CC BY
111
ЭКОНОМИКА ТРУДА
Том 8 • Номер 3 • Март 2021 ISSN 2410-1613 Russian Journal of Labor Economics
Первое
экономическое издательство
сравнительный анализ методик оценки
и ранжирования должностей
при разработке системы грейдирования
Берестова Н.Ю. 12
1 Акционерное общество «Информационные спутниковые системы» имени академика М.Ф. Решет-нева», г. Железногорск, Россия
2 Сибирский государственный университет науки и технологий имени академика М.Ф. Решетнева, Красноярск, Россия
АННОТАЦИЯ:_
Современным организациям в существующих условиях постоянного изменения и быстрого развития предоставлена возможность самостоятельно выбирать формы и системы оплаты труда, наиболее им подходящие по специфике деятельности, структуре управления, размеру предприятия и т.д. Каждая организация стремится использовать наиболее эффективные системы и формы оплаты труда, решая важную задачу по привлечению профессиональных кадров и еще более важную - по удержанию их. Таким образом, чем понятнее и прозрачнее система оплаты труда, тем она наиболее привлекательна для имеющегося персонала и новых сотрудников. В данной статье рассмотрена современная разновидность материальной мотивации - система грейдирования (грейдинг). Представлены наиболее популярные методики грейдирования: методика профильных направляющих таблиц Эдварда Хэя; методика Work Profiling System; методика Watson Wyatt; международная система оценки должностей Mercer; методика Strata. Рассмотрены их особенности, отличия и области применения.
КЛЮЧЕВЫЕ СЛОВА: оценка должностей, грейдинг, факторы оценки, мотивация.
comparative analysis of methods for evaluating
and ranking positions in the development of a grading system
Berestova N.Yu. 12
1 Information Satellite Systems named after academician M.F. Reshetnev, JSC,
2 Reshetnev Siberian State University of Science and Technology (Reshetnev University), Russia
Введение
Управление персоналом в современных условиях имеет все большее значение для каждой организации, при этом характер управления должен быть интегрирован в целом в стратегию управления самой организации и соответствовать ей.
Каждая компания стремится привлечь и удержать наиболее квалифицированный персонал, способствующий увеличению производительности труда. Одним из ключевых способов решения этого вопроса
является построение эффективной системы мотивации персонала [15] (Yurchik, Sidorova, 2020). При этом система должна быть открытой и простой для понимания каждого работника и прозрачной для инвесторов, так как известно, что при максимально прозрачном способе начисления заработной платы организация является наиболее привлекательной для инвесторов, а также неэффективно работающий персонал постепенно исчезает [18-20] (Migranova, Roik, 2019; Grekhova, 2010; Perova, 2001).
Вопросам оплаты труда посвящены труды многих отечественных и зарубежных ученых: Н.А. Волгина [21] (Volgin, 2004), Б.М. Генкина [22] (Genkin, 2019), А.Я. Кибанова [23] (Kibanov, Mitrofanova, Esaulova, 2019), О.С. Виханского [24] (Vikhanskiy, Naumov, 2014), Е.И. Капустина [25] (Kapustin, 1964), С.В. Шекшни [26] (Shekshnya, 2002), А.Н Беляева [27] (Belyaev, 2009), Л.А. Костина [28] (Kostin, 1973), А.П. Павленко [29] (Pavlenko, Teslyuk, 1969), Т.П. Тихомировой [30] (Tikhomirova, Chuchkalova, 2008), А.В. Давыдова [31] (Davydov, Ovsyannikov, Malozhon, 2003) и др.
В то же время многие вопросы стимулирования и мотивации остаются открытыми и дискуссионными, требующими подробного рассмотрения, анализируя влияние различных факторов, что актуализирует данную тематику во все времена.
Современным способом построения эффективной системы мотивации является грейдирование. Грейдирование - это группировка должностей по определенным основаниям, основанное на иерархической структуре и в соответствии с ценностью данной должности/профессии для предприятия с целью стандартизации оплаты труда
ABSTRACT:_
Modern organizations in the existing conditions of constant change and rapid development are given the opportunity to independently choose the forms and systems of remuneration that are most suitable for them in terms of the specifics of activities, management structure, enterprise size, etc. Each organization strives to use the most effective systems and forms of remuneration, solving an important task of attracting professional personnel, and even more important, retaining them. Thus, the clearer and more transparent the remuneration system, the more attractive it is for existing staff and new employees. The author of the article discusses a modern type of material motivation - a grading system (grading). The most popular grading techniques are presented: Edward Hay's Profile Guide Table Technique, Work Profiling System Technique, Watson Wyatt Technique; Mercer International Job Evaluation System; Strata Technique. Their features, differences and areas of application are considered.
