CC BY
30СИСТЕМА ОПЛАТЫ ТРУДА НА ОСНОВЕ ГРЕЙДИНГА
GRADING-BASED WAGE SYSTEM
ПОЛУЧЕНО 22.02.2019 ОДОБРЕНО 26.02.2019 ОПУБЛИКОВАНО 27.04.2019 УДК 331.1 DOI 10.12737/article_5cb712b4491269.55928949
КАНАВИНА А.Д.
Студентка факультет экономики и права ФГБОУ ВО «Российский экономический университет им. Г.В. Плеханова», г. Москва
KANAVINA A.D.
Student, Faculty of Economics and Law, Plekhanov Russian University of Economics, Moscow e-mail: kanavina_sasha@mail.ru
Аннотация
При высокой конкурентной борьбе организаций все больше возрастает роль трудовых ресурсов как одного из основополагающих факторов успеха, напрямую влияющих на достижение основных целей организации. Персонал как главный источник реализации миссии нуждается в соответствующем материальном стимулировании. Наличие справедливой системы оплаты труда влияет на эффективность работы сотрудников. На мой взгляд, наиболее прозрачна и понятна система оплаты труда на основе грейдинга.
В статье рассмотрены теоретические особенности применения системы грейдов в современной организации с точки зрения мотивации персонала. Подчеркнута важность справедливости в системе оплаты труда, приведены несколько систем грейдов, которые разделяют в зависимости от их сложности. Далее описаны этапы по внедрению системы оплаты труда на основе грейдинга, даны практические рекомендации внедрения грейдинга в организацию, а также приведен современный метод апробации должностных оценок на основе грейдинга.
Ключевые слова: грейдинг, мотивация, оплата труда, правила грейдирования, вознаграждение, управление персоналом, практические рекомендации внедрения грейдинга, современный опыт внедрения грейдинга.
Abstract
With the high competitiveness of organizations, the role of labor resources is increasingly growing as one of the fundamental factors of success. The staff, as the main source for the implementation the mission, have to be promoted. A fair remuneration system affects the employee's performance. To my mind, the best system of remuneration is based on grading.
The article deals with the theoretical features of the use of the grading system in a modern organization in terms of staff motivation. The article highlightes the importance of fairness in the wage system, there are several grading systems, which are divided depending on their complexity. Moreover, the stages of the introduction of the grading system based on grading are described, practical recommendations are given for the implementation of grading in the organization. What is more, the modern method of approving grades based on official grades is considered.
Keywords: grading, motivation, remuneration, grading rules, reward, personnel managment, practical recommendations for grading implementation, modern experience in grading implementation.
Так как процессы в экономике, общественной жизни и бизнесе изменчивы, все старые методы и системы, которые были апробированы десятками лет как в России, так и за рубежом, морально устаревают. Это относится и к вознаграждению труда сотрудников. В России организации начинают сталкиваться с такими проблемами, которые возможно решить, только изменив отдельно взятые элементы системы управления персоналом. Чаще всего руководители считают, что решить проблемы, которые возникают в результате несправедливой оплаты труда, легче всего, подняв заработную плату отдельных сотрудников в компании. Но данный подход абсолютно не верный. Проблему стоит рассматривать гораздо глубже. Следует учитывать такие особенности, как мотивация персонала, обеспечение морального удовлетворения сотрудников, развитие и принятие самостоятельных решений, а также результирующих действий существующей сейчас и будущей оплаты труда. Все это возможно осуществить только при помощи абсолютно новой и уникальной технологии.
При организации заработной платы следует обратить внимание на такие важные аспекты, как:
• обеспечение объективной дифференциации;
• компенсационная политика должна быть прозрачна и конкурентоспособна;
• результат труда и вознаграждение должны быть взаимосвязаны;
• при составлении компенсационного пакета следует учитывать интересы всех сотрудников компании. Наличие справедливой системы оплаты труда влияет на
поведение сотрудников, на отношение их к работе, а также на эффективность трудовой деятельности. Система оплаты труда на основе грейдинга наиболее прозрачна и понятна для сотрудников, именно поэтому данная система используется во многих компаниях уже сегодня.
Слово «грейд» произошло от англ. grade — «располагать по степеням, ранжировать». Впервые данный термин употребил ученый Э. Хей. Он разработал в 1862 г. тарифную сетку, при помощи которой возможно было оценить вклад каждого сотрудника в работу компании. Данная система до сих пор находит широкое применение в различных фирмах. Система грейдов — это шкала уровней должностей, принятых в компании. Каждая организация выстраивает ее самостоятельно, учитывая свои особенности, ценность каждого сотрудника и его вклад в общее дело [4, с. 28].
