CC BY
12Б01: 10.47026/2499-9636-2022-4-19-27
УДК [338.124.4:338.2]:334.012 ББК У291.931-21
В. Л. ГУРДЖИЯН
ТЕХНОЛОГИЯ РЕСТРУКТУРИЗАЦИИ СИСТЕМЫ МЕНЕДЖМЕНТА
КРИЗИСНОЙ ОРГАНИЗАЦИИ
Ключевые слова: кризис, менеджмент, реструктуризация, оптимизация, процесс менеджмента, кризис менеджмента, стадии кризиса, организационно-управленческий анализ, антикризисная программа, этапы реструктуризации, показатели эффективности менеджмента.
В настоящее время многие субъекты хозяйственной деятельности находятся в состоянии глубокого кризиса. Причиной такого состояния может быть кризис системы менеджмента организации. Являясь важнейшим элементом организации, менеджмент направлен на достижение целей, что в условиях его кризиса практически не реализуется. Условием преобразования менеджмента является его своевременная реструктуризация. Целью исследования являются изучение и формирование оптимального процесса проведения реструктуризации системы менеджмента кризисной организации. В статье рассмотрены методологические аспекты проведенияреструк-туризации менеджмента, описаны направления реструктуризации, сформулированы виды кризиса менеджмента, предложены элементы антикризисной программы. Представлена аналитическая информация о результатах проведения реструктуризации системы менеджмента на предприятиях Чувашской Республики. Автором предложено разделить кризис системы менеджмента на три вида: кризис задач, кризис целей, кризис миссии. Проведена систематизация направлений проведения реструктуризации менеджмента в разрезе этапов финансовой стабилизации. Предложены следующие направления реструктуризации: организационной структуры; процессов менеджмента; процесса принятия и реализации управленческих решений; организационной культуры; управленческой команды. Уделено внимание организационно-управленческому анализу как базы принятия решения о реструктуризации, представлены его основные направления. Рекомендованы показатели для оценки эффективности проведенной реструктуризации менеджмента. Освещена проблема формирования антикризисной программы, представлен фрагмент программа в части направлений реструктуризации менеджмента. Сформулированы основные выводы: систему менеджмента кризисной организации можно подвергнуть реструктуризации посредством включения данного аспекта в антикризисную программу; реструктуризация системы менеджмента приводит к повышению ее эффективности; реструктуризации подвергаются все компоненты менеджмента.
Современные вызовы требуют от субъектов хозяйственной деятельности своевременного реагирования. Любая организация, независимо от эффективности деятельности, может столкнуться с кризисными явлениями. Особую актуальность это приобретает в условиях всевозможных экономических санкций. Действенным механизмом антикризисного управления является комплексная реструктуризация предприятия. Программа комплексной реструктуризации должна включать следующие блоки: организационная (управленческая) реструктуризация; реструктуризация производства (операционная); реструктуризация обеспечивающих процессов (снабжение, сбыт и т.д.); финансовая реструктуризация; реструктуризация маркетинга. Каждый блок имеет свои особенности проведения. В рамках данного исследования мы остановимся на ключевом направлении - реструктуризации системы управления.
Целью исследования являются изучение и формирование оптимального процесса проведения реструктуризации системы менеджмента кризисной организации.
В теории антикризисного управления есть несколько подходов к формированию системы реструктуризации управления. Будем придерживаться подхода, основанного на выделении этапов жизненного цикла кризиса. Поскольку управление является неотъемлемой составляющей среды организации, невозможна его реструктуризация без привязки к этапам кризисного развития.
Известный теоретик кризис-менеджмента Д. Бибо выделяет три стадии радикальной реформы и объекты внимания в каждой из них [6, 7] (табл. 1).
Таблица 1
Этапы реформирования кризисной организации
Этап Объект внимания менеджмента
Неотложные меры Платежеспособность
Стабилизация Рентабельность
Возврат к росту Динамика стоимости
Очевидно, что реструктуризация менеджмента должна осуществляться в соответствии с данными этапами. Этапы реформирования кардинально отличаются друг от друга и требуют специфических подходов и приемов проведения. Потребность системы в мерах по реструктуризации менеджмента различается в зависимости от этапов реформирования.
Мы исходим из определения менеджмента как вида деятельности, направленной на достижение целей организации. Исходя из этого, нами предлагается классификация кризисов менеджмента в организации в зависимости от достижения целей. Наиболее легкий кризис связан с невыполнением некоторых задач. Затем кризис усиливается, организация сталкивается с проблемой достижения поставленных целей. Самый глубокий кризис менеджмента - это кризис реализации миссии.
