CC BY
4
2015. № 108. С. 830-845.
10. Зеленова Е.С. Формирование принципов управления персоналом на основе ключевых показателей (KPI) // Производственный менеджмент: теория, методология, практика. 2016. № 5. С. 8-12.
11. Лазаренко Л.А. Место оценки персонала в системе управления организацией // Экономика. Право. Печать. Вестник КСЭИ. 2016. № 4 (72). С. 32-36.
12. Леонтьева Д.П. Современные методы проведения оценки и аттестации персонала в организации // Вестник СамГУПС. 2016. № 1 (31). С. 123-127.
13. Луценко Е.В., Ермоленко В.В., Ермоленко Д.В. Инновационные заделы интеллектуального обеспечения управленческих решений в корпорации на будущее // Политематический сетевой электронный научный журнал Кубанского государственного аграрного университета. 2012. № 76. С. 953970.
14. Овчинников С.А. Управление по целям как парадигма современного менеджмента (Питер Друкер и развитие его идей) // Вестник РГГУ. Серия: Экономика. Управление. Право. 2013. № 6 (107). С. 30-41.
15. Попович А.М., Хвоина И.С. Создание эффективной системы показателей оценки персонала на базе как инструмента реализации стратегии // Вестник Омского университета. Серия: Экономика. 2012. № 2. С. 119-125.
16. Смирнов И.В. Перспективы использования сбалансированной системы для оценки кадров предприятий // Вестник Томского государственного университета. Экономика. 2016. № 4 (36). С. 147-155.
17. Соколова А.А., Мкртумян З.Р. О системе ключевых показателей эффективности (KPI) как инструмент оценки труда персонала // Современные тенденции развития науки и технологий. 2016. № 5-6. С. 121123.
Баринова Н. В. студент магистратуры Российский Государственный Социальный Университет
Россия, г. Москва
СПЕЦИФИКА ГРЕЙДИНГА КАК СОВРЕМЕННОГО ПОДХОДА К ОЦЕНКЕ И СТИМУЛИРОВАНИЮ ПЕРСОНАЛА
Аннотация: В статье проанализированы преимущества грейдинга в системе оценки и стимулирования персонала, изучен алгоритм внедрения системы грейдов, выявлена специфика отношения персонала к внедрению данной системы ранжирования должностей.
Ключевые слова: грейды, грейдирование, оплата труда, оценка персонала, требования к должности, критерии оценки должностей.
Barinova N. V.
Student of magistracy Russian State Social University Russia, Moscow
SPECIFICITY OF GRADING AS A MODERN APPROACH TO ASSESSMENT AND PROMOTION OF PERSONNEL
Abstract: The article analyzes the advantages of grading in the personnel assessment and incentive system, the algorithm of the graduation system implementation is studied, the specificity of the personnel attitude towards the introduction of this ranking system is revealed.
Key words: grades, graduation, remuneration, personnel assessment, job requirements, job evaluation criteria.
Разработка эффективных методов стимулирования и оценки персонала является одной из важнейших задач современного менеджмента, при этом многообразие управленческих подходов создаёт непростую ситуацию для руководителей служб управления персоналом предприятий. От правильного выбора метода оценки и управления мотивацией зависит успешность системы стимулирования, а значит - степень удовлетворённости работников и, в конечном счёте, экономические показатели предприятия.
Косолапова М.М. и Стародубцева О.А. указывают, что связать оплату труда с оценкой эффективности каждого конкретного работника и уменьшить проблемы, связанные со слабой мотивацией персонала позволяет технология грейдинга [5]. В самом общем и упрощенном виде грейдинг (от англ. grading) - классификация, сортировка, упорядочивание. Система грейдов - это одна из лучших систем оценки должностей по балльно-факторному методу и матрично-математическим моделям. Грейдинг представляет собой ранжирование должностей и самих работников при распределении по ценности и значимости в рамках организации для достижения стратегических целей. Принято считать, что достоинством этой системы является адекватная оценка соответствия квалификации сотрудника его стоимости как специалиста. Эта система учитывает уровень знаний и ответственности, результаты деятельности, соблюдение трудовой дисциплины, квалификационные особенности, стаж, участие в управлении и в развитии корпоративной культуры.
Таким образом, среди основных преимуществ внедрения системы грейдов на предприятиях можно выделить эффективность вознаграждения и управления мотивацией персонала; оптимизацию организационной структуры предприятия; формирование стратегии развития человеческого капитала предприятия; обеспечение независимой оценки сотрудников на предмет соответствия занимаемым ими должностям; проведение наиболее эффективной индексации заработной платы в соответствии с
корпоративными ориентирами; совершенствование технологии повышения мотивации персонала и стимулирование его развития; обеспечение прозрачности перспектив индивидуального роста для сотрудников.
