CC BY
10126 ИШММШ / «C@yL©qyiym=J©yrMaL»#2î2â),2©19
УДК 331.101.3
Казанцев Максим Константинович
студент магистратуры Российский государственный социальный университет
ГРЕЙДИНГ И МОТИВИРОВАНИЕ ПЕРСОНАЛА ОРГАНИЗАЦИИ
Kazantsev Maxim Konstantinovich
master's student Russian state social University
GRADING AND MOTIVATION OF THE PERSONNEL OF THE ORGANIZATION
Аннотация
В статье рассмотрены теоретические особенности применения системы грейдов в современной организации с точки зрения мотивации персонала. Показаны сильные и слабые стороны грейдирования в российских организациях. Рассмотрены правила грейдирования. Дано краткое описание основных методов грейдирования «Хэй Груп» и «Уотсон Уайетт».
Abstract
The article deals with the theoretical features of the use of the grading system in a modern organization in terms of staff motivation. The strengths and weaknesses of grading in Russian organizations are shown. Grading rules are considered. A brief description of the main methods of grading "hay group" and "Watson Wyatt"isgiven.
Ключевые слова: грейдинг, мотивация, оплата труда, правила грейдирования.
Keywords: grading, motivation, remuneration, grading rules.
В современных условиях организационной системе мотивации отведена главная роль как инструменту борьбы не только за талантливых работников, но и за специалистов, готовых просто хорошо выполнять свою работу. Одним из методов управления, направленных на мотивацию к эффективному труду сотрудников, является грейдирование.
С точки зрения В.П. Чемекова данное понятие определяется следующим образом: «Грейдирование - это группировка должностей по определенным основаниям (определение «веса», классификация и пр.) с целью стандартизации оплаты труда в организации» [1].
В основе грейдинга лежит слово «грейд», которое в переводе с английского языка означает «располагать по степеням, ранжировать». Совокупностью грейдов называется шкала уровней должностей, которую установили специалисты организации, занимающиеся разработкой новой системы оплаты труда. В каждой организации шкала уровней должностей своя, отличная от шкал других организаций, поскольку вся новая система должна быть адаптирована к конкретной организации, должны быть учтены особенности бизнеса и ценность должностей для организации, а также определен вклад каждого сотрудника в результаты ее деятельности. Другими словами, система грейдирования - это формирование тарификатора должностей, а грейды - это группы должностей, имеющие примерно одинаковую ценность для организации. То есть специалисты разных профессий при равной ценности для организации могут попасть в один грейд.
Грейдирование дает возможность построения иерархии организационных должностей в зависимости от их ценности для организации и разработки соответствующей системы оплаты труда, точнее
сказать, вознаграждения, которое сотрудники получают за выполнение должностных обязанностей на базовом уровне. Только сочетание данных инструментов позволяет повысить эффективность управлениями человеческими ресурсами организации, а также способствует удержанию лучших сотрудников с помощью объективной и справедливой оценки труда всех специалистов. При этом большинство организаций воспринимают грейдирование как необходимый инструмент организационного планирования и управление затратами на персонал [2].
Система грейдирования удобна в первую очередь для крупных и средних организаций, так как она позволяет сотрудникам строить горизонтальную карьеру внутри своего уровня, что существенно отличается от вертикального построения карьеры. Помимо этого в крупных организациях имеет место проблема большого количества должностей, которым ранее в системах определения должностных окладов для расположения их в иерархической вертикали присваивались формальные названия. Данную проблему призвана решить система грейдирования.
Система грейдирования впервые появилась в США, где в начале 60-х гг. XX в. Эдуард Н. Хэй разработал методику оценки должностей разного профессионального профиля исходя из универсальных критериев. С тех пор данная система успешно зарекомендовала себя на Западе и сегодня считается лучшей основой для прозрачной и управляемой системы оплаты труда.
В России система грейдирования призвана на смену тарифной системы оплаты труда, оказавшейся несостоятельной и негибкой в современных условиях. Существенными недостатками использовавшейся тарифной системы стали непрозрачная
внутренняя логика, жесткость иерархической структуры. Напротив, система грейдирования дает возможность эластично создавать схему должностных уровней, которая учитывает не только квалификацию и трудовой стаж, но и другие, не менее важные факторы, такие как степень управленческой и финансовой ответственности, сложность принимаемых решений и другие[2].