KEYWORDS: job evaluation, grading, assessment factors, motivation
JEL classification: M12, J81, J89 Received: 31.01.2021 / published: 31.03.2021
© Author(s) / Publication: PRIMEC Publishers
For correspondence: Berestova N.Yu. ([email protected])
CITATION:_
Berestova N.Yu. (2021) Sravnitelnyy analiz metodik otsenki i ranzhirovaniya dolzhnostey pri razrabot-ke sistemy greydirovaniya [Comparative analysis of methods for evaluating and ranking positions in the development of a grading system]. Ekonomika truda. 8. (3). - 295-312. doi: 10.18334/et.8.3.111803
в организации [1, 2] (Chemekov, 2007; Zhukov, 2014). Понятия «грейд», «грейдинг» происходят от английского слова grading, что означает класс, степень, сортировка, упорядочение. Таким образом, грейд - это классификация должностей, которая позволяет сопоставить должности/профессии в рамках организации или отрасли с точки зрения цены труда [2, 3] (Zhukov, 2014; Zalozhnev, Novikov, 2009). Суть грейдинга состоит в оценке должностей по определенным факторам и распределении (группировании) в определенной иерархии. Каждый фактор оценивается определенным количеством баллов. С помощью суммы баллов по всем факторам определяется ценность, вес, вклад каждой должности/профессии в деятельность организации и позволяет определить базовый размер вознаграждения [13, 14] (Chulanova, Komarpova, Flaming, 2016; Shtel, Emelyanenko, 2015).
Действительно ли грейдирование (на основе оценки по нескольким факторам) позволяет оценить должность с разных сторон и именно с точки зрения ценности для организации?
Цель статьи - обосновать грейдирование как наиболее эффективный способ оценки и ранжирования должностей. Для этого рассмотрим некоторые из методик грейдирования (наиболее распространенные по мнению автора и некоторые из непопулярных), проведем сравнительную характеристику, выявим особенности, достоинства и недостатки.
Научная новизна исследования состоит в том, что выявлены особенности и трудности при проведении оценки работников при рассматриваемых методиках грейдирования, а также определены методики, которые подходят для оценки разных категорий персонала.
методикигрейдирования
Существует несколько методик оценки должностей в рамках грейдирования. Наиболее часто используемыми являются следующие:
• методика профильных направляющих таблиц Эдварда Хэя;
• методика Work Profiling System;
• методика Watson Wyatt;
• международная система оценки должностей Mercer;
• методика Strata.
ОБ АВТОРЕ:_
Берестова Наталья Юрьевна, аспирант (natachaodin0mai1.ru)
ЦИТИРОВАТЬ СТАТЬЮ: _
и ранжирования должностей при 2021. - Том 8. - № 3. - С. 295-312.
Берестова Н.Ю. Сравнительный анализ методик оценки разработке системы грейдирования // Экономика труда. -doi: 10.18334М.8.3.111803
И это не исчерпывающий список оценочных методик. Каждая из них концентрируется на определенных факторах, определяет свое количество грейдов, устанавливает вес по каждому фактору для ранжирования должности. Сравнительный анализ позволит выделить плюсы и минусы каждой из методик и определить сферу, для которой применима та или иная методика. Каждая методика подразумевает оценку должности, именно должности, а не личности, которая занимает должность.
Методика профильных направляющих таблиц Эдварда Хэя. Группа компаний Hay Group была основана в 1943 году Эдвардом Н. Хэем под названием «Эдвард Н. Хэй и партнеры, консультанты по вопросам управления». Фирма была основана на предпосылке, что максимальное развитие навыков управления людьми в компаниях значительно улучшит их выпуск как с точки зрения качества, так и количества. В 1951 году сотрудник по имени Дейл Пурвес изобрел «Карты сена». Эти диаграммы были революционными в том смысле, что они позволяли организациям планировать и согласовывать свою работу и роли в более широком контексте всей структуры компании [4]. Данный метод оценки использует 3 укрупненных фактора:
• технология (знания и умения) - совокупность компетенций, которые требуются для выполнения возложенных на должность обязанностей в полном объеме;
• решение проблем - круг вопросов, решаемых непосредственно должностью, а также уровень сложности вопросов;
• подотчетность (ответственность) - степень влияния, значимость принятых решений на результаты организации в целом.
