CC BY
232
1 2 3 ©
Чуланова О.Л. , Комарова Е.М. , Фламинг Ю.
12 Доктор экономических наук, профессор кафедры управления персоналом; магистрант,
направление «Управление персоналом»; студент, направление «Управление персоналом».
БУ ВО «СурГУ ХМАО - Югры»
МЕТОДИКА ВНЕДРЕНИЯ ГРЕЙДИНГА В СИСТЕМУ ОПЛАТЫ ТРУДА ПЕРСОНАЛА ОРГАНИЗАЦИИ: ПРИНЦИПЫ, ПОДХОДЫ, ПРЕИМУЩЕСТВА,
РИСКИ
Аннотация
В статье последовательно представлены основные проблемы мотивации и стимулирования персонала организации в России. Рассмотрены основные подходы в мотивации и стимулированию персонала в разных странах. Представлена технология грейдинга. Рассмотрены ее основные достоинства и недостатки. В статье предпринята попытка показать необходимость встраивания грейдинга в систему оплаты труда персонала современных организаций. Представлена авторская поэтапная методика внедрения грейдинга.
Ключевые слова: мотивация, стимулирование, оплата труда персонала, грейдинг. Keywords: motivation, stymulyrovanye, wage personnel, grading.
Мотивация и стимулирование были, есть и будут основным звеном в системе управления персонала. Это неотъемлемая часть любой организации, созданная для повышения эффективности производительности труда и улучшение состояния комфорта и надежности сотрудников на предприятии. Для совершенствования системы мотивации необходимо применять различные инновационные технологии. [30]
Достаточно широкая изученность вопросов материальной мотивации персонала в России не может решить проблему оценки должностей в современных организациях. Именно грейдирование является современным методом, применяемым в различных западных компаниях, который повышает эффективность системы мотивации, делает ее понятной и прозрачной для сотрудников. [25]
Безусловно, мотивация труда является важнейшим фактором влияющий на результат работы персонала. Кибанов А.Я. определял стимулирование трудовой деятельности как «стремление организации с помощью моральных и материальных средств воздействия побудить работников к труду, его интенсификации, повышению производительности и качества труда для достижения целей организации». [21] Минёва О.К. под стимулированием понимает процесс побуждения работников к заинтересованности в результатах своего труда. [10] Дейнека А.В. под стимулирование понимает процесс использования различных стимулов для мотивирования. [4]
Проведя небольшой анализ определения «стимулирования» можно прийти к выводу что: стимулирование труда - это, прежде всего внешнее побуждение, элемент трудовой ситуации, влияющий на поведение человека в сфере труда, материальная оболочка мотивации персонала. Вместе с тем оно несет в себе и нематериальную нагрузку, позволяющую работнику реализовать себя как личность и работника одновременно.
Стимулирование труда выполняет три функции [9]: экономическая функция -помогает повысить эффективность производства; нравственная функция - формируется отношение к труду; социальная функция - с помощью доходов формируется социальная структура, потребности и развивается личность.
Выделяют следующие виды стимулирования (Рисунок 3).
© Чуланова О.Л., Комарова Е.М., Фламинг Ю., 2016 г.
Рис. 1 - Классификация видов стимулирования
Основным видом стимулирования является материальное стимулирование, т.е. система методов побуждения работников, основанные на материальной заинтересованности в повышении оплаты труда, в получении денежного вознаграждения, вещественных побудителей и других стимулов. [9] Материальное стимулирование делится на материально-денежное и материально-не денежное (социальное).
Существует еще один немаловажный вид стимулирования - это духовное стимулирование, которое содержит в себе социальные, моральные, эстетические, социально-политические и информационные стимулы.
Рассмотрим существующую классификацию видов стимулирования: [9]
1) Материально-денежное стимулирование - традиционный способ поощрение работников денежными выплатами по результатам трудовой деятельности.