Таким образом, система грейдирования позволяет каждой должности находить свое место в системе должностей и получать соответствующую оценку в виде «вилки» оклада. Например, эксперт высокой квалификации, «закрывающий» ответственный участок бизнес-процесса, может иметь более высокий грейд, чем руководитель отдела в непрофильном направлении деятельности организации. Это способствует не только управленческому, но и профессиональному карьерному росту, что, несомненно, важно для тех, кто работает в крупных и средних организациях [3].
С другой стороны, опыт внедрения системы грейдирования в российских организациях показал и слабые стороны этой системы. В первую очередь, грейдирование является достаточно громоздкой и трудоемкой процедурой, требующей привлечения внешних консультантов. Во-вторых, система грейдирования, созданная собственными силами, нередко имеет существенную долю субъективизма -вместо оценки должностей происходит оценка людей, занимающих эти должности, причем каждый руководитель стремится получить более высокие грейды для своего подразделения.
Суть системы грейдирования заключается в том, что оценка всех должностей в организации происходит по ряду критериев, таких, например, как степень ответственности, требования к квалификации, влияние на финансовый результат и т.д., в зависимости от специфики деятельности организации.
Итогом является создание системы функционально-должностных уровней, где должности выстроены в иерархию в соответствии с их ценностью для организации. К грейду привязывается «вилка» оплаты и объем социальных гарантий и льгот. В итоге, система оплаты труда в организации становится не только прозрачной и справедливой, но, что очень важно, и управляемой.
Стоит отметить основные правила грейдирования:
- непосредственное участие в проекте грейдирования высшего руководства организации, иначе система грейдирования будет восприниматься как навязанная и малоосмысленная;
- определение четких критериев оценки должностей, максимально адаптированные к организации и однозначно понятные для всех руководителей организации;
- согласование разработанной системы грейдирования на всех уровнях управления организации: от уровня линейных руководителей до топ-менеджеров как сверху вниз, так и снизу вверх;
27_
- непосредственная взаимозависимость организационной системы мотивации и системы грейдирования;
- регулярный «апгрейд» системы грейдирования, актуализация и поддержка [4].
В мировой практике наиболее известными методами грейдинга являются методы «Хэй Груп» и «Уотсон Уайетт». Если первый указанный метод является универсальным, то второй направлен на определение грейдов в рамках менеджмента, при этом он включает оценку как управленческих, так и рядовых должностей. На основе этих методов создаются корпоративные системы грейдов, учитывающие специфику организации.
Метод «Хэй Груп» или «метод направляющих таблиц Хэя» разрабатывался в течение нескольких десятков лет во второй половине XX века Эдвардом Н. Хэем. Основой для данного метода послужили метод сравнения элементов и процентный метод оценки должностей[5].
В методе «Хэй Груп» осуществляется оценка должностей по нескольким параметрам, объединенным в три фактора:
- знания и умения;
- решение проблем;
- ответственность.
Использование небольшого количества факторов, определяющих их широту, предопределяет универсальность и широкий охват, что, в свою очередь, обеспечивает применимость в любой отрасли и к любой деятельности организации.
Метод компании «Уотсон Уайетт», в отличие от метода Хэя, предполагающего балльную оценку должностей и ранжирование их по «весам», во-первых, распределяет должности по определенным категориям, во-вторых, определяет «веса» должностных функционалов по факторам, что позволяет более точно определить грейд. Метод включает 25 грейдов, в рамках которых четко позиционируются абсолютно все должности, при этом его глобальность основана на построении единой иерархии как компаний, так и должностей, независимо от сферы деятельности.
Используя грейдинг как высокомотивирую-щий труд систему, организация устанавливает зависимость вознаграждения сотрудника не только от индивидуального, но и от группового различия при выполнении своих функций. При этом вознаграждение работника напрямую зависит от эффективности его деятельности как для организации в целом, так и для самого сотрудника [6].
По мнению многих специалистов, грейдирование способствует росту мотивации работников организации благодаря повышению прозрачности и действенности системы оплаты труда [7].
В заключении можно сказать, что грейдинг является в некоторой степени аналогом тарифной системы оплаты труда, при этом его существенным отличием является возможность оценки эффективности работы сотрудников организации, продвижения в карьере, совершенствования организационной системы мотивации.