Система грейдинга позволяет сформировать иерархию должностей в компании в зависимости от их ценности для организации и на основе этого разработать такую систему
оплаты труда, при которой сотрудники будут получать вознаграждение за выполнение своих трудовых обязанностей на соответствующем им уровне.
Существует несколько систем грейдов, их разделяют в зависимости от сложности (рис. 1).
Рис. 1. Виды систем грейдов
Благодаря системе грейдов, возможно оценить все типы рабочих мест. Ключевым фактором оценки должности является уровень влияния данной должности на эффективность работы компании в целом.
Внутренняя справедливость в системе оплаты труда может быть достигнута только путем изменения постоянной части заработной платы с учетом ценности должности и ее влияния на результат деятельности компании в целом.
Ценность той или иной должности в компании определяется в результате проведения экспертной оценки должностей.
Наиболее распространенным методом оценки должностей является балльно-факторный метод. По данному методу оценка производится по факторам, выраженным в баллах, учитывается веса и уровни.
Этапы грейдирования
На рис. 2 представлены основные этапы оценки [4, с. 28].
Рис. 2. Основные этапы оценки должностей/рабочих мест
1-й этап. Описание должности/рабочего места
Для начала следует провести анализ содержания работы, для этого рекомендуется использовать следующие шаги:
• собрать информацию из документов, к примеру, из должностной инструкции;
• провести анкетирование, а также интервью с сотрудником и руководителем для получения наиболее полной картины об обязанностях сотрудника;
• проанализировать собранную информацию и внести данные в утвержденную форму.
2-й этап. Подготовка к оценке
Важно верно определить факторы, по которым в дальнейшем будет производиться оценка. Чаще всего внимание обращают на такие плоскости, как:
• насколько применим фактор ко всем должностям в организации;
• факторы должны быть основаны на стратегии и ценностях компании.
Следует верно определить количество факторов, так как малое количество снижает возможность получения точной оценки, при большом количестве факторов повышается точность и обоснованность, но в то же время увеличивается сложность обработки.
После определения факторов следует их описание по уровням. Факторные шкалы чаще всего включают от 3 до 8 уровней.
После рассмотрения всех факторов производится ранжирование их по степени важности, а также придается им вес. По итогу, общий вес факторов должен быть 100%. В зависимости от специфики деятельности компании выделяют разные ключевые факторы. К примеру, производственные предприятия больший вес придают техническим или профессиональным знаниям, а компании, которые специализируются на оказании услуг, выделяют профессиональные знания и навыки взаимодействия.
Следующим шагом является построение балльно-фактор-ной матрицы.
3-й этап. Проведение оценки должностей Экспертная оценка должна провести оценку должностей
с использованием документов: описание структуры организации, должности, факторов по уровням и факторной таблицы баллов.
Важно оценивать не человека, а саму должность. Для наиболее качественного результата следует приглашать внешнего консультанта. Оценивают каждую должность от руководителя до самого нижнего звена компании. Получив сумму баллов по каждой должности, можно переходить к расчету грейдов.
4-й этап. Грейдирование
Производится построение грейдов для каждой должности. Экспертная комиссия определяет, сколько будет грейдов, и на основе этого вычисляет шаг одного грейда. После этого следует распределение по грейдам для каждой должности. Информирование сотрудников об изменениях. Сотрудники должны быть оповещены за 2 месяца до внедрения новой системы. На всех стадиях проекта должны проводиться мероприятия для информирования работников о будущих изменениях:
1) на стадии заключения контракта с консультантами (если привлекаются) или анализа действующей системы оплаты необходимо проведение общего собрания работников с целью оповещения о предстоящем проекте и результатах;
2) на стадии разработки: привлечение руководителей структурных подразделений, ключевых работников и представителей профсоюзов;
3) на стадии апробации: подготовка информационных систем, написание разъяснительных статей в корпоративную газету, информационный портал, проведение общего собрания с презентацией результатов проекта;
4) на стадии внедрения мероприятий рекомендуется построить следующим образом: в первый месяц сотрудник получает расчетный лист по новой системе, но оклад рассчитывается по старой. Также проводятся разъяснительные мероприятия внутри структурного подразделения.
Практические рекомендации внедрения трейдинга в организацию.
