CC BY
6
Использованные источники:
1 Андреев С.Ю. К вопросу о государственном регулировании конъюн-ктуры рынка зерна / С.Ю. Андреев // Политематический сетевой электронный научный журнал Кубанского государственного аграрного университета (Научный журнал КубГАУ) [Электронный ресурс]. - Краснодар: КубГАУ, 2010. - №02(056). - С. 22 - 32. - Режим доступа: http://ej .kubagro.ru/2010/02/pdf/03.pdf
2 Андреев С.Ю. Социально-экономические аспекты повышения эффективности кролиководческого бизнеса: автореф. дис. канд. экон. наук / С.Ю. Андреев. - Краснодар, 2008. - 26 с.
3 Экономическая теория. Экспресс-курс : учеб. пособие / под ред. А.Г. Грязновой, Н.Н. Думной, А.Ю. Юданова. - Изд. 16-е., стер. - М.: КНОРУС, 2012. - 602 с.
4 Теоретические аспекты и практическая значимость конкуренции для развития отечественной экономики / М.И. Лукомец, С.Ю. Андреев, А.И. Сергеева и др. // Политематический сетевой электронный научный журнал Кубанского государственного аграрного университета (Научный журнал КубГАУ) [Электронный ресурс]. - Краснодар: КубГАУ, 2013. - №10(094). С. 127 - 139. - IDA [article ID]: 0941310010. - Режим доступа: http://ej .kubagro.ru/2013/10/pdf/10.pdf
5 Экономическая теория. Экспресс-курс: учеб. пособие / под ред. А.Г. Грязновой, Н.Н. Думной, А.Ю. Юданова. - Изд. 16-е., стер. - М.: КНОРУС, 2012. - 602 с.
Малышева О.О. магистрант 2 курса экономический факультет ФГБОУ ВПО «Мордовский государственный университет
им. Н.П. Огарёва» Российская Федерация, г. Саранск ТЕХНОЛОГИЯ И ПРОБЛЕМЫ ВНЕДРЕНИЯ ГРЕЙДИРОВАНИЯ ДОЛЖНОСТЕЙ НА ПРЕДПРИЯТИИ Аннотация. Сегодня управление человеческими ресурсами вновь становится темой многочисленных дискуссий исследователей, менеджеров, HR-специалистов, а также ведущим направлением развития российских предприятий. В статье автором рассмотрены разнообразные методы грейдирования должностей, составляющие эффективную управляемую систему оплаты труда и выступающие как важнейший инструмент управления человеческими ресурсами предприятия, посредством которых можно оценить вклад работника конкретной должности в результат финансово-хозяйственной деятельности компании, достоинства, недостатки и особенности применения указанных методов.
Ключевые слова: менеджмент, человеческие ресурсы, оплата труда, грейдирование, матрица грейдов.
Malysheva O. O,
2th year master's courses' student of the Economics Faculty, Ogarev
Mordovian State University, Russia, Saransk TECHNOLOGY AND PROBLEMS OF GRADING POSITIONS' IMPLEMENTATION AT COMPANIES
Annotation. Human resources management is once again becoming the subject of numerous discussions of researchers, managers, HR-specialists today, as well as the main direction of Russian leading companies' development. The author deals with various methods of positions' grading, which constitute an effective controlled system of remuneration and which are becoming an important tool of companies' human resources management. Grading helps to estimate the employee's contribution in the financial results of the company. The author also discusses advantages, disadvantages and particular qualities of grading methods' use.
Key words: management, human resources, remuneration, grading, grading matrix.
Управление человеческими ресурсами в последнее время вновь становится темой многочисленных дискуссий исследователей, менеджеров, HR-специалистов, а также ведущим направлением развития российских предприятий. Сложившуюся ситуацию можно объяснить возрастанием роли человеческих ресурсов в финансовой успешности компании.