Каждый из факторов подразделяется на субфакторы, а каждый из субфакторов, в свою очередь, имеет четкое структурированное описание, позволяющее определить ту или иную походящую характеристику для оценки субфактора (рис. 1).
Каждый из факторов подразделяется на восемь субфакторов. Для каждого субфактора сформировано подробное описание каждого уровня сложности субфактора. Описание уровня дает возможность оценщику определить степень сложности каждого субфактора и выразить ее в цифровом (буквенном) значении. Этот метод предусматривает использование подробно описанных таблиц, по которым определяется количество баллов. Все критерии оценки распределяются по осям факторов. Роль «системы координат» выполняют наименования строк и столбцов, которые также указываются в оценке профиля должности. Профиль должности/профессии - это сумма значений, полученных в результате оценки должности/профессии. Оценку нужно начинать со значений, указанных в строках, так как они представляют ось х, а затем определять значение в столбцах - по оси у.
Каждое описание в справочной таблице детально определяет фактор в терминах двух (для решения проблем) или трех (для технологии и подотчетности) субфакторов. Описания требований работы образуют строки и столбцы табличного руководства. В справочных таблицах на пересечении подходящих описаний по оси X и по оси Y по всем трем факторам получаем оценку в баллах.
Рисунок 1. О писание факторов и субфакторов методики Хэя Источник: составлено авторсм.
Оценщику должности/профессии предлагается выбрать наиболее подходящее описание из трех вари антов, один из которых средний, а минимум и максимум отклоняются на 15%, что наблюдается во всех строках и утолбцах методики и является,по мнению разработчиков метода Хэя, минимальным порогом ощутимости и определяется исследователями как «тонкая настройка».
Вслддсгвие широкооо охвата универсааьных факторов и подробного их описания, однозначуого толкования метоаика Хея популсрна среди крупных междунаоодных компаний. Они может быть применима к любой должности организации, сложность может возникнуть только при оценке рабочих профессий, так как в основном методика нацелена да служащих, специслсстов, руководителей.
При этим необходимо помнить, чуо мдтодика Хэя защищена авторским правом и может реализовываться на практике только организациями, имеющими «разрешение» на данную работу. Также одним из недостатков является высокая трудозатратность, которая обуоловлена необходимостью оценки должуоеоей по ваем факторам. В дополнение к этому оценку по методу Хэя должны производить с помощью сертифицированных специалистов, что влечет за собой, соответственно, финансовые затраты [4].
Методика «Work Profiling System», созданная английской компанией Saville and Holdsworth, представляет собой продукт, испоаьзуемый для проведения анализа работы с помощью персонального компьютера.
WPS состоит из двух частей: служебные задачи и специфика деятельности. Раздел служебных задач состоит из 325 элементов описания поведения (называемых «задачами»), сформированных в 8 разделах (управление задачами, управление людьми,
получение информации, творческое мышление, работа с информацией, общение, администрирование, физическая активность) и 30 подразделов (например, планирование/внедрение, работа с оборудованием/техникой). Показатели оцениваются по количеству затраченного времени, важности и производительности. Вторая часть, специфика деятельности, включает в себя 28 элементов, таких как уровень образования, опыт работы, ответственность за финансовые ресурсы, типы межличностных контактов. «На этапе отбора эталонных работ могут быть выбраны работы, являющиеся ведущими для данной организации или оплачиваемые на самом низком уровне (заработная плата работника простого труда в нормальных условиях труда) либо на самом высоком уровне. В числе требований к эталонной работе также выделяются следующие: ее содержание должно быть хорошо известно, работа должна быть типичной среди разных работодателей и в ней должна быть занята значительная часть работников» [5].
WPS - незаменимый повседневный помощник в сборе информации для таких рутинных задач, как описание должностей, классификация должностей, написание должностной инструкции и проверка соответствия кандидата занимаемой должности, планирование персонала [5].
Важным плюсом WPS является то, что процесс сбора данных происходит быстро и может соответствовать предъявляемой специфике организации. Однако WPS является относительно недавним продуктом, недостаточно пока популярна среди международных компаний. Но цели, заявленные ее разработчиками, амбициозны, призваны обеспечить комплексную методологию построения системы управления персоналом.