Данный вид стимулирования позволяет регулировать поведение объектов управления с помощью использования различных денежных выплат и санкций: доплата (форма вознаграждения за дополнительные результаты труда); надбавка к заработной плате (денежные выплаты сверх зарплаты, которые стимулируют работника к повышению квалификации, профессионального мастерства и длительному выполнению совмещения трудовых обязанностей); компенсации (денежные выплаты, использующиеся в целях возмещения работникам затрат, связанных с исполнением ими трудовых или иных обязанностей); премирование (денежные выплаты за особые повышенные результаты труда).
2) Социальное стимулирование (материальное-не денежное) - основной направленностью является отношения между людьми, выраженные в признательности руководства за заслуги работника. Данное поощрение выражается материально-не денежными стимулами и социальными отношениями в коллективе.
3) Моральное стимулирование - управляет поведением сотрудника на основе предметов и явлений, специально предназначенных для выражения общественного признания и способствующих повышению или же снижению его престижа.
Одним из ключевых условий высокой эффективности морального стимулирования является обеспечение социальной справедливости, то есть точного учета и объективной оценки трудового вклада каждого работника.
Кибанов А.Я. выдвигал следующие требования к организации стимулирования труда [21](Рисунок 2):
| 1. Комплексность
•единство моральных и материальных, коллективных и индивидуальных стимулов, значение которых зависит от системы подходов к управлению персоналом, опыта и традиций предприятия.
| 2. Дифференцированность
•персональный подход к стимулированию разных слоев и групп работников. Подходы к обеспеченным и малообеспеченным работникам должны существенно отличаться в зависимости от стажа работы, образования и т.п.
| 3. Гибкость и оперативность
•постоянный пересмотр стимулов в зависимости от изменений, происходящих в обществе и коллективе.
Рис. 2 - Основные требования к организации стимулирования труда (по
Кибанову А.Я.)
Необходимо отметить, что система морального и материального стимулирования труда предполагает комплекс мероприятий, направленных на повышение трудовой активности работников и как следствие - повышение эффективности труда, его качества.
Отечественный и зарубежный опыт мотивации и стимулирования. Развитие системы мотивации и стимулирования зависит от национальной специфики. Основные особенности японской модели представлены на Рисунке 3. [2]
1) Основным фактором успеха японского менеджмента является образование. Его отличительная особенность в том, что оно опирается на способность наблюдать процессы, анализировать их, интерпретировать результаты и предпринимать действия;
2) Система пожизненного найма - множество крупных компаний не знают проблемы текучести кадров, а их сотрудники на всю трудовую жизнь отожествляют себя и свои интересы с интересами
компании;
3) Рингисей, т.е. система принятия решений предусматривает многократное согласование решений на всех уровнях управления. Ответственность за принятое решение не ложится только на руководителей, а распределяется между всеми менеджерами уровней управления;
Чг
1 ]
I
[
4) Система сюдангюси, т.е. «фирма - одна семья» базируется на учете человеческого фактора;
5) Система оплаты и продвижение «по старшинству» зависят от трудового стажа в данной
компании и от возраста
Рис. 3 - Основные особенности японской модели мотивации (по Алехиной О.Ф.)
Американская модель мотивации персонала основывается на поощрении предпринимательской активности и обогащении наиболее активной части населения.
Основным видом мотивации в Америке, в отличие от Японии, является денежное стимулирование. Оно включает:
1) Заработную плату - часто применяют аналитические системы оплаты труда, т.е. дифференциальная оценка в баллах степени сложности выполняемой работы с учетом квалификации исполнителей, физических усилий, условий труда и т.д. [19]
Гибкая система оплаты труда построена так, что фиксированная зарплата только увеличивается и практически никогда не уменьшается.
2) Дополнительные льготы, т.е. премии, компенсационные выплаты при выходе на пенсию, доплаты за повышение квалификации и стаж работы, продажу работникам акций компании.
В Америке действуют две системы стимулирования персонала: компенсационные и стимулирующие выплаты. Для того, чтобы побудить сотрудника к более интенсивному труду используются наградные бонусы, право на доход в виде акций и т.д. Явным отличием американской модели от японской является то, что Америка в основном опирается только на денежный аспект мотивации, а в Японии скорее больше идет напор на духовные ценности сотрудников.