На протяжении многих лет для решения проблемы формирования заработка использовался Единый тарифно-квалификационный справочник работ и профессий рабочих, но проблема этой системы заключается в том, что она имеет слишком ограниченное количество факторов оценивания
должностей. В связи со столь быстрым развитием профессий и индивидуальной спецификой организаций она постепенно теряет способность точно и эффективно оценивать должности. Система грейдов на сегодняшний день является оправданной системой начисления должностных окладов работников, которая позволяет навести порядок в базовой части оплаты труда, а также оказать помощь в эффективном управлении персоналом. Но для того, чтобы система грейдирования внедрилась, закрепилась и успешно существовала в рамках предприятия, необходимо соблюдать следующие условия.
Итак, далее практические рекомендации внедрения грей-динга в организации.
1. Система грейдирования хорошо подходит для средних или крупных производственных организаций.
2. В результате введения грейдирования должностей обычно выясняется, что для эффективной работы возникает необходимость перераспределить фонд заработной платы, поэтому стоит изначально проконсультироваться с директором, старшим экономистом и главным бухгалтером в отношении перераспределения фонда, который явно придется увеличивать.
3. На стадии внедрения мероприятий грейдирования должностей рекомендуется выдать сотруднику расчетный лист по новой системе, однако оклад рассчитать по старой. Следует проводить разъяснительные мероприятия внутри структурного подразделения, данные мероприятия следует обязательно проводить под роспись. В результате после внедрения системы оплаты труда на основе грей-динга сотрудник получает расчетный лист по новой системе с окладом согласно своему положению системе грейдов.
4. В результате при внедрении системы оплаты труда на основе грейдинга уйдут такие вопросы, как несправедливая и необоснованная оплата труда.
5. В результате введения грейдирования должностей некоторые сотрудники, у которых был большой оклад, будут вынуждены или расширить зону своей ответственности, или потерять в доходах.
6. ДЯ-специалисту легко привыкнуть к новой системе, ,а особенно, если сотрудник принимал участие в грейдировании должностей.
7. Спецалисту по кадрам будет проще и эффективнее планировать обучение или развитие сотрудников в результате введения грейдирования должностей.
Правила актуализации системы трейдинга. Итак, стоит обратить внимание, что процесс грейдирования как средство эффективного управления персоналом не заканчивается на стадии разработки и внедрения. В будущем, чтобы система работала эффективно, необходимо постоянно предпринимать меры по ее контролю, т.е. проводить мониторинг для того, чтобы вовремя проверять ее адекватность и осуществлять коррекцию заработной платы наряду с меняющимися внутренними и внешними условиями труда.
Система грейдов имеет несколько правил актуализации.
1. Все изменения заработной платы должны производиться на основании единых принципов.
2. Каждая новая должность должна быть оценена по анкете оценки должностей и ценности труда; без оснований приравнивать к существующим должностям не рекомендуется.
3. Через каждые 2—3 года необходимо пересматривать программу оценки ценности труда: сначала пересматриваются весовые коэффициенты, затем сам набор компенсируемых факторов, производится переоценка должностей.
Результаты внедрения трейдинга.
Оценивание должностей позволяет проанализировать структуру выплат в пределах организации, выявить такие недостатки, как неумелое руководство и дублирование функций, определить, на каких рабочих местах имеются несоответствия в оплате труда. В результате получаем:
1) конкурентно способную систему заработной платы в зависимости от ценности должности, ее вклада в компанию; прозрачную и понятную систему карьерного и профессионального роста, связанную с системой оплаты;
2) систему оценки, интегрированную с системой оплаты;
3) систему подбора и отбора персонала в соответствии с требуемыми компетенциями к данной должности. Современный опыт апробации внедрения системы должностных оценок на основе трейдинга.
В России нередко существует механический перенос иностранных моделей на неподготовленный персонал компаний. Попытки внедрения этих моделей в российскую действительность не всегда эффективны из-за ментальных различий людей и качественного уровня развития отечественного менеджмента.
Как известно, любые изменения в системе оплаты труда закрепляются в коллективном договоре организации не без оснований. Не существует какой-то единой системы для всех организаций, это, скорее, технология, так как каждая фирма сугубо индивидуальна, и все внутренние правила и механизмы устанавливаются не только под влиянием внешней ситуации, но и с учетом производства, масштаба и внутренней политики. В связи с чем любое изменение в системе оплаты труда должно быть четко обосновано с учетом специфики бизнеса, а также согласовано с лицами топ-менеджмента.