Методика Watson Wyatt. Одноименная компания была основана в 1995 году. Ее Глобальная система грейдинга (Global Grade System) наиболее распространена на Западе. Данная методика похожа на методику Хея, но все же имеет существенные отличия. Во-первых, методика Watson Wyatt предполагает с самого начала отнесение должности/профессии к определенной категории, а затем, в этих пределах, определяет вес по факторам для определения грейда. Методика предусматривает следующие факторы:
• уровень квалификации;
• сложность выполняемой работы;
• степень ответственности должности;
• степень самостоятельности и др.
Важно, что данная методика оценивает не только должность, но и личность, занимающую данную должность, по таким критериям, как:
• влияние на результат;
• квалификация;
• степень ответственности [6] (Klementev, 2018).
Это позволяет установить, где работник будет эффективным и на какой позиции он будет заинтересован в компании.
Данная методика предполагает 25 грейдов. Она является настолько универсальной, что независимо от отрасли, сферы деятельности, позволяет проранжировать компании и сами должности в ней в едином ключе.
Процесс оценки должностей происходит в 3 этапа: определяется грейд компании; определяется категория, к которой относится должность; определяется грейд должности в категории [6] (Klementev, 2018).
Для определения грейда компании анализируется информация по общему количеству работников компании, объемам продаж (в денежном выражении), ассортимент продукции/услуг, географический охват.
Затем определяется категория должностей. Для этого используют один из трех вариантов опросника (пример опросника для определения категории должности представлен на рисунке 2), который соответствует определенному размеру компа-
Рисунок 2. Пример опросника Watson Wyatt для определения категории должности Источник: Клементьев Д.В. Система грейдинга метода «Уотсон Уайетт»// Экономика и управление: реалии и перспективы. Чебоксары,2018. С. 11-13.
нии. Выбрав опросник, приступают к определению того, к какой категории относится должность. Категории закодированы следующим образом:
• для руководителей - 3, 4, 5FS, 5BS, 6;
• для специалистов - 1, 2, ЗТ и 4Т [7] (Chemekov, 2007).
Методика предполагает разбиение на категории «руководитель» и «специалист» (табл. 1). Данная методика позволяет построить карьеру с продвижением в должности по категории как «специалист», например, до ведущего, так «руководитель» среднего звена, причем параллельно, так как специалисты высокого уровня и менеджеры среднего звена имеют для компании приблизительно равный вес.
Установив подходящие элементы каждого из факторов для должности, определяют ее грейд. Более точно и быстро его можно определить с помощью специальной программы-калькулятора, которая на основе только ей известного алгоритма расчета определяет грейд для конкретной должности.
Данная методика также предполагает либо вертикальное продвижение по карьерной лестнице, либо горизонтальное. При этом повышение в должности может происходить параллельно и для специалистов, и для менеджеров среднего звена.
Методика Watson Wyatt относительно проста в использовании и понятна, она позволяет компании получить прозрачную и интегрированную между структурными единицами систему ранжирования должностей.
Еще одна известная методика грейдирования, являющаяся достаточно популярной во многих странах мира, которая поэтому также носит международный характер, - это методика компании PricewaterhouseCoopers (PwS), называемая Strata. Данная методика, так же как методика Хея, имеет 3 крупных фактора и 8 подфакторов (рис. 3). Но в отличие от методики Хея, Strata измеряет глубину знаний, степень необходимости такой глубины знаний для данной должности, а также знания и необходимость знаний смежных областей [10]. Также методику Strata отличает и то, что она измеряет возможность и необходимость должности изменять ход работы, стратегию поведения и анализирует необходимость опыта работы и приобретения практических навыков для данной должности.
Оценка должностей с помощью методики Strata обеспечивает ясность, прозрачность и сопоставимость должностей в сравнении между собой и с точки зрения значимости для компании. Это особенно важно для иерархичных структур управления. Использование данной методики позволяет определить компании базовый уровень для выстраивания последовательной и прозрачной кадровой политики.
После оценки каждой должности можно привязывать к ней различные инструменты управления персоналом (мотивация, карьерный рост, социальный пакет и т.д.). Преимущества методики Strata в том, что она является гибкой, прозрачной, простой и независимой.