Отечественная модель мотивации значительно отличается от зарубежной (Рисунок 4).
[9]
Рис. 4 - Отличия отечественной модели мотивации от зарубежных
Можно сделать не большой вывод о том, что ни одна из управленческих систем не является единственно верной и универсальной. Все зависит от множества факторов и характеристик, которые относятся к организации.
Грейдинг как технология. Система грейдов, на сегодняшний день является единственно-оправданной системой начисления должностных окладов, позволяющая навести порядок в базовой части оплаты труда. Именно система грейдов позволяет связать оплату труда и логику бизнеса, а также разобраться с проблемами, касающиеся мотивации персонала.
Грейдированием является группировка должностей по определенным основаниям (определение «веса», классификация и пр.) с целью стандартизации оплаты труда в организации. [23]
В.П. Чемеков выделял «грейдинг» как технологию построения системы управления персоналом, а «грейд» как установленный интервал «весов» или рангов, внутри которого должности считаются равнозначными для организации и имеющими один диапазон оплаты
Тарифным разрядом называется минимальные единицы различия оплаты для должностей. Несколько тарифных разрядов включаются в грейд. Данное понятие немного отличается от традиционного. Например, в Трудовом кодексе Российской Федерации под тарифным разрядом понимается величина, которая отражает сложность труда и уровень квалификации работника. [17] Так же, Р.И. Хендерсон в работе «Компенсационный менеджмент» описывает тарифный разряд как некоторую зону конкретной заработной платы или диапазона заработных плат по всем заданиям, которые удовлетворяют определенным техническим требованиям. [7]
Грейдирование имеет сходство с тарифной системой которую применяли в СССР. Так же как и тарифно-разрядная сетка, грейды имеют иерархическую структуру должностей, где оклады построены по нарастающему принципы.
Данные системы имеют отличительные особенности[12]. Например, Тарифные системы построены на основе оценки профессиональных знаний, стажа работы и навыков, в отличие от грейдов. Грейды же охватывают наиболее широкую линейку критериев (коммуникация, цена ошибки, ответственность, сложность работы и др.). Также тарифные системы выстраивают должности по нарастающему принципу, в отличие от грейдов, которые допускают пересечение частей только двух близлежащих грейдов.
Грейды построены только на весе должности, который просчитывается в баллах, а вот тарифы имеют иерархическую структуру тарифной сетки, которая основана на минимальной заработной плате, умноженной на коэффициент.
И последняя отличительная черта в том, что тарифные системы выстраивают все должности по строгому нарастанию вертикали, в то время как грейды размещаю свои должности по принципу важности для предприятия.
С помощью грейдинга у организации, получается, решить сразу несколько задач (Рисунок 5):
(тариф). [23]
1. создать единые правила взаимосвязи между компетенциями и должностным окладом сотрудника;
2. определить ценности рабочих мест для _стратегии организации;_
6. оптимизировать фонд оплаты труда.
5. управлять затратами на персонал;
4. сформировать стратегию развития персонала;
3. создать эффективную систему вознаграждения;
Рис. 5 - Задачи, которые решает организация с помощью грейдинга
Система грейдов строится на основе принципов, представленных на рисунке 6.
I %
»экономическая обоснованность, т.е. связь с результатами компании;
ясность и прозрачность, т.е. объективная и понятная система для всех категорий персонала;
справедливость, т.е. если сотрудник высоко влияет на результаты организации, то получает наиболее высокое вознаграждение;
•однородность, т.е. один и тот же размер вознаграждения сотрудников, которые одинаково влияют на результат;
рыночная конкурентоспособность, т.е. создание конкурентных преимуществ организации для привлечения высококвалифицированных специалистов.
Рис. 6 - Принципы построения системы грейдов
Для того чтобы построить систему грейдинга используют различные подходы (таблица 2).
Таблица 2
Подходы к грейдингу
Критерии Грейдинг должностей Грейдинг работников
Критерии оценки Конкретная должность ценна для компании. Факторы, которые имею отношение к должности: - уровень квалификации; - уровень компетенций;[26] - сложность выполняемой работы; - степень ответственности должности; - влияние на стратегические цели. Конкретный работник ценен для компании. Существую отдельные факторы: - степень ответственности и влияние на бизнес-результат; - дополняются критериями оценки самого работника (квалификация, компетентнсть, [31] результативность и др.).
