости (economic value added - EVA), добавленной рыночной стоимости (market value added - MVA).
Для совершенствования механизма управления большое значение имеет выявление факторов стоимости, которые делятся на три группы источников формирования и увеличения стоимости предприятия: финансовые, маркетинговые и организационные. Финансовые источники стоимости выступают в качестве управленческих целей, но для того, чтобы добиться повыше-
ния объемов продаж, получить более высокую прибыль и принять правильные инвестиционные решения, необходимо разработать стратегии. Маркетинговые стратегии связаны с выбором привлекательных рынков и созданием отличительных преимуществ.
Основной целью организации и совершенствования системы управления стоимостью является повышение конкурентоспособности предприятия и обеспечение его инвестиционной привлекательности.
Управление стоимостью предприятия необходимо понимать как совокупность приемов и методов воздействия, преимущественно инновационного характера, на материальные и нематериальные активы хозяйствующего субъекта с целью повышения эффективности его хозяйственной деятельности.
При выборе и обосновании стратегий, направлений реструктуризации и видов структурных преобразований целесообразнее определять инвестиционную стоимость предприятия, так как в отличие от рыночной инвестиционная стоимость более конкретна, связана с определенным проектом реструктуризации, в наибольшей степени соответствует концепции реструктуризации и учитывает интересы конкретных владельцев бизнеса или потенциальных инвесторов.
Инвестиционная стоимость - стоимость имущественного комплекса предприятия, определяемая на основе его доходности с позиции конкретного инвестора или группы инвесторов, исходя из рыночных перспектив развития предприятия при заданных инвестиционных целях. Инвестиционная стоимость предприятия может использоваться в качестве обобщающего показателя эффективности управления процессом реструктуризации промышленного предприятия. Все остальные виды стоимости в процессе реструктуризации могут использоваться в качестве дополнительного инструмента при принятии управленческих решений и применяться при прогнозировании конкретных хозяйственных ситуаций.
Методы, используемые при формировании и функционировании системы стратегического управления, достаточно хорошо известны. В связи с различиями в структуре проблем стратегического управления используются как эмпирические (наблюдение, сравнение, эксперимент), так и теоретические методы.
Каждый руководитель предприятия рано или поздно сталкивается с необходимостью оценки своего бизнеса. Причин для этого много, главная - не зная стоимости, почти невозможно принимать взвешенные решения по реализации прав собственника, так как именно стоимость компании наиболее полно отражает результаты ее деятельности. Оценка - систематический сбор и анализ данных, необходимых для определения стоимости различных видов имущества (бизнеса), на основе действующих законодательства и стандартов. Объект оценки - движимое и недвижимое имущество, нематериальные активы и финансовые активы предприятия или бизнес в целом. Оценка бизнеса - акт или процесс выработки заключения или расчета стоимости бизнеса или предприятия либо доли в них.
В условиях рыночных отношений оценка бизнеса необходима в целях эффективного управления капиталом компании, определения стоимости ценных бумаг, разработки плана развития предприятия, определения его кредитоспособности, страхования, налогообложения и т.д. на разных стадиях развития предприятия: его
создания, смены собственников, слияния, реструктуризации, ликвидации и т.п. Единый базис оценки стоимости любого объекта, в том числе и бизнеса, образуют принципы оценки [1]. Именно эти принципы закладывают основу единства терминологии, подходов и используемых методов и моделей оценочной практики. К числу основных относятся принципы: полезности, замещения, ожидания, наилучшего и наиболее эффективного использования и т.д. В соответствии с существующими стандартами оценить стоимость любого объекта собственности можно тремя способами:
- затратный подход - совокупность методов оценки стоимости объекта оценки, основанных на определении затрат, необходимых для восстановления либо замещения объекта оценки, с учетом его износа;
- сравнительный подход - совокупность методов оценки стоимости объекта оценки, основанных на сравнении объекта оценки с аналогичными объектами, в отношении которых имеется информация о ценах сделок с ними;
- доходный подход - совокупность методов оценки стоимости объекта оценки, основанных на определении ожидаемых доходов от объекта оценки.