После десятков лет использования тарифной сетки оплаты труда в условиях дальнейшей адаптации экономики нашей страны к рынку сохраняются стандартные задачи администрирования персонала, однако возникает необходимость в изменении стиля управления. По направлению он должен совпадать со стратегическими целями развития компании.
Как стимулировать работников к стремлению достичь поставленные менеджером цели? Безусловно, потребуется применение рациональной системы мотивации, а также материальное вознаграждение, идеальное с точки зрения справедливости и уравновешивающее реальные затраты и ожидания сотрудников, способствующее повышению результативности и эффективности труда.
Решению данной проблемы на данный момент посвящены десятки трудов исследователей и энтузиастов по всему миру. Очевидно, что не существует общепризнанного идеала в управлении человеческими ресурсами, так как это субъективная категория, которая должна быстро и гибко реагировать на целевые установки конкретного предприятия.
Именно поэтому, понимая всю важность рассматриваемого нами предмета, разработку программы мотивации и компенсаций руководители крупных организаций доверяют специалистам, коих немало в мегаполисах, либо же углублённо и скрупулёзно разрабатывают внутри предприятия (хотя это достаточно трудоёмко и сложно).
Среди множества несовершенных, но актуальных в настоящее время систем материальной мотивации персонала - грейдирование должностей, или грейдинг (или метод Хэя) [1]. Грейдинг представляет собой «систему процедур по оценке и ранжированию должностей, в результате которых они распределяются по группам (грейдам) в соответствии с их ценностью для компании» [3]. Система грейдов пришла к нам из США, где в начале 60 -х прошлого века Эдуард Н. Хэй разработал методику оценки должностей разного профессионального профиля исходя из универсальных критериев. Как и другие методы, грейдирование имеет свои особенности и сложности внедрения на предприятиях, основные из которых мы рассмотрим ниже.
Итак, на предприятии возникла ситуация, когда необходимо проанализировать организационную структуру с целью её оптимизации, а также мотивировать работников посредством «формирования простого, справедливого, понятного и адекватного рынку пакета компенсаций и льгот»
[4].
Избрав метод грейдирования, мы можем оценить вклад работника конкретной должности в результат финансово-хозяйственной деятельности компании. Очевидно, что ввиду человеческого фактора будет присутствовать доля субъективности, которая может свести к нулю все преимущества применения грейдирования. Например, при составлении матрицы грейдов недобросовестные руководители могут действовать не во благо предприятия в целом, а обеспечивать достижение высоких грейдов для подразделения, в котором работают они и приближённые к ним лица.
Для решения указанной проблемы, во-первых, нужно обеспечить, применение процедур грейдинга по отношению ко всем сотрудникам предприятия, в том числе к менеджерам высшего и среднего звена. И самое главное - оцениваться должны должности, а не люди!
Во-вторых, критерии оценки вклада работников должны быть доступны для понимания как руководителей различных уровней, так и рядовых сотрудников, быть прозрачными и открытыми. Тогда каждый будет уверен, что его труд вознаградят по заслугам, появится желание соответствовать установленной планке, достигать её, а значит, и стратегические цели развития организации.
Критерии оценки не обязательно должны быть такими же, в каком виде их предложил Э. Хэй. Для удобства применения системы и повышения достоверности получаемых данных возможно переименование факторов и субфакторов, добавление новых и исключение неактуальных [1]. Для определения удельного веса конкретного фактора необходимо, чтобы руководители подразделений организации пришли к единому мнению относительно значимости того или иного навыка у сотрудника. Если общего мнения не достичь, менеджер высшего звена может воспользоваться средневзвешенной.
Формируется таблица, или, как её ещё называют, матрица грейдов, в которой содержатся критерии, должности и их категории и влияние их
работы на конечный результат деятельность предприятия. Пример таблицы представлен в таблице 1.