Компании, для которых рекомендуется такой подход Компании, в которых присутствуют фиксированные и четко прописанные компетенции [32] должностей, где разные работники могут занимать аналогичные должности и выполнять аналогичные функции. Компании, где задачи и функции, выполняемые сотрудниками, зависят от способностей и квалификации самого работника. Например, консалтинговые компании, или небольшие по численности компании, в которых
Обычно это средние и крупные производственные, торговые, сбытовые и другие компании. существует высокое требование к уровню квалификации и творческим способностям
Результат Четкая сетка должностных окладов, которая построена с учетом ценности должности Персональные оклады сотрудников распределяются по грейдам, учитывая их
для компании и ее стоимость квалификацию,
на рынке труда. профессионализм и опыт,
компетенции [24] и
результативность.
7).
Внедрение системы грейдов на предприятии происходит в несколько этапов (рисунок
Рис. 7 - Схема этапов внедрения грейдовой системы оценивания должностей и
оплаты труда [22]
Этап I. Описание должностей.
Все должности описываются по результатам анализа работ. Для этого можно использовать различные методы анализа работ: [9]
1) Интервьюирование - может осуществляться по таким вопросам как: «В чем заключаются ваши должностные обязанности?», «Какие инструкции и нормативные документы регламентируют вашу работу?», «Отвечаете ли вы за безопасность труда других людей?» и др.;
2) Анкетирование, т.е. получение информации от работников в письменной форме. Данный метод дает возможность получит информацию от большой группы людей. Вопросы должны быть четкими и ясными, простыми по смыслу и не содержать технических выражений;
3) Наблюдений - используется только тогда, когда работа работника заключается в повторяющихся действиях и задания короткие по времени.
После проведения анализа работ описываются должности, которые содержат в себе: общую информацию, полномочия, условия труда, обязанности и ответственность, взаимосвязь с другими работниками и внешними организациями, личные качества сотрудников.
Этап II. Определение ценности должностей.
Для определения ценности каждой должности используются два метода: аналитический и неаналитический. Наиболее точен аналитический метод. Он трудоемок и требует специальных знаний у разработчиков, большого объема данных и затрат времени. Данный метод включает факторный метод и метод бального оценивания. [23]
Факторный метод выделяет несколько подходов к определению значимости должностей. Первый подход определяет статистически устойчивые связи между большим количеством признаков на основании факторного анализа. Второй подход предусматривает выбор значимых для предприятия компенсационных факторов (разрабатываются с привлечением руководителей).
Метод баллового оценивания дает возможность количественно оценить значимость должностей по ряду факторов и сопоставить их друг с другом. Факторный метод и метод баллового оценивания могут сочетаться друг с другом. Такой подход получил название «факторно-баллового оценивания должностей».[22]
Неаналитический метод идеографичен, т.е. полученные с его помощью данные несравнимы. К данному методы относятся методы ранжирования, классификации, парных сравнений. [23]
Метод ранжирования распределяет должности по значимости для предприятия. У данного метода оценка субъективна, поэтому рейтинги могут отличаться, и это усложнит процедуру их сопоставления.
Метод классификации группирует должности по определенным характеристикам: категория персонала, уровень управления, квалификационная категория т.д.
Метод парных сравнений сравнивает должности попарно друг с другом. Более ценную должность в паре указываю знаком «+» или «-». Если же должности равноценны, то знаком «=». Далее нужно определить сумму «+» каждой должности и на основе этого определить ранг для каждой должности.
Этап III. Построение грейдов.
В зависимости от количества набранных баллов или установленных рангов все должности можно расположить по иерархии и объединить в квалификационные группы (грейды).
Грейды являются диапазоном баллов или рангов должностей, в котором они считаются равноценными для организации и, следовательно, имеют одинаковый диапазон оплаты. То есть каждый грейд имеет свой диапазон оплаты. Все диапазоны разбиваются на разряды с соответствующими межквалификационными отношениями.