Для наглядности мы сопоставили кризисы менеджмента с кризисами развития организации, предложенной Н. Томом [1]. Результат представлен на рисунке.
Виды кризисов развития организации по Н. Тому
Кризис стратегии Кризис успеха Кризис ликвидности
потребность в действиях
пространство для действий
-'
Кризис задач Кризис целей Кризис миссии
Виды кризиса менеджмента
Сопоставление видов кризисов организации по Н. Тому и кризисов менеджмента
С одной стороны, исходя из предложенной классификации видов кризисов менеджмента, мы видим, что потребность в действиях со стороны руководства увеличивается по мере развития кризиса. Она минимальна при кризисе задач, максимальна при кризисе миссии. С другой стороны, мы наблюдаем процесс, когда с развитием кризиса сужается пространство для действий - резкое уменьшается совокупность управленческих приемов, доступных для руководителя.
В ходе исследования мы провели оценку потребности организации в реструктуризации менеджмента. Путем опроса представителей среднего и крупного бизнеса Чувашской Республики мы выявили следующую закономерность. По мере развития этапов реформирования (от стадии глубокого кризиса до стадии роста) наблюдается снижение потребности в рассматриваемом процессе. Основными причинами большого спроса на реструктуризацию менеджмента респондентами назвались снижение платежеспособности, неудовлетворенность разработанной стратегией (либо ее отсутствие), отсутствие перспектив в данной организации и др. По мере преодоления кризиса наблюдается снижение интереса и потребности в реструктуризации менеджмента. Назывались следующие причины: сплочение команды; решение насущных проблем; привыкание; сопротивление изменениям и др.
Антикризисная программа. В зависимости от антикризисной стратегии разрабатывается та или иная программа. Антикризисная программа - это комплекс конкретных мероприятий по предотвращению или преодолению кризисных явлений. В программе обязательно должна быть отражена количественная оценка сигналов кризисов [4]. Поскольку объектом нашего внимания является кризисная организация, будем рассматривать антикризисную программу только в части преодоления кризиса. Вопросы реструктуризации менеджмента рассматриваются в антикризисной программе.
Организационно-управленческая диагностика. Многочисленные исследования показывают, что определяющее влияние на эффективность реструктуризации менеджмента оказывает организационно-управленческий анализ. На наш взгляд, организационно-управленческий анализ должен отвечать следующим принципам: объективность, своевременность, комплексность, полнота.
Можно выделит следующие направления комплексного организационно-управленческого анализа:
- анализ собственников, учредителей, стейкхолдеров и др.;
- анализ организационной структуры управления;
- анализ процессов менеджмента;
- анализ процесса принятия и реализации управленческих решений;
- анализ системы управленческих коммуникаций;
- анализ организационной культуры;
- анализ стиля руководства;
- анализ функциональных областей менеджмента.
Безусловно, в условиях кризиса проведение всех направлений анализа представляется проблематичным ввиду отсутствия времени, а иногда и навыков соответствующих специалистов. Поэтому в таких случаях прибегают
к проведению экспресс-диагностики системы менеджмента, которая включает лишь некоторые аспекты организационно-управленческого анализа и не предполагает глубокую проработку вопросов. Однако этого вполне достаточно для принятия решений о начале реструктуризации системы управления.
Этапы и ключевые показатели успеха на каждой стадии реструктуризации менеджмента. Опираясь на данные современной теории реструктуризации, а также на результаты, полученные в ходе обобщения и анализа существующего опыта, считаем целесообразным выделение следующих основных компонентов реструктуризации менеджмента:
- реструктуризация организационной структуры управления;
- реструктуризация процесса менеджмента;
- реструктуризация процесса принятия и реализации управленческих решений;
- реструктуризация организационной культуры;
- реструктуризация управленческой команды.
Таблица 2
Компоненты реструктуризации менеджмента
Компоненты реструктуризации Этапы реформирования
неотложные меры стабилизация рост
Реструктуризация организационной структуры управления устранение необоснованных затрат на управление выявление слабых мест в ОСУ развитие ОСУ
Реструктуризация процесса менеджмента выравнивание процесса менеджмента оптимизация процесса менеджмента переосмысление процесса менеджмента
Реструктуризация процесса принятия и реализации управленческих решений выбор методов принятия решений, адекватных ситуации рационализация процесса трансформация процесса
Реструктуризация организационной культуры фиксация элементов организационной культуры формирование новых элементов организационной культуры развитие организационной культуры
Реструктуризация управленческой команды сплочение членов команды ротация членов управленческой команды приобретение новых компетенций
На каждом этапе реформирования организации осуществляется специфическая, присущая только этому этапу, реструктуризация менеджмента.