Рассматривая специфику внедрения системы грейдов на предприятии еще раз подчеркнем, что грейды - это собранные в интервалы (балльный и окладный) уровни должностей, связанных по определенной аналогии (сходство по содержанию выполняемых работ и равнозначность должностей). Должности группируют в грейды по полученным баллам, вернее, по их приблизительно равному количеству. Как результат, в каждом грейде будут только близкие по полученным оценкам должности. По этим определенным, полученным грейдам устанавливаются оклады. Наименьшему должностному окладу будет соответствовать средний уровень рыночной стоимости должности. Но если финансовое положение предприятия не позволяет выйти на данный уровень, то минимальный должностной оклад будет равен минимальному рыночному. Также для каждого грейда устанавливает диапазон окладов, так называемая вилка, которая определяется для всего грейда, а не для каждой должности. Диапазоны задают верхний и нижний уровни должностных окладов, а размер диапазона зависит от представления компании о том, каким образом эти же диапазоны поддерживают карьерный рост и прочие ценности предприятия. Алгоритм применения грейдинга в обобщенном виде представлен в табл. 1.
_Таблица 1 - Алгоритм внедрения системы грейдов на предприятиях
Этапы Содержание этапа
1 Определение факторов и их «веса» Центральными группами факторов, характеризующих человеческие ресурсы организации, являются знания (образование, компетенции), усилия (энергичность, инициативность), ответственность, инициатива, условия работы. Экспертная группа анализирует все вышеперечисленные факторы, составляет их рейтинг, исходя из их стратегической значимости. «Вес» факторов измеряются в баллах. Количество баллов отражает ценность тех или иных факторов для эффективного функционирования компании.
2 Определение субфакторов и их описание Факторы делятся на уточняющие элементы - субфакторы. Экспертная группа присваивает каждому субфактору баллы, общая сумма которых должна равняться баллам исходного фактора.Таким образом формируется шкала субфакторов
3 Распределение «веса» субфакторов Количество грейдов на практике определяется экспертной группой. Для понимания границ оценки осуществляется распределение каждого субфактора по грейдам.
4 Определение грейдов для каждой позиции Экспертной группой выясняется значимость позиции по распределению грейдов. Распределение рангов грейдов на позиции производится по позициям шкалы субфакторов
5 Определение Данный показатель определяется путем умножения «веса»
относительной ценности позиций субфактора на грейд. Далее вместо грейдов проставляли соответствующие им баллы, которые берутся из шкалы субфакторов
6 Ранжирование позиций с возможной группировкой На основе проведения анализа формируется рейтинг должностей или позиций по их значимости для бизнес-структуры. На данном этапе по усмотрению экспертной группы может быть произведена группировка позиций. Для этого необходимо выявить наибольший разрыв между набранными баллами (граница разрыва будет являться переходом к следующей группе).
7 Оценка среднерыночной стоимости позиции Стоимость позиции определяется топ-менеджментом или ее среднерыночную оценку можно поручить вывести экспертной группе. Возможно введение поправочного коэффициента (накладывающегося на среднерыночную стоимость позиции) с учетом стратегической ценности профессиональной позиции для конкретной организации.
8 Распределение вознаграждения Цель этапа - распределить вознаграждение на фиксированную и переменную части по позициям (категориям позиций). Экспертной группой может быть определена переменная и фиксированная части зарплаты для различных категорий позиций или же зафиксировано вознаграждение в соответствии с ценностью, набранной каждой позицией
Грейдинг, как система оплаты труда является обоюдовыгодной как для работника, заинтересованного в высокой заработной плате, так и для менеджмента предприятия, которое заинтересовано в получении наибольшей прибыли и отдачи от персонала. Микоян Г.С. и Берсенева И.В. делают акцент на том, что во время перехода на систему грейдов, велика вероятность столкнуться с такой проблемой, как недовольство персонала, поскольку каждому сотруднику придется пройти аттестацию и доказать наличие необходимых навыков для занимаемой должности [7]. Все это создает психологическое напряжение, которое негативно сказывается на социально-психологическом климате коллектива. Решением проблемы будет более детальное ознакомление, информирование каждого сотрудника о нововведениях и особенностях новой системы оценки: каждый сотрудник должен понимать, как именно система грейдов влияет на его личные рабочие потребности, и как развитие тех или иных факторов повлияет на размер его заработной платы. Здесь важно то, что каждый сотрудник может увидеть, каким конкретно требованиям должности он не соответствует, и нацелить себя на профессиональное развитие в целях устранения несоответствия. Изменения не должны быть большой неожиданностью для персонала, их начинать в то время, когда в коллективе напряженная обстановка. В общем, стоит отметить, что сопротивление персонала лучше стараться предотвращать, чем избавляться позже от последствий. Поэтому должны быть приняты меры по оповещению сотрудников о переходе на новую систему оплаты труда, иначе грейдинг может не проявить себя или
ухудшить ситуацию.