Следующую методику разработала всемирно известная компания Mercer. Международная система оценки должностей - International Position Evalution System -
Таблица 1
Пример карьерной лестницы
Категория должности
Ученик Профессионал Эксперт Лидер Функциональный руководитель Стратегический руководитель ГД
Категории 1
2
3, зт
4, 4Т
5FS
5BS
6
Грейд 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 U 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25
Руководитель Первые заместители ГД
Высший менеджмент
Руководитель среднего менеджмента
Начальник участка, бюро, группы, сектора
Специалист Ведущий специалист
Специалист
Техник
Служащий (старший)
Служащий
Вспомогательный рабочий
Источник: составлено автором на основе данных официального сайта Watson Wyatt [Электронный ресурс]. URL:http://www. watsonwyatt.com/tools/GlobalGradingSystem/(flaTa обращения: 29.12.2020).
Рисунок 3 . Описание фактор2в e подфакторов метолиии Strata Источник: составлено автором на основе данных официального сайта PricewaterhouseCoopers [Электронный ресурс]. URL : http://www.pwc.de (дата обращения: 27.12.2020).
IPE была разработана многим позже методики Хея. Тем самым позволила учесть факторы, характерные для компаний, использующих преимущественно инновации. В данной методике используются следующие факторы:
• влияние (57%);
• коммуникации (9%);
• инноваии (10%);
• знания (21%);
• риск (3%).
По аналогии с методикой Хэя и Strata методика Mercer имеет подфакторы, отраженные на рисунке 4.
При оценке должности по каждому из элементов (подфактору) присваивается определенный балл. Затем вся информация (по каждому фактору) заносится в таблицу, так называемую программу-калькулятор, которая по заданному алгоритму вычисляет грейд для каждой должности.
Методика Mercer отличается от других тем, что в ней ценен результат работы должности, он имеет больший вес по сравнению с формальными требованиями к должности. Данная методика позволяет проранжировать должности в иерархической струк-
Рисунок 4. Описание факторов и подфакторов методики Mercer Источник: составлено автором на основе данных Mercer (официальная презентация
предствителей компании).
туре независимо от места расположения и размеров компании и формы собственности. Однако наличие такого фактора, как «инновации», для компаний!, которые не используют их в своей деятельности, скорее всега, сделает выбор в пользу другой методики.
Все рассмотриваемые методики оценки имеют похожие элементы, но каждая из них имеет и свои особенности. Сравнительный анализ представлен в таблице.
Алгоритм проведения оценки, за исключеаием методики Work Profiling System, во всех рассмотдлвгемых методиках похожа
• определить и обучить (если оценка проводится силами организации, если профессиональные эксперты, то обучение не нужно, но при этом привлечение экспертов значительно повысит стоимость проведения оценки) состав рабочей группы;
• установить список должностей с описанием функционала;
• для каждой должности оценить по определенным параметрам, предусмотренным каждой методикой;
• определить значение фактора;
• составить матрицу должностей;
• произвести расчет уровня грейда должности.
Таблица 2
Сравнительный анализ методик грейдирования
Методика профильных направляющих таблиц Эдварда Хэя Международная система оценки должностей Mercer Методика Strata Методика Watson Wyatt Методика Work Profiling System
Метод оценки Балльно-фак-торный Балльно-факторный Балльно-факторный Балльно-факторный Классификационный
Направление оценки Снизу вверх Сверху вниз Сверху вниз Параллельная Параллельная
Количество грейдов С 1 по 20 От 40-го до 80-го С 1 по 25 -
ФАКТОРЫ
Знания + + +
Ответственность + + +
Решение задач + +
Влияние + + +
Условия труда +
Коммуникации +
Инновации +
Риск +
Квалификация +
Особенности Универсальна, непрозрачный процесс оценки, расчета баллов Негибка, так как содержит в себе факторы, которые применемы не ко всем предприятиям. Но характерна для инновационных организаций, учитывает коммуникационную составляющщую, риск от условий труда Независимая, позволяет использовать продукты, уже внедренные в организации, может быть легко адаптирована к специфике организации Универсальна, позволяет строить карьеру с продвижением в должности по категори «специалист» и «руководитель» параллельно Процесс сбора информации происходит быстро, непопулярна из-за относительной новизны, незаменимый помощник для решения рутинных задач
Степень трудоемкости [11] Высокая Средняя Средняя Низкая Низкая
Источник: составлено автором
Методика Watson Wyatt вместо пунктов 1-3 предусматривет 3 других шага:
• определение грейда организации;
• категоризация должностей;
• определение грейда должности.