Доходный подход в наибольшей степени отвечает целям и задачам реструктуризации, так как учитывает интересы инвестора, уровень риска бизнеса (через ставку дисконтирования) и будущие изменения доходов и расходов. Кроме того, именно этот подход позволяет корректно учесть все преобразования, планируемые в процессе реструктуризации.
Среди методов реализации доходного подхода, таких как метод дисконтированных денежных потоков (DCF), метод капитализации доходов, метод добавленной экономической стоимости (EVA), метод добавленной стоимости акционерного капитала (SVA), модель Эдвардса-Белла-Ольсона (EVO), наиболее приемлемым при определении инвестиционной стоимости в процессе реструктуризации предприятия является метод DCF, так как он учитывает перспективы развития бизнеса в течение прогнозного периода времени и отражает наибольшее количество факторов, влияющих на инвестиционную стоимость предприятия. Фактически методы EVA, EVO и SVA представляют собой частные случаи метода DCF и при оценке стоимости предприятия позволяют расставлять акценты на других характеристиках, необходимых для определения инвес -тиционной стоимости.
При переходе к практическому применению стоимостной концепции при управлении процессом реструктуризации промышленных предприятий следует выявлять факторы, влияющие на величину инвестиционной стоимости предприятия, воздействуя на которые можно существенно повысить ее значение, и разрабатывать соответствующий проект реструктуризации с целью повышения инвестиционной привлекательности предприятия.
К факторам, формирующим стоимость, относятся: ожидаемые потоки доходов, риск инвестиций и обусловленная этим стоимость привлечения и обслуживания капитала, ожидаемый потенциал расширения (роста) бизнеса, возможность появления или существования благоприятных возможностей в будущем. В соответствии с методом DCF фактором стоимости является любая переменная, влияющая на составляющие формулы расчета, а именно на величину денежного потока и ставку
дисконтирования [5]. Ключевые факторы инвестиционной стоимости подвержены изменениям, поэтому их необходимо пересматривать в соответствии с изменяющимися условиями деятельности предприятия.
Рассмотрение основных факторов, влияющих на величину инвестиционной стоимости предприятия, позволило определить возможные меры воздействия на ключевые факторы стоимости с целью повышения инвестиционной привлекательности предприятия, а именно: оптимизацию денежных потоков, увеличение выручки от реализации продукции, снижение себестоимости продукции, изменение задолженности предприятия, увеличение инвестиций в основные средства, снижение стоимости привлечения капитала, формирование предпосылок устойчивого темпа роста предприятия в постпрогнозном периоде.
Управление процессом реструктуризации промышленного предприятия, направленным на повышение его инвестиционной стоимости, включает в себя три последовательных этапа: разработку концепции реструктуризации, разработку проекта реструктуризации и реализацию проекта реструктуризации [6]. На пер -вом этапе обосновывается необходимость осуществления реструктуризации предприятия и формулируется соответствующая концепция, направленная на повышение его инвестиционной привлекательности. Мониторинг изменений внешней среды позволяет начать процесс реструктуризации своевременно, если под влиянием изменений внешней среды текущее финансовое положение предприятия станет неудовлетворительным. Комплексная диагностика текущего состояния предприятия является определяющей при разработке концепции реструктуризации.
На втором этапе разрабатывается проект реструктуризации. На данном этапе осуществляются следующие виды работ: определение направлений реструктуризации, видов структурных преобразований, выбор управляемых факторов, обладающих потенциалом увеличения инвестиционной стоимости, определение целевого значения инвестиционной стоимости предприятия, разработка проекта реструктуризации.
Третий этап методики предполагает реализацию проекта реструктуризации, включающую в себя проверку достижимости целевого значения инвестиционной стоимости, детализацию планов, информирование сотрудников, подготовку и формирование команды проекта, обучение руководителей и специалистов основам «стоимостного мышления», контроль сроков выполнения запланированных мероприятий реструктуризации, распределение ресурсов по проектам. Управляющие воздействия на выявленные ключевые факторы, влияющие на величину инвестиционной стоимости, осуществляются в соответствии со стратегией и направлениями реструктуризации, а также видами структурных преобразований. По результатам управляющих воздействий на факторы инвестиционной стоимости может быть принято решение о корректировке проекта реструктуризации.