Таблица 1 - Измерение фактора Х в ОАО «Предприятие» (матрица грейдов) _
Область воздействия и ответственность за конечный результат
Результат не Прибыл Прибыль Прибыль Прибыль
определяется ь от А от В до С от С до D более Z
прибылью, до В рубле й рубле й рубле й
Фактор Х рисками или рублей
воздействием на
прибыль, или
прибыль менее А
рублей
Должност и и их категории 1 2 3 4 5 6 7 8 9 1 0 1 1 1 2 1 3 1 4 1 5 1 6 1 7 1 8 1 9
Субфактор +
(параметр) + + + + + + + + +
х1 *
Субфактор xi-1 + + + + + +
Субфактор xi + + +
ИТОГО
* «+» обозначены условные баллы, которыми наделяются сотрудники определённой категории должности.
Также в таблицу вводится формула в столбец итога, и должности ранжируются по убыванию. Таким образом, каждый может увидеть долю вклада сотрудника в общее дело.
Для исключения влияния субъективного фактора, когда таблицы заполняют главы подразделений, на практике применяются методики, составленные исследователями разных стран. Итак, для решения задач грейдинга используют PAQ, CMQ, FJA, JEI, FJAS, MOSAIC, OAI, WPS, CODAP, PMPQ, Executive Checklist и др. [5, c. 24]
Мы полагаем, что оптимально применение скорректированной методики CMQ (Common-Metric System), разработанной Робертом Харви. Она включает в себя 283 пункта и 80 факторов. Методика охватывает практически все стороны жизни предприятия, потому оценить каждого сотрудника с её помощью можно более полно. Система базируется на предположении, что любой труд может быть измерен четырьмя главными категориями:
- межличностные отношения (в основном оценивается способность вести переговоры как внутри предприятия, так и за его пределами);
- принятие решений (знания, умения, навыки, способность
формулировать цели и достигать их, особенно актуально для управленческих должностей, соответствие базовым требованиям, предъявляемым к занимаемой должности);
- физические и механические характеристики (выносливость, утомляемость, знание техники и оборудования, физиологические характеристики организма, частота заболеваемости и т.п.);
- контекст труда (оценка разнообразных условий труда и внешнего окружения сотрудников).
CMQ не претендует на незаменимость, поскольку считается ориентированной на рабочего, то есть при оценке более высоких должностей, например, управляющих, показывает неточность. Для нивелирования вышеуказанной проблемы можно применять методику Файна и Уилея (Б1Л - метод функционального анализа работы). Она распространена в основном в США. Для осуществления метода анализа используется матрица 3,5х3, контекст «данные-люди-предметы». По данным факторам предлагаются параметры, осуществляется оценка либо соответствие сотрудников им. Методика используется при формировании словаря описания основных областей труда (таблица 2).
_Таблица 2 - Словарь описания основных областей труда_
Область Содержание Требования работы
Данные Информация, знания и понятия, полученные в результате наблюдения, исследования, интерпретации и умственных усилий. Данные включают числа, слова, символы, идеи, понятия Анализ
Синтез
Сравнение
Компиляция
Копирование
Счет
Люди Люди, а также в отдельных случаях животные (дрессированные), с которыми выстраиваются отношения, аналогичные межчеловеческим Обучать
Руководить
Вести переговоры
Помогать
Инструктировать
Говорить
Обслуживать
Сигнализировать
Предметы Неодушевленные объекты: машины, инструменты, оборудование, средства производства и продукты. Все, что осязаемо, имеет форму и другие физические характеристики Устанавливать
Оперировать
Управлять
Контролировать
Манипулировать
Смазывать Обрабатывать
Этот словарь даёт работникам полное описание базовых операций, которыми они должны владеть, чтобы соответствовать занимаемой должности.
Для стандартизации информации по указанной методике установлены пять компонентов: 1) идентификация целей; 2)
идентификация и описание задач; 3) анализ задач по 7 шкалам, включающим 3 области описания функций работника (по одной для данных, людей, предметов); 4) разработка стандартов исполнения; 5)
определение содержания обучения [2, с. 5-6].