Таким образом, каждая методика грейдирования имеет свои особенности для проведения оценки. Каждая отдельно взятая организация при выборе методики грейдирования должна руководствоваться исключетельно своими потребностями и возможностями, оценивая необходимость применения факторов в каждой методике.
заключение
Грейдирование (независимо от выбранной методики) позволяет определить ценность, значимость каждой должности относительно всего предприятия в целом, строить карьеру «горизонтально». Выбор методики грейдирования обусловлен спецификой деятельности предприятия, финансовыми и трудовыми ресурсами, необходимым набором параметров оценки и др.
Грейдирование дает возможность повысить мотивацию персонала (мотивация пропорциональна вкладу), увеличить производительность и качество труда (при достаточном мотивировании производительность и качество находятся на достойном уровне), избавиться от бесполезного персонала, более прозрачно и понятно для инвесторов и самих работников начислять заработную плату.
Одним общим существенным недостатком рассматриваемых в данной статье методик грейдирования является отсутствие подробного, адаптированного к рабочим профессиям описания факторов, так как каждый из факторов в основном оценивает именно должности, тогда как рабочие профессии достаточно сложно оценить по имеющимся факторам и их описанию. Например, фактор «влияние», присутствующий в трех из пяти рассматриваемых методик и оцениваемый с точки зрения уровня влияния должности/профессии на результаты деятельности организации, а также степень ее вклада, не может корректно применяться для оценки рабочей профессии, так как влияния у рабочего, по сути, нет. И для рабочих профессий необходимо рассматривать оценку с других ракурсов, рассматривающих их специфику деятельности, характеристики работ и др., при этом необходимо не забывать о разрядности.
В целом каждая из рассматриваемых методик является достаточно распространенной, базируется на определенных элементах (факторах и подфакторах), имеет плюсы и недостатки, отраженные в таблице 2.
Все рассматриваемые методики оценки и ранжирования должностей, в оригинале или в адаптированном к специфике организации виде, используются компаниями (независимо от формы собственности) во многих странах мира.
Таким образом, грейдирование на практике выступает как наиболее эффективный способ оценки и ранжирования должностей.
ИСТОЧНИКИ:
1. Чемеков В.П. Грейдинг: технология построения системы управления персоналом. -М.: Вершина, 2007. - 16 с.
2. Жуков А.Л. Грейдирование как эффективный инструмент дифференциации базовых окладов // Нормирование и оплата труда в промышленности. - 2014. - № 10. -с. 14-19.
3. Заложнев Д.А, Новиков Д.А. Модели системы оплаты труда. - М.: ПМСОФТ, 2009. - 192 с.
4. Официальный сайт Консалтинговой компании Korn Ferry, кому принадлежит методология грейдирования Hay Group. [Электронный ресурс]. URL: https://www. kornferry.com (дата обращения: 05.01.2021).
5. Байер Н.Ю., Свиридова Л.В. Грейдирование как современный метод мотивации персонала. [Электронный ресурс]. URL: http://www.hse.rudata/2012/12/16/1301006044/ Статья 2.1..docx (дата обращения: 15.12.2020).
6. Клементьев Д.В. Система грейдинга метода «Уотсон Уайетт» // Экономика и управление: реалии и перспективы: Сборник статей. Главный редактор Э.Н. Рябинина. Чебоксары, 2018. - с. 11-13.
7. Чемеков В.П. Классические методы грейдинга // Деловой журнал Бизнес Ключ. -2007. - № 11.
8. Пример карьерной лестницы на основе данных официального сайта Watson Wyatt. [Электронный ресурс]. URL: http://www.watsonwyatt.com/tools/ GlobalGradingSystem/ (дата обращения: 29.12.2020).
9. Оценка должностей методом STRATA. [Электронный ресурс]. URL: https://www. pwc.de/de/strategie-organisation-prozesse-systeme/assets/pwc-job-evaluation-with-the-strata-method-2016.pdf (дата обращения: 08.01.2021).
10. Оценка должностей по методологии STRATA и HAY GROUP. Ключевые факторы оценки должностей: решение вопросов. [Электронный ресурс]. URL: URL:https:// highadvance.org (дата обращения: 08.01.2021).
11. Байтеряков С.В. Сравнительный анализ современных методик грейдирования // Вестник МИРБИС. - 2019. - № 3 (19). - c. 145-156.
12. Фролова О.Н. Разработка грейдинговой системы стимулирования труда работников // NovaInfo.Ru. - 2014. - № 29. - c. 174-179.