Этап IV. Установление должностных окладов для каждого грейда.
«Вилковый» подход взят за основу для установления межквалификационных соотношений для каждого грейда.
Формирования грейдов может происходить различными способами.
Если использовать неаналитические методы, то грейды формируются на основании рангов. При условиях использования факторно-баллового метода главная задача состоит в определении диапазонов оценок в каждом грейде. Применяются несколько подходов к установлению диапазонов грейда: [22]
1) Диапазон грейдов образуется путем разбивки всего множества баллов на равные интервалы;
2) Диапазоны определяются с помощью группирования должностей, принадлежащих к одной категории и имеющие небольшие расхождения в баллах. После создания грейдов устанавливается диапазоны для определения базовой заработной платы для должностей, которые вошли в каждый грейд. Чтобы создать «вилки» окладов необходимо ориентироваться на рыночные значения заработной платы. [23] Например: нижние значение оклада - на уровне рыночного значения, верхнее значение - превышает его на 30%. Ориентация лишь на рыночные значения иногда приводит к нарушению внутренней справедливости при установлении должностных окладов, поэтому нужно уделять внимание междолжностым соотношениям должностных окладов. Установленные «вилки» (диапазоны) окладов нужно сравнить со среднерыночными окладами. Если среднерыночные значения будут выше, чем это предусмотрено установленной «вилкой», для того, чтобы обеспечить соответствие можно воспользоваться одним из способов: переоценить должность; пересмотреть межквалификационные соотношения; расширить «вилку» лишь
соответствующего грейда; повысить минимальный должностной оклад; ввести для отдельных должностей индивидуальные надбавки.
Данные мероприятия уменьшат текучесть персонала в связи с низкой конкурентоспособностью компенсационной политики предприятия. [29]
В завершении данного этапа необходимо сравнить фактический оклад с «вилками», установленных для соответствующего грейда. На данном основании нужно скорректировать должностные оклады: поднять, если они ниже предусмотренных «вилок», а если выше, то их ни в коем случае не следует уменьшать. Данные должности следует переоценить или ввести временные набавки. Со временем все должностные оклады выровняются по мере повышения минимального оклада.
Этап V. Внедрение грейдовой системы.
Сотрудников обязаны оповестить за 2 месяца до внедрения технологии. Во время внедрения грейдинга должны проводиться мероприятия для информирования работников об изменениях (Рисунок 8): [25]
1. общее собрание работников для оповещения о предстоящем проекте и результатах;
2. привлечь руководителей структурных подразделений, основных работников и представителей профсоюзов;
к 3. подготовить информационные системы, написать обобщающие статьи в В корпоративную газету и на сайт организации, провести общее собрание с у презентацией результатов проекта;
4. проведение разъяснительных мероприятий внутри структурного подразделения.
Рис. 8 - Мероприятия для информирования работников об изменениях при
внедрении грейдинга
Рассмотрев этапы внедрения технологии грейдинга можно выделить достоинства и недостатки данной системы (таблица 3).
Таблица 3
ДОСТОИНСТВА ГРЕЙДИНГА НЕДОСТАТКИ ГРЕЙДИНГА
1. Совершенствует организационную и функциональную структуру 1. Большие финансовые затраты на создание и поддержание системы грейдов
2. Обеспечивает эффективное управление фондом оплаты труда 2. Трудоемкая процедура, которая требует привлечение внешнего консультанта
3. Упрощается процесс индексации заработной платы, определяется размер базового оклада новой должности 3. риск увеличения текучести кадров из-за оптимизации структуры организации
4. Обеспечивает прозрачность перспективного роста для сотрудников, уменьшает эффект выгорания 4. Сложность в справедливой и объективной оценке параметров, которые могут повлечь за собой снижение мотивации сотрудников
Данная технология позволяет ввести единую систему окладов для всех подразделений в организации. Выстраивает прозрачную систему профессионального карьерного роста. Рост
заработной платы у сотрудника связывается с присвоением категории по результатам оценки и компетенций [28] в том числе и повышает мотивацию к постоянному совершенствованию и развитию.
