CC BY
93
Restructuring as the most effective way to display the company out of crisis Igonin I. (Russian Federation)
Реструктуризация как наиболее эффективный способ вывода предприятия из кризисного состояния
Игонин И. Е. (Российская Федерация)
Игонин Иван Евгеньевич /Igonin Ivan - студент,
кафедра стратегического и антикризисного менеджмента, факультет менеджмента,
Финансовый университет при Правительстве Российской Федерации, г. Москва
Аннотация: в данной статье автором представлены рекомендации воздействия на риски предприятия на основе реструктуризации предприятия. Рекомендации включают алгоритм, предназначенный для описания последовательности действий и логики превентивного управления рисками на основе реструктуризации предприятия. Данные рекомендации могут применяться предприятиями различных отраслей экономики при проведении реструктуризации, с целью вывода предприятия из кризисного состояния, улучшения финансовоэкономических показателей и увеличения стоимости предприятия.
Abstract: in this article, the author presents recommendations to mitigate risks of the enterprise on the basis of enterprise restructuring. Recommendations include algorithm is developed to describe the sequence of actions and the logic of preventive risk management on the basis oj enterprise restructuring. These recommendations can be use by enterprises of various economic sectors during restructuring, with the aim of bringing the company out of crisis, improvement offinancial and economic performance and increase enterprise value.
Ключевые слова: реструктуризация предприятия, риск, воздействие на риски, измерение величины риска, методы.
Keywords: restructuring of the enterprise, risk, exposure risk, measurement of risk value methods.
В настоящее время не существует единого подхода к термину «реструктуризация». Латинское слово «структура» (structura) обозначает порядок, расположение, строение. Реструктуризация же дословно обозначает перестройку структуры чего-либо. В западной экономической практике содержание этого понятия также не является устоявшимся.
Реструктуризация предприятия предполагает реорганизацию системы управления предприятием, оптимизацию бизнес-процессов, реорганизацию системы управления денежным потоком, совершенствование организационной структуры предприятия и выявление наиболее эффективных, инвестиционно привлекательных и быстро окупаемых направлений развития предприятия с возможной последующей его реорганизацией и диверсификацией [7, c. 740].
Реструктуризация проводится в рамках корпоративного управления с целью сделать функционирование компании более прибыльным или лучше организованным для более эффективного достижения её нынешних потребностей. Другие причины реструктуризации включают: изменение собственности или структуры собственности, разъединения или серьезные антикризисные изменения в бизнесе, репозиционирование, продажа.
Реструктуризация может выступать в виде корпоративной реструктуризации, реструктуризации долгов или финансовой реструктуризации.
Руководители, проводящие реструктуризацию, часто нанимают финансовых и юридических консультантов для оказания помощи в детализировании соответствующих сделок или проведения переговоров. Данный процесс может быть также проведен путем назначения нового генерального директора, приглашаемого специально, чтобы осуществить сложные и спорные решения, необходимые для сохранения или изменения компании.
Реструктуризация с успехом может осуществляться на предприятиях, находящихся на различных стадиях своего экономического развития. Особого внимания заслуживают предприятия в состоянии кризиса, по отношению к которым применяются процедуры банкротства. Как показало изучение, в процедурах банкротства организаций в качестве мер по их реструктуризации наибольшее распространение получили реструктуризация имущественного комплекса, организационной структуры управления, кредиторской задолженности.
Реструктуризация имущественного комплекса предприятия предполагает формирование структуры активов, обеспечивающей максимально возможную эффективность ведения экономической деятельности и подходящей его организационной структуре. К основным мерам по реструктуризации имущественного комплекса можно отнести: продажу, аренду неиспользуемого недвижимого имущества, оборудования, объектов незавершенного строительства, продажу излишних материалов, комплектующих изделий и т. д.; продажу объектов социально-культурного назначения. Благодаря проведению реструктуризации имущественного комплекса организации существенно сокращается объем нерациональных расходов, связанных с содержанием излишних материальных активов, излишних материалов, комплектующих изделий и т. д.; продажу объектов социально-культурного назначения. Благодаря проведению реструктуризации имущественного комплекса организации существенно сокращается объем нерациональных расходов, связанных с содержанием излишних материальных активов.
Главной задачей реструктуризации организационной структуры управления предприятием является формирование состава подразделений, иерархической соподчиненности и связи между ними, при которых обеспечивается максимально эффективное управление предприятием. Реструктуризация организационной структуры предприятия должна основываться на следующих положениях: формирование организационной структуры управления в соответствии с главными направлениями реструктуризации бизнеса; определение порядка обмена информацией и использование современных информационных технологий; четкая постановка задач и функций для каждого структурного подразделения, а также определение внутренних связей между ними; исключение дублирования выполняемых подразделениями функций; формирование системы контроля и др.
Важное место в контроле занимает система обратной связи. Данная система позволяет руководителям различных уровней управления своевременно выявлять ситуации непредвиденного характера и на их анализе вносить корректировки в свои действия, что позволяет избежать нежелательных отклонений и риска. Система обратной связи включает в себя: определение целей предприятия; расчет необходимых ресурсов; возможность использования внешних ресурсов; постоянный контроль за отклонениями; корректировка возникших отклонений [5, с. 442].