28_
Список литературы
1. Чемеков, В.П. Трейдинг: технология построения системы управления персоналом / В.П. Чемеков. - М.: Вершина, 2007. - 208 с.
2. Хендерсон Р. Компенсационный менеджмент. - 8-е изд. / Пер. с англ. под ред. Н.А. Горелова. - СПб.: Питер, 2004. - 880 с.
3. Современные проблемы управления человеческими ресурсами: монография / под ред. Л.В. Свиридовой, В.В. Романова. - Н. Новгород: Изд-во Волго-Вятской академии гос. службы, 2011. - 372 с.
4. Степанова М.В. Инновационные подходы к оценке персонала: грейдинг // Сборники конференций НИЦ Социосфера. - 2012. - № 24. - С. 5666.
5. Слипачук С. Система грейдов - методика определения должностных окладов [Электронный ресурс] // Ж-портал. Ж-сообщество и публикации.- иКЬ: http://hrportal.ru/article/sistema-greydov-metodika-opredeleniya-dolzhnostnyh-okladov
6. Еремеев М.А., Кублин И.М. Формирование принципов обеспечения эффективности системы оплаты и стимулирования труда в промышленности // Современная экономика: проблемы и решения. - 2011. - № 1 (13). - С. 83-92.
7. Иванова Т.Л. Инновационные подходы к оценке персонала предприятия // Инновационная экономика: перспективы развития и совершенствования. - 2015. - № 3 (8). - С. 63-67.
УДК 338.3
Каюков Вадим Владимирович
Мордовский государственный университет имени Н.П. Огарева
НОРМАТИВНО-ПРАВОВЫЕ И ОРГАНИЗАЦИОННО-ЭКОНОМИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ОБЕСПЕЧЕНИЯ ФИНАНСОВОЙ СОСТАВЛЯЮЩЕЙ ЭКОНОМИЧЕСКОЙ БЕЗОПАСНОСТИ
АВТОНОМНОГО УЧРЕЖДЕНИЯ
Kayukov Vadim Vladimirovich
Ogarev Mordovia State University
REGULATORY, ORGANIZATIONAL AND ECONOMIC ASPECTS OF ENSURING FINANCIAL COMPONENT OF AUTONOMOUS INSTITUTION ECONOMIC SECURITY
Аннотация
Статья исследует обеспечение финансовой составляющей экономической безопасности автономного учреждения с точки зрения механизма его финансирования. Автономные учреждения рассматриваются в сравнении с другими типами некоммерческих учреждений Российской Федерации, выделяются характерные отличительные черты, актуализирующие изучение экономической безопасности автономных учреждений. Описана структура источников финансирования деятельности автономных учреждений с позиций обеспечения финансовой составляющей экономической безопасности. Показана специфика ведения бухгалтерского учета и финансового анализа применительно к автономным учреждениям.
Abstract
The article explores the provision of the financial component of the economic security of an autonomous institution from the point of view of its financing mechanism. Autonomous institutions are considered in comparison with other types of non-profit institutions of the Russian Federation, the distinctive features that actualize the development of the economic security conception of autonomous institutions are highlighted. The structure of sources offinancing activities of autonomous institutions from the standpoint of ensuring the financial component of economic security is described. The specificity of accounting and financial analysis in relation to autonomous institutions is shown.
Ключевые слова: автономное учреждение, экономическая безопасность, экономическая безопасность автономного учреждения, финансовая составляющая экономической безопасности, финансовая составляющая автономного учреждения, обеспечение экономической безопасности автономного учреждения, механизм финансирования автономного учреждения.
Key words: autonomous institution, economic security, economic security of an autonomous institution, financial component of economic security, financial component of an autonomous institution, ensuring the economic security of an autonomous institution, the financing mechanism of an autonomous institution.
Автономные учреждения как организационно-правовая форма появились в Российской Федерации с принятием Федерального закона от 03.11.2006 № 174-ФЗ "Об автономных учреждениях". Хоть формально автономные учреждения и являются разновидностью учреждений, фактически
отличия между ними и остальными типами учреждений велики. [4, с. 9] Автономные учреждения по своей сути являются уникальным явлением: ни в одной стране, помимо Российской Федерации, такой организационно-правовой формы в настоящее время не существует. Уникальность автономных