Изменение организационной структуры управления следует начинать с анализа существующей структуры. В процессе анализа определяются тип и виды структуры, уровни управления, линейные, функциональные, горизонтальные и вертикальные связи. Особое внимание необходимо уделить показателям эффективности структуры, которые сведены в табл. 3.
В настоящее время уделяется недостаточное внимание в организациях расчету данных показателей. В свою очередь, в результате реструктуризации организационной структуры улучшение значений представленных показателей будет свидетельствовать о ее эффективности [2].
Экономические науки 23
Таблица 3 Показатели эффективности организационной структуры управления
Показатель Способ расчета
Обобщающий показатель эффективности управляющей системы Эффект Эс.у = Затраты на управление
Доля численности управленческих работников в общей численности работающих в организации Численность работников управления Кч " Численность работников организации
Доля затрат на управление в общей сумме затрат организации К Затраты на управление Общие затраты организации
Норма (коэффициент) управляемости Численность работников организации Кн = Численность работников управления
Крс = 1" —, АН где Аф, Ан - количество подразделений в аппарате управления фактически и по типовой структуре
Коэффициент рациональности структуры
Уровень управляемости Уф Ку =—, Кн где Кн - норма управляемости; Уф - фактический уровень сферы контроля
Соотношение численности линейного и функционального персонала К = АУПЛ С АУПф ' где АУПл - численность руководителей среднего звена; АУПф - численность работников всех функциональных служб
1 ^ ПЕР. п V г=1 ^ПУР - Т ' Тр где Прм - время перерывов в работе по вине смежных подразделений; Тр - общий фонд работ; п - число подразделений
Коэффициент пропорциональности аппарата управления
После проведения всестороннего анализа приступают к оценке системы распределения функциональных обязанностей. Для этой цели используют метод формирования функциональной матрицы. Данная матрица позволяет соотнести основные задачи (работы) в организации с исполнителями.
Следующим этапом являются построение новой организационной структуры и оценка ее эффективности.
Здесь уместно обратить внимание на тот факт, что организация находится в условиях глубокого кризиса и выполнение представленных этапов является сложной, а порой и невыполнимой, задачей. Основной причиной является нехватка времени. Ввиду этого менеджменту компании следует обратить внимание
на компоненты реструктуризации в зависимости от этапов реформирования организации, представленные в табл. 2.
По нашему убеждению, процесс необходимо начинать с сокращения необоснованных затрат на управление. Это достигается за счет сокращения дублирующих должностей в системе управления, свертывания нерентабельных или высокорисковых проектов, сокращения премиального фонда, устранения избыточных уровней управления и т. д.
При стабилизации ситуации и дальнейшем росте ключевых показателей необходимо перейти к стадии развития организационной структуры. В данном случае можно предложить введение в структуру подразделений по развитию соответствующего направления бизнеса. Это могут быть матричные или проектные организационные структуры.
В ходе исследования процесса реструктуризации структуры управления организаций Чувашской Республики нами были получены результаты изменения показателей эффективности менеджмента, представленные в табл. 4.
Таблица 4
Показатели эффективности организационной структуры управления в результате проведения мероприятий по реструктуризации
Показатель Значение показателя Изменение
до реструктуризации после реструктуризации
Обобщающий показатель эффективности управляющей системы, руб. 10 12,5 +2,5
Доля численности управленческих работников в общей численности работающих в организации, % 23 18 -5
Доля затрат на управление в общей сумме затрат организации, % 12,5 9 -3,5
Норма (коэффициент) управляемости, чел. 4,35 5,56 +1,21
Коэффициент рациональности структуры -0,14 0 +0,14
Результаты исследования свидетельствуют об улучшении значений всех показателей. Следует отметить тот факт, что принцип экономичности при проведении реструктуризационных мероприятий был соблюден на всех объектах.
Следующим объектом реструктуризации являются процессы менеджмента. Под процессом менеджмента мы будем понимать совокупность последовательных действий, выраженных в виде реализации управленческих функций. Как верно отмечает Д.Н. Сулл, «организационные процессы являются якорем трансформации формулы успеха менеджера» [8]. В условиях глубокого кризиса предлагается выравнивание процесса, т.е. устранение отклонений в процессе. Следующим этапом необходимо оптимизировать процессы и полностью трансформировать их. Трансформация будет заключаться в переосмыслении процессов, переводе их на качественно иной уровень. В данном процессе следует придерживаться принципов проектирования реинжиниринга бизнес-процессов, представленных работе В. А. Баринова [3].