13. Чуланова О.Л., Комарпова Е.М., Фламинг Ю. Методика внедрения грейдинга в систему оплаты труда персонала организации: принципы, подходы, преимущества, риски // Актуальные проблемы гуманитарных и естественных наук. - 2016. -№ 2-3. - c. 128-138.
14. Штель Т.Л., Емельяненко Е.Е. Использование системы грейдирования персонала как основа развития инновационной экономики // Вестник науки Сибири. - 2015. -№ 4(19). - c. 39-47.
15. Юрчик Р., Сидорова В.Н. Оплата труда в организации: выбор оптимальной модели // Нормирование о оплата труда в промышленности. - 2020. - № 2. - с. 8-14.
16. Баянова О.В. Анализ зависимости заработной платы от финансовых результатов организаци // Московский экономический журнал. - 2020. - № 2. - с. 63.
17. Аранжин В.В. Проблемы соотношения заработной платы и производительности труда: системный подход // Социально-трудовые исследования. - 2020. - № 2 (39). -с. 18-29.
18. Мигранова Л.А., Роик В.Д. Заработная плата и социальное страхование // Народонаселение. - 2019. - № 2. - с. 64-77.
19. Грехова А.А. Заработная плата как понятие // Челябинский гуманитарий. - 2010. -№ 10. - с. 32-35.
20. Перова И. Заработная плата в промышленности. Мониторинг общественного мнения: экономические и социальные перемены. [Электронный ресурс]. URL: https:// суЬег1ешпка.ги/агйс1е/п/гагаЬо1пауа-р1а1а-у-рготу8Ыеппо8йМе'№ег (дата обращения: 15.12.2020).
21. Волгин H.A. Оплата труда: производство, социальная сфера, государственная служба (Анализ, проблемы, решения). - М.: Издательство «Экзамен», 2004. - 224 с.
22. Генкин Б. М. Методы повышения производительности и оплаты труда. / монография. - Москва : Норма : ИНФРА-М, 2019. - 160 с.
23. Кибанов А. Я., Митрофанова Е.А.. Эсаулова И.А. Экономика управления персоналом. / Учебник. - Москва : ИНФРА-М, 2019. - 427 с.
24. Виханский О.С. Наумов А.И. Менеджмент. / Учебник 5е изд. стереотипн. - М. : Магистр : ИНФРАМ, 2014. - 576 с.
25. Капустин Е. И. Качество труда и заработная плата. - Москва : Мысль, 1964. - 333 с.
26. Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. / Учебно-практическое пособие. Изд. 5-е, перераб. и доп. - М., 2002. - 368 с.
27. Беляев А. Н. Современные формы и системы оплаты труда. / А.Н. Беляев. - Москва : Дело и Сервис. - М. : ООО «Миттель Пресс», 2009. - 271 с.
28. Костин Л. А. Организация оплаты труда. Формы и методы материального и морального стимулирования рабочих. - Москва : Профиздат, 1973. - 44 с.
29. Павленко А. П., Теслюк Б.А. Математические методы в организации, нормировании и планировании труда и заработной платы. - Москва : Машиностроение, 1969. - 51 с.
30. Тихомирова Т.П. Чучкалова Е.И. Организация, нормирование и оплата труда на предприятии. / учеб. пособие. - Екатеринбург: Изд-во ГОУ ВПО «Рос.гос.проф.-пед.ун-т», 2008. - 185 с.
31. Давыдов А.В., Овсянников А.С., Маложон И.М. Мотивация и оплата труда в рыночной экономике. - Новосибирск : Наука, 2003. - 211 с.
references:
Aranzhin V.V. (2020). Problemy sootnosheniya zarabotnoyplaty iproizvoditelnosti tru-da: sistemnyy podkhod [Problems of the ratio of wages and labor productivity: a systematic approach]. Sotsialno-trudovye issledovaniya. (2 (39)). 18-29. (in Russian).
Bayanova O.V. (2020). Analiz zavisimosti zarabotnoy platy ot finansovyh rezultatov or-ganizatsi [Analysis of the dependence of wages on the financial results of organizations]. Moscow Economic Journal. (2). 63. (in Russian).
Bayteryakov S.V. (2019). Sravnitelnyy analiz sovremennyh metodik greydirovaniya [Comparative analysis of modern job grading methods]. Vestnik MIRBIS. (3 (19)). 145-156. (in Russian).