Несмотря на трудоёмкость, сложность и длительность оценки, методика более достоверно и полно отражает вклад сотрудника в деятельность предприятия, оценивает его знания, умения, навыки, способности и прочие характеристики, задействованные в работе. Основным достоинством методики Б1Л является возможность её применения при наборе и отборе персонала на конкретные должности или для осуществления проектов, обучении.
Поскольку каждая методика обладает определёнными особенностями, её применение необходимо согласовывать со спецификой предприятия.
Отметим также, что грейдинг - не панацея. Нельзя оплачивать труд работников, основываясь только на полученных оценках. Необходимо их согласование с ценами на рабочую силу на рынке труда. Поэтому при составлении матрицы грейдов руководитель должен определить размер и структуру базового вознаграждения, включающую постоянную и переменную части. К ней будем определять прирост или убыль за конкретный вклад в деятельность предприятия, процентное соотношение переменной части.
Конечно, на предприятиях, внедривших грейдинг, зачастую происходят ситуации, когда вклад одних работников переоценен, а других -недооценен. В данном случае необходимы корректировки, так как недооцененные сотрудники выступят против введения грейдинга, а это может привести к их уходу или значительному снижению мотивацию. Поэтому необходимо осуществить компенсацию недооцененным работникам, исправить ошибки существующих критериев и факторов.
Важно своевременно проводить обновление, актуализацию и формализацию применяемого метода, переоценку должностей в соответствии с изменениями, происходящими со стратегией компании. Тогда грейдинг окажется эффективным инструментом управления человеческими ресурсами предприятия и окончательно вытеснит устаревшую тарифную систему оплаты труда. Этот метод также способствует очистке штатного расписания от раздутого персонала
определённых отделов и подразделений, обеспечит относительную объективность системы материального стимулирования и премирования.
Итак, несмотря на высокую степень изученности вопросов материального стимулирования и мотивации сотрудников предприятий, в России грейдирование не получило широкого распространения и применяется в основном на крупных предприятиях со штатом не менее 50 человек ввиду большой трудоёмкости. И всё-таки грейдинг остаётся современным методом, который позволяет повысить эффективность систем стимулирования и мотивации, сделать ее понятной и прозрачной для сотрудников, пусть и обладает специфическим особенностями и сложностями технологии внедрения.
Хотя западные компании с начала XXI века (а некоторые и раньше) применяют этот метод и считают его оптимальным, на вопрос, как в современных условиях выбрать правильный путь для развития системы мотивации персонала и грамотной системы компенсаций, не существует единственно верного ответа. Множество методов, разработанных для создания эффективной системы управления человеческими ресурсами дают менеджеру полную свободу выбора, которую он вправе использовать, руководствуясь стратегическими целями развития организации.
Использованные источники:
1. Hay Group. Official Web site [Электронный ресурс]. URL: http:// www. hay group. com/ww/ [Дата обращения: 06.11.2015].
2. Байер Н.Ю., Угнич Э.А., Грошева С.А. и др. Современные проблемы управления человеческими ресурсами: монография. Н. Новгород: Издательство Волго-Вятской академии государственной службы, 2011. - 371 с.
3. Горбачев П. Грейдирование должностей - каждому сотруднику воздастся по делам его. HR-менеджмент. 02.04.2008. [Электронный ресурс]. URL: http://hrm.ru/ [Дата обращения: 06.11.2015].
4. Грейдирование персонала. Официальный сайт консалтинговой компании «Человеческий капитал» [Электронный ресурс]. URL: http://hrconsalting.ru/uslugi/kadrovyi-konsalting/greydirovanie-personala/ [Дата обращения: 06.11.2015].
5. Чемеков В.П. Грейдинг: технология построения системы управления персоналом. М.: Вершина, 2007. - 208 с.