Методика внедрения грейдинга. На основании анализа мотивации и стимулирования мы разработали методику внедрения технологии грейдинга (Рисунок 9).
1 этап. Анализ внешних и внутренних причин внедрения грейдинга
Внутренние причины: -текучесть кадров; - отсутствие системы оплаты труда; - размытость заработной платы по профессиям Ч- у > 1 Внешние тгрн ч н и ьг* - конкуренции; -крнзнс V /
-
2 этап. Определение достоинств и недостатков технологии грейдинга
т л Достоинства: - эффектнЕ-нян система о штаты труда; - повышение мотивации; - сокращение тагучестн. > Недостатки: - большие расх оды на разработку н внедрение: - привлечение консультанта со стороны: - сопротивление персонала; -текучесть кадров: -ухудшениепоказателен движении персонала.
3 этап. Разработка анкеты оценки должностей и профессий для организации
За основу вздт опросник для оценки должностей по метод}' Хэн В анкету должностей вх одят различные компетенции необходимые хлн конкретных должностей ¿знания, прожитие на льнын опыт, управленческая роль сложность решаемые проблем, уровень ответственностн н др.)
4 этап. Бальная оценка и ранжирование должностей на основе анкеты должностей
Опенка пр се с- днгся экспертным методом, в качестве эксперта наступают руководители н независимый участник -представитель консалтинговой организации Итоговая оальная опенка определяется суммой опенок экспертной комиссии.
5 этап. Построение грейдов для каждой должности
Эксперты ощмдсжют сколько будет грейдов н на основе этою вычисляют шаг одного гренда_ Паск этого следу ет распределрние но грендаыдлн каждой должности.
6 Э1а11 Установи яшемежкБалнфикащтонньп со отношений ¿должностных окладов) для каждого
грейда в оргашпашш
На данном этане производится анализ рьшочны о уровня оплаты труда. На его основе в орг аянзапнн выстраивается «вилка» должностных окладов дли каждого гренда_
7 этап. Анализ несоответствий разработанной системы оплаты труда и их устранение
Здесь анализируется, не выпала лн какая-либо должностью оощего коридора_Прн выявлении несоответствия каждой должности подгонит оклад в зависимости от его тренда. ВстЕдствне чего, у кого-то отнимаю, а кому-то прибавляют заработную плат*- в соответствии с новой системой оплаты труда.
8 этап. Введение грейдовой системы в организацию
Ни^ирмнрук'Т ра сотник с е о новых из мененнлх с о изменениях в д олжностньп оклад ал. Отражаю все изменения в еолшешн&ц м договор« и в я сложении оо оплате труда, а. также ни формации- о гргятттите размешают на сайт.
"V"
Резу льтаты внедрения грейдинга: -увеличение производительности труда; -повышение мотивадин персонала: - сокращение текучести кадров; - формирование новой системы оплаты труда.
Ынннмнзапия рисков прн внедрении технологии:
- адаптапня персонала, к новой технологии: - создание оолее комфортных условий труда для работников; -создание системы о оученни персонала для дальнейшего нро^сснонального роста или повышение должности:
Рис. 9 — Методика внедрения системы оплаты труда основанная на
грейдировании
Принципы, которые лежат в основе технологии грейдинга, расширяют перспективы для развития организации. И возможно, если применять грейдинг вместе с другими кадровыми технологиями [27], например с оценкой персонала и мониторингом
результативности сотрудников то можно попробовать создать современную эффективную
систему мотивации персонала. Все это будет лежать в основе создания эффективной
системы управления человеческими ресурсами организации.
Литература
1. Адаменко Е. Оценка результативности персонала [Текст] // Менеджер по персоналу. 2006. № 9.;
2. Алехина О.Ф. История менеджмента. Н. Новгород: Изд-во ННГУ, 2005;
3. Гапонова Ольга Сергеевна. Организационно-экономический механизм формирования системы мотивации и стимулирования труда в сфере НИОКР промышленного приборостроения. Монография. Екатеринбург-Нижний Новгород. Изд-во института экономики УрО РАН, 2010, 181 с.