Belyaev A. N. (2009). Sovremennye formy i sistemy oplaty truda [Modern forms and systems of remuneration] (in Russian).
Chemekov V.P. (2007). Klassicheskie metody greydinga [Classical methods of grading]. Delovoy zhurnal Biznes Klyuch. (11). (in Russian).
Chemekov V.P. (2007). Greyding: tekhnologiya postroeniya sistemy upravleniya per-sonalom [Grading: technology for building a personnel management system] (in Russian).
Chulanova O.L., Komarpova E.M., Flaming Yu. (2016). Metodika vnedreniya greydinga v sistemu oplaty truda personala organizatsii: printsipy, podkhody, preimushchestva, riski [Methodology for implementing grading in the organization's personnel remuneration system: principles, approaches, benefits, risks]. Current problems of the humanities and natural sciences. (2-3). 128-138. (in Russian).
Davydov A.V., Ovsyannikov A.S., Malozhon I.M. (2003). Motivatsiya i oplata truda v rynochnoy ekonomike [Motivation and remuneration in a market economy] (in Russian).
Frolova O.N. (2014). Razrabotka greydingovoy sistemy stimulirovaniya truda rabot-nikov [Development of a grading system for stimulating the work of employees]. NovaInfo.Ru. (29). 174-179. (in Russian).
Genkin B. M. (2019). Metody povysheniyaproizvoditelnosti i oplaty truda [Methods for increasing productivity and wages] (in Russian).
Grekhova A.A. (2010). Zarabotnaya plata kak ponyatie [Wages as a concept]. Chelyabinskiy gumanitariy. (10). 32-35. (in Russian).
Kapustin E. I. (1964). Kachestvo truda i zarabotnaya plata [The quality of work and wages] (in Russian).
Kibanov A. Ya., Mitrofanova E.A.. Esaulova I.A. (2019). Ekonomika upravleniya person-alom [Economics of personnel management] (in Russian).
Klemenntev D.V. (2018). Sistema Greydinga metoda «Watson Wyatt» [Grading system of the Watson Wyatt method] Economics and management: realities and prospects. 11-13. (in Russian).
Kostin L. A. (1973). Organizatsiya oplaty truda. Formy i metody materialnogo i moral-nogo stimulirovaniya rabochikh [Organization of labor remuneration. Forms and methods of material and moral incentives for workers] (in Russian).
Migranova L.A., Roik V.D. (2019). Zarabotnayaplata i sotsialnoe strakhovanie [Wages and social insurance]. Population. (2). 64-77. (in Russian).
Pavlenko A. P., Teslyuk B.A. (1969). Matematicheskie metody v organizatsii, normiro-vanii i planirovanii truda i zarabotnoy platy [Mathematical methods in the organization, rationing and planning of labor and wages] (in Russian).
Shekshnya S.V. (2002). Upravlenie personalom sovremennoy organizatsii [Personnel management of a modern organization] (in Russian).
Shtel T.L., Emelyanenko E.E. (2015). Ispolzovanie sistemy greydirovaniyapersonala kak osnova razvitiya innovatsionnoy ekonomiki [Using the personnel grading system as a basis for the development of the innovation economy]. Vestnik nauki Sibiri. (4(19)). 39-47. (in Russian).
Tikhomirova T. P. Chuchkalova E.I. (2008). Organizatsiya, normirovanie i oplata truda na predpriyatii [Organization, rationing and remuneration of labor in the enterprise] (in Russian).
Vikhanskiy O.S. Naumov A.I. (2014). Menedzhment [Management] (in Russian).
Volgin H.A. (2004). Oplata truda: proizvodstvo, sotsialnaya sfera, gosudarstvennaya sluzhba (Analiz, problemy, resheniya) [Remuneration of labor: production, social sphere, public service (Analysis, problems, solutions)] (in Russian).
Yurchik R., Sidorova V.N. (2020). Oplata truda v organizatsii: vybor optimalnoy modeli [Pay in the organization - choosing the best model]. Normirovanie o oplata truda v promyshlennosti. (2). 8-14. (in Russian).
Zalozhnev D.A, Novikov D.A. (2009). Modeli sistemy oplaty truda [Models of the labor remuneration system] (in Russian).
Zhukov A.L. (2014). Greydirovanie kak effektivnyy instrument differentsiatsii bazovyh okladov [Grading as efficient tool for basic salary differentiation]. Rationing and remuneration of labor in industry. (10). 14-19. (in Russian).