Эффективность деятельности предприятий зависит во многом от соблюдения принципов развития, рационального построения организации управления, оптимальности решений, принимаемых предприятием, возможности руководящего аппарата предвидеть риски, умения создавать слаженную единую команду, которая будет работать на достижение высоких результатов и создавать достойный имидж [4, с. 651].
Реструктуризация задолженности всегда актуальна в процедурах банкротства и имеет целью максимально снизить долговую нагрузку на организацию и защитить ее активы от взыскания кредиторами, а также добиться получения максимальных сумм денежных средств по дебиторским задолженностям. Структура кредиторской задолженности организаций чаще всего включает в себя: фискальную задолженность; задолженность по заработной плате; задолженность перед поставщиками и подрядчиками; долгосрочную и
краткосрочную задолженность по выданным банками кредитам.
Реструктуризация задолженности по обязательным платежам. Задолженность предприятия по обязательным платежам подразумевает под собой задолженность по налогам и сборам, суммы по начисленным штрафам и пеням. Определены три способа проведения реструктуризации задолженности по обязательным платежам: отсрочка или рассрочка платежа, налоговый кредит и инвестиционный налоговый кредит. Все эти направления предполагают перенесение сроков уплаты налога.
Также наиболее распространенной формой реструктуризации является непосредственно продажа компании, при которой в ответ на новые потребности внешней среды происходит смена старого собственника.
Продажа компании подразделяется на 2 вида: единовременная продажа и поэтапная продажа.
В обоих случаях покупатели анализируют финансово-экономические показатели деятельности, их тенденции и динамику изменения, ресурсную базу, систему дистрибуции, устойчивость бизнеса к колебаниям на рынке сбыта, юридическую чистоту прав собственности, а также потенциальные риски, связанные со сменой текущего собственника [6, с. 56].
Различия 2 видов заключаются в задачах продавца компании.
Так, при единовременной продаже компании, задачами продавца бизнеса являются: подготовка убедительной отчетности по компании, урегулирование с другими собственниками вопросов, относящихся к продаже бизнеса, проведение правового аудита владения материальными и нематериальными активами компании, аудита принятых решений, относящихся к уставному капиталу компании.
При поэтапной продаже компании в качестве основной задачи продавца бизнеса выделяем разработку такой системы корпоративного управления, которая будет обеспечивать соблюдение интересов продавца в качестве неконтрольного акционера одновременно с реализацией оставшейся части акций по максимально возможной стоимости. Также параллельно с разработкой системы ведутся переговоры с потенциальными покупателями или поэтапная продажа акций миноритарным акционерам.
С другой стороны, в случае снижения эффекта от увеличения масштаба производственной деятельности и стабильном росте затрат компании на управление и обслуживание производства, возникает необходимость специализации предприятия на определенном виде деятельности.
В этом ключе наибольшую актуальность приобретает форма реструктуризации, предполагающая выведение вспомогательного производства в отдельные хозяйственные единицы и специализацию компании на определенном виде деятельности, которая подразумевает:
• Создание дочерних обществ на базе существующих подразделений компании.
• Приобретение контрольного пакета акций в дочернем обществе.
• Централизация основного имущества на уровне центрального аппарата управления компании (ЦАУ компании).
Предоставление основного имущества на условиях аренды дочерним обществам.
Данная реструктуризация компании посредством ее продажи является моделью долгосрочных и капитальных внутренних изменений, которые направлены на оптимизацию управления компанией с ориентацией на внедрение стратегии завоевания рынка сбыта.
Основные цели реструктуризации компании с учетом выведения вспомогательного производства:
• Оптимизация центрального аппарата управления компании с сохранением только ряда ключевых и стратегических функций, отказ от непрофильных или дублирующих функций, наделение филиалов компании большими полномочиями и ответственностью.
• Выведение за рамки компании вспомогательных производств в целях: разграничения финансовых потоков, усиления контроля над рентабельностью производства, отказа от производства непрофильной продукции или услуг, которые могут быть приобретены на рынке по более низкой стоимости (при наличии рынка).
• Выведение за рамки компании потенциальных кандидатов на банкротство, рискованных производств, способных привести к производственным простоям, дополнительным затратам на ликвидацию аварий/инцидентов или повлиять на имидж компании.
• Выведение наиболее перспективных подразделений бизнеса для новых проектов в целях повышения привлекательности для инвестиций, наделения большей самостоятельностью руководства подразделений и привлечения квалифицированных сотрудников.