Таким образом, представленная модель позволяет промышленному предприятию, осуществляющему структурные преобразования, во-первых, разрабатывать и реализовывать проект реструктуризации; во-вторых, эффективно управлять процессом реструктуризации с помощью управленческих воздействий на выявленные ключевые факторы, влияющие на величину ин-
вестиционной стоимости; в-третьих, своевременно принимать решения о необходимости корректировки проекта реструктуризации на основе мониторинга инвестиционной стоимости предприятия.
1. Еленева Ю. Стоимостной подход как основа современного управления бизнесом // иК1_: http://www.iteam.ru/ агїіоіез.рИр
2. Ибрагимов Р. Управление по стоимости как система менеджмента, 2004 // иК1_: http://www.ofin.ru/management/ finance/valman/vbm_as_system.shtml
3. О’Шонесси Дж. Принципы организации управления фирмой. М., 1979.
4. Попович А. Оперативная и стратегическая реструктуризация предприятия // Проблемы теории и практики управления. 200б. № 9.
б. Тришин В.Н. О методе дисконтированных денежных потоков и стандартах оценки, 2007 // URL: http://www.trishin.ru/ st20071.html
б. Чернецов Г. Применение методов управления проектами при реализации программ реструктуризации // URL: http:// www.cfin.ru/management/pm_in_restruct.shtm^
УДК 378.4 Д.С. Денисов
ИСПОЛЬЗОВАНИЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЙ ТЕХНОЛОГИИ «КОРПОРАТИВНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ»
Статья посвящена проблеме воспроизводства трудовых ресурсов в условиях современной российской экономики. Автор высказывает точку зрения на использование корпоративных университетов для подготовки персонала рабочих специальностей. Изучая зарубежные источники, автор делает вывод, что подготовка специалистов различной квалификации внутри организации в собственном учебном подразделении не противоречит ни современным реалиям, ни историческому опыту. Анализируется ситуация в сфере воспроизводства трудовых ресурсов и выделяются ее ключевые характеристики.
Ключевые слова: образовательные технологии, «корпоративный университет», воспроизводство трудовых ресурсов, рабочие специальности, подготовка персонала.
D.S. Denisov
USING «CORPORATE UNIVERSITY» AS EDUCATIONAL TECHNOLOGY
The article deals with the problem of manpower reproduction in the circumstances of the modem Russian economy. The author gives his own point of view on using the structure of corporative universities for workers training. The author makes a conclusion that various training programs within organization's educational division do not contradict modern conditions or historical experience. He also analyzes the situation in the sector of manpower reproduction and its key characteristics.
The key words: educational technology, «corporative university», manpower reproduction, workers training.
В социально-экономическом плане труд, как известно, является не только главным источником общественного богатства, но и важным условием воспроизводства и использования всего ресурсного потенциала. В этой связи исследование экономических проблем труда актуально в аспекте как экономической теории, так и практики хозяйственной деятельности. Именно в процессе труда развивается и совершенствуется человек, а на этом фундаменте эволюционирует общество.
Процветание или, наоборот, деградация общества зависят в первую очередь от того, как обстоит дело с воспроизводством его трудовых ресурсов и насколько эффективно или неэффективно труд применяется в системе общественного воспроизводства. С точки зрения экономической теории особое значение имеет исследование взаимодействия экономических отношений по поводу труда с системой экономических отношений общества, поскольку на их стыке возможно разрешение многих важных экономических проблем, которое позволяет найти новые подходы и методы решения назрев-
ших народнохозяйственных задач. Особой актуальностью обладает исследование воспроизводства и применения рабочей силы общества, поскольку именно благодаря осуществлению этих процессов формируется и развивается его трудовой потенциал - главный источник социально-экономического и научно-технического прогресса.
Трудовой потенциал общества играет особо важную роль, поскольку он в концентрированном виде представляет собой всю совокупность возможностей качественного и количественного роста и эффективного применения рабочей силы общества как в текущий период времени, так и на длительную перспективу. Иначе говоря, трудовой потенциал общества представляет собой потенциальную возможность полезной отдачи трудовых ресурсов общества.
В ходе радикальных рыночных реформ, нацеленных на достижение определенных монетарных параметров и манипулирование финансовыми потоками, труд как основной фактор социально-экономического развития оказался недооценен.