Опыт внедрения системы грейдов на российском рынке показал не только сильные, но и слабые стороны. Грейдирование, внедренное собственными силами компании, чаще всего носит субъективный характер, так как оцениваются, по большому счету, не должности, а качества людей, занимающих их, а формирование матрицы грейдов превращается в процедуру, когда каждый линейный руководитель пытается «выбить» для себя и своего департамента или отдела грейды высоких позиций [5].
Существуют факторы, сдерживающие применение данной системы в российских условиях: отечественные компании развиваются быстрее западных, вследствие чего у нас масса разнообразных должностей с различными наполнениями трудовых функций, а число этих функций постепенно увеличивается, в то время как система грейдирования рассчитана на постоянную, стабильную организационную структуру; а также постоянно плавающая цена на рынке труда не всегда дает установить какой-то средний показатель для каждого грейда, поэтому время от времени приходится корректировать эту цифру в зависимости от специализации и опыта сотрудника. При внедрении системы грейдов российские компании взяли за основу метод Hay Group. Например, компания DHL на российском рынке в 1984 г. ввела свою систему управления персоналом, а именно, 14-разрядную систему оплаты труда. Далее компании «Вимм-Билль-Данн», IBS и «Рольф» также перешли на систему грейдинга. В последнее время российские компании, которые решили уделить внимание грейдингу, уходят от использования столь сложной и объемной методики Hay Group, так как она требует большого количества времени и участия наемных консультантов. Компании предпочитают разрабатывать свои собственные методики и подходы, учитывая опыт внедрения грейдинга в России.
Система грейдирования была апробирована по разным причинам на предприятиях разных направлений и масштабов. Из наиболее известных примеров это Газпром, но о способе внедрения, необходимости и результатах информации в электронных источниках нет, известно лишь, что должности были оценены и система успешно закрепилась в организации.
Автомобильный завод ОАО «ГАЗ» до недавнего времени не имел потребности в модернизации существующей системы оплаты труда. Но вследствие низкой оплаты труда большинства сотрудников автомобильной промышленности, и жестких конкурентных условий привлечения ценных сотрудников, появилась необходимость в повышении мотивации труда. А также необходимость в увеличении стоимости компании, создании системы организационного развития, способности привлекать и удерживать талантливых сотрудников, менеджеров высокого уровня.
Известно, что внедрение системы имело как положительный, так и отрицательный результат. Благодаря грейдированию на предприятии удалось:
1) четко разделить полномочия, функции, заложенные в должностях, зоны ответственности, закрепленные в каждой из них, т.е. исключить дублирование обязанностей;
2) снизить затраты на управление предприятием;
3) повысить материальную удовлетворенность персонала;
4) снизить текучести кадров.
Также известно, что внедрение грейдов стало для предприятия очень трудоемкой работой из-за большой численности персонала и постоянно возникавших разногласий из-за разграничения должностей. При сокращениях «лишних» должностей произошло перераспределение обязанностей, и это вызвало увеличение рабочей загрузки оставшихся в компании сотрудников. Сама система была под долгим отторжением, вероятно, работников вовремя и точно не ознакомили с ней либо полученной информации было недостаточно.
ОАО Гусиноозерская ГРЭС «ИНТЕР РАО — Электрогенерация», расположенная далеко за пределами центральной части России, в Республике Бурятия, решала проблему непрозрачности оплаты труда и текучести кадров так же, как ГАЗ, посредством системы грейдирования. Данный пример можно считать вполне успешным, потому что преобладало большое количество положительных моментов в связи с появлением грейдов на предприятии. Так, за счет изменения системы оплаты труда удалось повысить эффективность и безопасность работы электростанции, поскольку данные факторы стали учитывать при оплате труда работников основного производства, а также повысить уровень мотивации персонала, что поспособствовало его удержанию и снизило текучесть кадров.
Из приведенных примеров можно отследить общую тенденцию: система грейдирования в общей сложности приносит положительные результаты.
ЛИТЕРАТУРА
1. Дейнека А.В. Управление человеческими ресурсами [Текст]: учебник для бакалавров / А.В. Дейнека, В.А. Бес-палько. — М.: Дашков и К°, 2013. — 392 с.
2. КибановА.Я. Управление персоналом. Теория и практика. Система управления персоналом [Текст]: учеб.-практич. пособие / А.Я. Кибанов. — М.: Машиностроение, 2015. — 387 с.