Процесс принятия и реализации управленческих решений также подвергается изменению. В результате проведения всех мероприятий мы должны получить процесс принятия решений, который будет соответствовать развитию общества, информационных технологий, полностью исключать иррациональный подход.
Организационная культура является неотъемлемым элементом внутренней среды организации. Ее формирование и развитие позволят достигнуть поставленные цели. Целесообразно руководителю уделить внимание культуре посредством внедрения ряда традиций, норм, правил и т.д. Данные инструменты облегчат достижение целей.
Все действия руководителя могут закончиться провалом, если они не будет поддержаны управленческой командой. Конечной целью реструктуризации управленческой команды должна стать обновленная команда в части ее компетенций. Здесь идет речь о «мягких» навыках, которые позволят команде легче адаптироваться к изменяющимся условиям.
Мы уже отмечали необходимость разработки антикризисной программы. В нее включаются все рассмотренные направления и мероприятия по реструктуризации менеджмента. Для удобства нами предлагается следующий фрагмент антикризисной программы, включающий мероприятия, сроки выполнения, необходимые ресурсы, ключевые показатели эффективности (успеха).
Таблица 5
Фрагмент антикризисной программы реструктуризации системы менеджмента
Ключевые
Блок Мероприятие Сроки Ресурсы показатели
эффективности
Организационная структура 1.
2.
Процесс менеджмента 1.
2.
Принятие и реализация решений 1.
2.
Организационная культура 1.
2.
Управленческая команда 1.
2.
Предложенная форма антикризисной программы может быть использована в деятельности арбитражного управляющего при проведении анализа деятельности организации, в отношении которой вводятся процедуры банкротства. Особую значимость это приобретает при формировании плана восстановлении платежеспособности и обоснования введения последующих процедур банкротства [5].
Подводя итог исследованию, следует отметить, что реструктуризация системы менеджмента является очень сложным процессом. Однако, используя достижения современной теории антикризисного управления, этот процесс можно провести на достаточно высоком организационном уровне. Менеджмент организации является динамической системой, поэтому, изменив ее один раз, руководитель должен постоянно применять новые приемы по ее оптимизации. Рассмотренные в работе этапы реструктуризации, выявленные тенденции, предложенные приемы будут способствовать повышению эффективности менеджмента, а следовательно, всей организации.
Литература
1. Айвазян З., Кириченко В. Антикризисное управление: принятие решений на краю пропасти // Проблемы теории и практики управления. 2004. № 4. С. 94-100.
2. Асланова И.В., Тарутина А.А. Критерии эффективности организационной реструктуризации // Сборник научных трудов НГТУ. 2011. № 2 (62). С. 143-148.
3. Баринов В.А. Реинжиниринг бизнес-процессов: сущность и методология. [Электронный ресурс]. URL: http://www.elitarium.ru/reinzhiniring-biznes-process-kompanija-sotrudniki-rukovodstvo-izmenenija/ (дата обращения: 24.10.2022).
4. Будкова О.В., Украинцева И.В., Лисова А.В. Антикризисная программа и ее роль в управлении организацией // Тенденции развития науки и образования. 2020. № 67-5. С. 15-18.
5. Гурджиян В.Л. Особенности реализации экономических функций арбитражным управляющим // Oeconomia et Jus. 2018. № 1. С. 7-14.
6. Кальварский Г.В. Финансовые аспекты антикризисного управления. СПб.: МБП, 2012.
151 с.
7. Проактивный кризис-менеджмент (диагностика и реструктуризация) / под ред. Н.А. Львовой, Н.В. Покровской. М.: Проспект, 2017. 240 с.
8. Сулл Д.Н. Почему хорошие компании терпят неудачу и как выдающиеся менеджеры их возрождают: пер. с англ. М.: Альпина Бизнес Букс, 2004. 214 с.
ГУРДЖИЯН ВЛАДИМИР ЛЬВОВИЧ - кандидат экономических наук, доцент кафедры менеджмента и маркетинга, Чувашский государственный университет, Россия, Чебоксары (vladim_leo@mail.ru; ОКСГО: https://orcid.org/0000-0002-1262-0579)._
VLADIMIR L. GURDZHIYAN
TECHNOLOGY OF RESTRUCTURING THE MANAGEMENT SYSTEM
IN A CRISIS ORGANIZATION
Key words: crisis, management, restructuring, optimization, management process, management crisis, stages of crisis, organizational and managerial analysis, anti-crisis program, stages of restructuring, management performance indicators.