Исследования показали, что для эффективного управления изменениями необходимо: внесение ясности и точности понимания того, что представляет собой организационное развитие, разработка мероприятий по предотвращению сопротивления изменениям, а также принятие своевременных мер по их преодолению, совершенствование навыков управления изменениями путем обучения, как в самой организации, так и за ее пределами, разработка программы изменений в рамках эффективной и целостной стратегии развития человеческих ресурсов.
Итак, система грейдов включает оценку всех типов рабочих мест, в связи с чем она является весьма эффективным инструментом для формирования и структурирования оплаты труда. Критерием для оценки должностей являются уровень влияния позиции должности на предприятие в целом, а также вид воздействия на результат. Разработка требований к должности и выбор основных факторов для каждой из должностей является сложным этапом внедрения этой системы. Выбранные базовые факторы должны быть понятны персоналу и распределены по уровням сложности, обязательно с учетом специфики предприятия, подразделений и требований, которые предъявляются к должности, компетенциям и профессиональным функциям. К общим критериям оценки должностей можно отнести такие факторы как навыки; знания; способности; сложность выполняемой работы; опыт и режим работы, обязанности и т.д. Обязательным условием является универсальность факторов, когда весь персонал предприятия оценивается по одному набору критериев оценки. Факторы распределяют по уровням сложности, при этом каждому уровню присваивают баллы по степени сложности и влияния на уровень деятельности предприятия. Корректность оценки зависит от точности и доступности описания, полноты охвата и корректности измерения. После подсчета суммы факторов, все должности выстраивают в иерархическую пирамиду, место в которой зависит от полученного суммарного балла, затем пирамиду разбивают на грейды. Безусловно, разработка грейдов требует много временных и материальных ресурсов, но при правильном подходе, в конечном результате, организация получает инструмент, объединяющий в единую систему все основные элементы управления персоналом - оплату труда, оценку, аттестацию персонала, его обучение, а также мотивацию и стимулирование персонала.
Использованные источники:
10.Бредун С.Д. Преимущества грейдовой системы оплаты труда над ставочной // Электронный научный журнал. 2016. № 6 (9). С. 332-334.
11. Бурянина О.А., Кузнецов Г.Н. Грейдинг как инструмент оптимизации системы мотивации персонала производственного предприятия // Фундаментальные исследования. 2016. № 12-2. С. 377-381.
12. Давыдова Е.В. Использование грейда для реализации стимулирующей функции в системе мотивации персонала: отечественный и зарубежный опыт
// Решетневские чтения. 2016. Т. 2. № 20. С. 468-470.
13.Зиангирова Л.А. Грейдирование должностей в консалтинговых компаниях // Креативная экономика. 2011. № 12. С. 22-30.
14.Косолапова М.М., Стародубцева О.А. Сложности внедрения грейдовской системы оплаты труда // Производственный менеджмент: теория, методология, практика. 2016. № 6. С. 29-33.
15.Макашева Н.П., Шильников А.С. Анализ мирового опыта развития систем оплаты труда // Проблемы учета и финансов. 2013. № 3 (11). С. 26-29.
16.Микоян Г.С., Берсенева И.В. Грейдинг и особенности социально-психологического климата при его внедрении // Научные исследования. 2017. № 4 (15). С. 52-53.
17.Павленко И.А., Туезова В.С. Основные аспекты применения грейдинг -методов в условиях системы оплаты труда // European Research. 2014. № 1 (1). С. 22-26.
18.Риттер И.В., Кривова Т.С. Современные системы мотивации труда: грейдинг // Экономика и политика. 2013. № 6 (6). С. 91-94.
19.Романова А.Н. Грейдирование как инструмент стимулирования труда персонала // Актуальные вопросы экономических наук. 2016. № 54. С. 91-96.
20.Садлинская М.В. Грейды как инструмент построения системы оплаты труда в компании // Управление человеческими ресурсами - основа развития инновационной экономики. 2009. № 1. С. 267-269.
21.Степанова М.В. Инновационные подходы к оценке персонала: грейдинг // Сборники конференций НИЦ Социосфера. 2012. № 24. С. 56-66.
22.Халтурин А.С. Система грейдов как оптимизация вознаграждения персонала // Социально-экономическое управление: теория и практика. 2013. № 1 (23). С. 181-184.
23.Чуланова О.Л. Грейдинг как технология привлечения и удержания высококвалифицированных управленческих кадров // Интернет-журнал Науковедение. 2014. № 5 (24). С. 158.