3. Маслова В.М. Управление персоналом [Текст] / В.М. Мас-лова. — 2-е изд., перераб. и доп. — М., 2015. — 492 с.
4. Ветлужских Е. Мотивация и оплата труда: Инструменты. Методика. Практика [Текст] / Е. Ветлужских. — М.: Аль-пина Бизнес Букс, 2007. — 318 с.
5. Бабынина Л.С. Формирование корпоративной системы оплаты труд: основные подходы и детерминанты [Текст] / Л.С. Бабынина, Ю.В. Фёдоров // Вестник ИжГТУ. —
2012. — № 4. — С. 94-98.
6. Бабынина Л.С. Реализация компенсационной модели оплаты труда на корпоративном уровне [Текст] / Л.С. Бабынина // Вестник РЭУ. — 2013. — № 12.
7. Пирсон Б. MBA в кармане. Практическое руководство по развитию ключевых навыков управления [Текст] / Б. Пирсон, Н. Томас. — М.: Альпина Паблишер, 2016. — 352 с.
8. Грекхамер Т. Межкультурные различия в уровне компенсации и неравенство между профессиями: теоретико-множественный анализ [Текст] / Т. Грекхамер // Организация исследований. — 2011. — Вып. 32. — № 1.
9. Energy consulting в СМИ. Грейдирование как инструмент мотивации персонала // Финансовая газета. — 2008. — 14 авг. [Электронный ресурс]. — URL: http://www.ec-group.ru/ press/press/detail.php?ID=828 (дата обращения: 26.01.2019).
10. Дифференциация заработной платы работников по профессиональным группам [Электронный ресурс]. — URL: http://www.gks.ru/bgd/regl/B12_04/IssWWW.exe/Stg/ d06/3-plat.htm (дата обращения: 26.01.2019).
REFERENCES
1. Deyneka A.V., Bespal'ko V.A. Upravlenie chelovecheskimi resur-sami [Resource Management]. Moscow: Dashkov i K Publ.,
2013. 392 p.
2. Kibanov A.Ya. Upravlenie personalom. Teoriya ipraktika. Sistema upravleniyapersonalom [Personnel Management. Theory and practice. Personnel Management System]. Moscow: Mashinostroenie Publ., 2015. 387 p.
3. Maslova V.M. Upravlenie personalom [Personnel Management]. Moscow, 2015. 492 p.
4. Vetluzhskikh E. Motivatsiya i oplata truda: Instrumenty. Meto-dika. Praktika [Motivation and wages: Tools. The technique. Practice]. Moscow: Al'pina Biznes Buks Publ., 2007. 318 p.
5. Babynina L.S., Fedorov Yu.V. Formirovanie korporativnoy sis-temy oplaty trud: osnovnye podkhody i determinanty [Formation of a corporate labor remuneration system: main approaches and determinants]. Vestnik IzhGTU [Bulletin Izh-STU]. 2012, I. 4, pp. 94-98.
6. Babynina L.S. Realizatsiya kompensatsionnoy modeli oplaty truda na korporativnom urovne [The implementation of the compensation model of wages at the corporate level]. Vestnik REU [Bulletin REU]. 2013, I. 12.
7. Pirson B. MBA v karmane. Prakticheskoe rukovodstvo po raz-vitiyu klyuchevykh navykov upravleniya [MBA in your pocket. A Practical Guide to Developing Key Management Skills]. Moscow: Al'pina Pablisher Publ., 2016. 352 p.
8. Grekkhamer T. Mezhkul'turnye razlichiya v urovne kompensat-sii i Neravenstvo mezhdu professiyami: teoretiko-mnozhestven-nyy analiz [Intercultural differences in the level of compensation and Inequality between professions: a set-theoretic analysis]. Organizatsiya issledovaniy [Organization of Studies]. 2011, I. 32.
9. Energy consulting v SMI. Greydirovanie kak instrument moti-vatsii personala [Energy consulting in the media. Grading as a tool for staff motivation]. Finansovaya gazeta [Financial newspaper]. 2008. Available at: http://www.ec-group.ru/press/press/ detail.php?ID=828 (accessed 26 January 2019).
10. Differentsiatsiya zarabotnoy platy rabotnikov po profes-sional'nym gruppam [Differentiation of wages of workers by professional groups]. Available at: http://www.gks.ru/bgd/ regl/B12_04/IssWWWexe/Stg/ d06/3-plat.htm (accessed 26 January 2019).