Currently, many economic entities are in the state of a deep crisis. The reason for this condition may be the crisis of management system in the organization. Being the most important element of the organization, management is aimed at achieving goals, which is practically not realized in conditions of its crisis. The condition for management transformation is its timely restructuring. The purpose of the study is to study and form the optimal process of restructuring the management system in a crisis organization. The article considers methodological aspects of management restructuring, describes the directions of restructuring, formulates the types of management crisis, and suggests elements of an anticrisis program. Analytical information on the results of restructuring the management system in the enterprises of the Chuvash Republic is presented. The author proposes to divide
the crisis of the management system into three types: the crisis of tasks, the crisis of goals, the crisis of mission. Systematization of directions for carrying out management restructuring in the context of financial stabilization stages has been carried out. The following directions of restructuring are proposed: organizational structure; management processes; the process of making and implementing managerial decisions; organizational culture; management team. Attention is paid to the organizational and managerial analysis as the basis for making a decision on restructuring; its main directions are presented. The article also recommends indicators for evaluating the effectiveness of management restructuring. The problem of developing an anti-crisis program is covered; a fragment of the program in terms of directions of management restructuring is presented. The main conclusions are formulated: the management system in a crisis organization can be restructured by including this aspect in the anti-crisis program; restructuring of the management system leads to an increase in its effectiveness; all management components are subject to restructuring.
References
1. Aivazyan Z., Kirichenko V. Antikrizisnoe upravlenie: prinyatie reshenii na krayu pro-pasti [Anti-crisis management: decision-making on the edge of the abyss]. Problemy teorii ipraktiki uprav-leniya, 2004, no. 4, pp. 94-100.
2. Aslanova I.V., Tarutina A.A. Kriterii effektivnosti organizatsionnoi restruktu-rizatsii [Criteria for the effectiveness of organizational restructuring]. Sbornik nauchnykh trudov NGTU, 2011, no. 2(62), pp. 143-148.
3. Barinov V.A. Reinzhiniring biznes-protsessov: sushchnost' i metodologiya [Reengineering of business processes: essence and methodology]. Available at: http www.elitarium.ru/reinzhiniring-biznes-process-kompanija-sotrudniki-rukovodstvo-izmenenija.
4. Budkova O.V., Ukraintseva I.V., Lisova A.V. Antikrizisnayaprogramma i ee rol' v upravlenii organizatsiei [Anti-crisis program and its role in the management of the organization]. Tendentsii razvitiya nauki i obrazovaniya, 2020, no. 67-5, pp. 15-18.
5. Gurdzhiyan V.L. Osobennosti realizatsii ekonomicheskikh funktsii arbitrazhnym upravlya-yushchim [Features of implementing economic functions by a court-appointed manager]. Oeconomia et Jus, 2018, no. 1, pp. 7-14.
6. Kal'varskii G.V. Finansovye aspekty antikrizisnogo upravleniya [Financial aspects of anticrisis management]. St. Petersburg, MBP Publ., 2012, 151 p.
7. L'vova N.A., Pokrovska N.V., eds. Proaktivnyi krizis-menedzhment (diagnostika i restrukturi-zatsiya) [Roactive Crisis Management (Diagnostics and Restructuring)]. Moscow, Prospekt Publ., 2017, 240 p.
8. Sull D.N. Revival of the Fittest. Why Good Companies Go Bad and How Great Managers Remake Them. Boston, Massachusetts, Harvard Business School Press, 2003 (Russ. ed.: Pochemu khoroshie kompanii terpyat neudachu i kak vydayushhiesya menedzhery ikh vozrazhdayut. Moscow, Al'pina Biznes Buks Publ., 2004, 214 p.).
VLADIMIR L. GURDZHIYAN - Candidate of Economics Sciences, Associate Professor, Management and Marketing Department, Chuvash State University, Russia, Cheboksary (vla-dim_leo@mail.ru; ORCID: https://orcid.org/0000-0002-1262-0579)._
Формат цитирования: Гурджиян В.Л. Технология реструктуризации системы менеджмента кризисной организации [Электронный ресурс] // Oeconomia et Jus. - 2022. - № 4. - С. 19-27. - URL: http://oecomia-et-jus.ru/single/2022/4/3. DOI: 10.47026/2499-9636-2022-4-19-27.