Реструктуризация компании посредством выведения вспомогательного производства и специализация предприятия на определенном виде деятельности направлена на структурные преобразования ввиду уже прошедших рыночных изменений. Основным принципом, используемым во второй форме, является рост конкурентоспособности основного производства посредством освобождения от нагрузки непрофильного производства, с одной стороны, и роста конкурентоспособности непрофильного производства за счёт оптимизации затрат, а также увеличения доходной части и объемов загрузки с учетом привлечения сторонних заказчиков, с другой стороны. Именно вторая форма реструктуризации имеет наибольший интерес для изучения и наибольший потенциал для развития в Российской Федерации, так как, несмотря на прошедшее время, в практике российских предприятий имеется достаточное количество неудачных примеров аутсорсинга непрофильного производства [2, с. 178].
Наибольшее распространение получили следующие способы реструктуризации коммерческой задолженности: отсрочка или рассрочка платежей, путем изменения сроков уплаты просроченных задолженностей на более поздние сроки или дробление платежей на несколько долей, которые должны быть оплачены строго в обговоренные сроки; добровольное освобождение кредитором должника от уплаты долга; проведение взаимозачета встречных требований; переоформление задолженности в заем; возможность предоставления отступного (обмен долгов на имущество должника, на доли в уставном капитале, акции организации), выплата долга, благодаря получению нового кредита с более низкой процентной ставкой. Было выявлено, что использование данных способов реструктуризации долга в процедурах несостоятельности крайне проблематично из-за низких показателей кредитоспособности организации.
Реструктуризация будет успешной, когда менеджеры сначала поймут фундаментальную бизнес-задачу и те возможности, которыми обладает их компания. При этом многие компании признают необходимость реструктуризации слишком поздно, когда остается меньше вариантов и возможностей для сохранения бизнеса. Некоторые исследования показывают, что добровольная реструктуризация может генерировать больше возможностей для роста и выхода из кризиса, чем ситуация, когда реструктуризация проводится под непосредственной угрозой банкротства или недружественного поглощения [1, с. 280].
Опыт проведения реструктуризации в России свидетельствует о том, что это одна из сложнейших задач.
Сегодняшний экономический климат в России является сложной задачей для выживания любой компании, независимо от отраслевой принадлежности. В то же время применимо к любой современной российской корпорации, сегодняшнюю ситуацию можно использовать как возможность. Учитывая сегодняшние социально-экономические тенденции, для того, чтобы выжить, все крупные предприятия должны готовиться к масштабной реструктуризации своего бизнеса.
Можно предложить два основных принципа успешного проведения реструктуризации, соблюдение которых поможет компании избежать последствий социально-экономического кризиса.
1. Превосходство принципа качества над принципом количества. Это касается как организационной структуры компании (необходимо
сохранение только эффективных специалистов), так и характеристик выпускаемого продукта.
2. Радикальный пересмотр организационных схем. Организационные схемы и принципы функционирования подразделений должны рассматриваться не как цель, а как средство. Если старые схемы управления не приносят должной эффективности, их необходимо пересматривать. Организационные структуры в современных рыночных условиях должны быть достаточно гибкими, чтобы адаптироваться к изменениям и сохранять потенциал развития.
Отмеченные особенности позволяют сформулировать несколько ключевых требований к системе оценки проектов организационных преобразований [3, с. 218]:
1) необходимость использования комплексной системы показателей, которые позволяют оценить эффекты различного уровня, возникающие при реализации проекта;
2) необходимость использования качественных и количественных методов оценки;
3) необходимость применения показателей, характеризующих потенциальную осуществимость проекта.
Необходимость в реструктуризации компании может возникнуть вследствие выявления тенденций к снижению качества реализации процессов, либо в связи с важными переменами внутри или вне компании. Таким образом, полная совокупность факторов, которые необходимо учитывать, включает в себя возможные изменения основных характеристик деятельности компании и элементов внутренней, а также внешней среды.
Литература
1. Гитанс Я. М. Организационное проектирование и реструктуризация (реинжиниринг) предприятий и холдингов. Экономические, управленческие и правовые аспекты, Wolters Kluwer, 2008. - с. 231.
2. Шапиро В. Д., Мазур И. И. Реструктуризация предприятий и компаний, М.: Экономика, 2013. - с. 145.
3. Боккоева Г. Н. Особенности реструктуризации российских компаний. / Г. Н. Боккоева, Т. В. Комарова. // Молодой ученый. — 2014. — № 21. — с. 280-281.
4. Кисель Т. Н. Актуальные вопросы реструктуризации промышленных предприятий: создание интегрированных структур. // Экономика и предпринимательство. — 2014. — № 1-1. - с. 218-220.
5. Огнева Т. В. Принципы построения организационной структуры предприятиями. / Огнева Т. В. // Экономика и предпринимательство. 2013, № 9 (38). - с. 651 - 654.
6. Рябова Т. Ф. Контроль качества, как основа конкурентоспособности продукции на рынке. / Экономика и предпринимательство. 2014, № 1 ч. 3. - с. 442 - 445.
7. Юткина О. В. Реструктуризация, как эффективный инструмент повышения конкурентоспособности предприятий. / Юткина О. В., Маслюкова Е. А., Огнева Т. В. // Экономика и предпринимательство. 2013, № 12 ч. 2 (41-2). - с. 740 - 743.