4. Дейнека А. В. Управление персоналом организации: Учебник для бакалавров / А. В. Дейнека. — М.: Издательскобторговая корпорация «Дашков и К°», 2015. — 288 с.;
5. Комаров Е. Стимулирование и мотивация в современном управлении персоналом [Текст] // Управление персоналом. 2002. № 1;
6. Коно Т. Стратегия и структура японских предприятий. М., 1987;
7. Компенсационный менеджмент. Стратегия и тактика формирования заработной платы и других выплат : пер. с англ. / Р. И. Хендерсон . - 8-е изд. - СПб.: Питер, 2004 . - 880 с.;
8. Мотивация трудовой деятельности: Учеб. пособие.[Текст]/ Под ред. проф. В.П. Пугачева — М.: ИНФРА-М, 2014 — 394 с.;
9. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности: Учебник [Текст]/ А.Я. Кибанов, И.А. Баткаева, Е.А. Митрофанова, М.В. Ловчева; Под ред. А.Я. Кибанова. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2015. - 524 с.;
10. Оплата труда персонала: учебник [Текст]/ О.К. Минёва. - М.: Альфа-М: ИНФРА-М, 2014. - 192 с.
11. Оценка результатов труда персонала и результатов деятельности подразделений службы управления персоналом [Текст] : учеб.-практ. пособие / [Е. А. Митрофанова, Л. В.Ивановская] ; под ред. А. Я. Кибанова; Гос. ун-т упр. - М. : Проспект, 2012.;
12. Попов А.В. Теория и организация американского менеджмента. [Текст] М., 1991.;
13. Слипачук С. Система грейдов: методика определения должностных окладов [Электронный ресурс] // HR-портал. HR-сообщество и публикации.- URL: http://www.hr-portal.ru/node/760;
14. Сосновый А., Гун А. Справедливая зарплата [Текст] // Справочник по управлению персоналом. 2008.;
15. Сосновый А., Гун А. Справедливая система оплаты труда в рыночных условиях [Текст] // Нормирование и оплата труда в промышленности. 2009;
16. Телегин В.А. Мотивация и стимулирование работников на предприятии сервиса [Текст] / В.А. Телегин // Технико-технологические проблемы сервиса. - 2008. - № 8. - С. 85-91.;
17. Трудовой кодекс российской Федерации, Раздел VI. ОПЛАТА И НОРМИРОВАНИЕ ТРУДА, Глава 21. Заработная плата, Статья 143. Тарифные системы оплаты труда [Текст];
18. Удалов Ф.Е., Удалов О.Ф., Алехина О.Ф.: Менеджмент: американский и японский подходы. [Текст] Н. Новгород: Изд-во ННГУ, 1999. 53 с.;
19. Ульрих Д. Эффективное управление персоналом: новая роль HR-менеджера в организации: Пер. с англ. М.: ООО «И.Д. Вильямс», 2007. 304 с.;
20. Управление персоналом: учеб.пособие [Текст]/ А. Р. Алавердов, Е. О. Куроедова, О. В. Нестерова [и др.]. — 2-е изд., перераб. и доп. — М.: Московский финансово-промышленный университет «Синергия», 2013. — 192 с.;
21. Управление персоналом организации: Учебник/Под ред. А.Я. Киба—нова. — 4—е изд., доп. и перераб. — М.: ИНФРА—М, 2013. — 695 с.;
22. Цимбалюк Светлана. Грейдовая система оценивания должностей и оплаты труда: методология, методика, практика [Электронный ресурс] // HR-лига- URL: http://hrliga.com/index.php?module=profession&op=view&id= 1317;
23. Чемеков В.П. Трейдинг: технология построения системы управления персоналом. [Текст] М.: Вершина, 2007.
24. Чуланова, О. Л. Актуальность компетентностного подхода в управлении персоналом [Электронный ресурс] / О. Л. Чуланова // Науковедение (электронный журнал). - 2014. - №5(24). - Режим доступа : http://naukovedenie.ru/PDF/79EVN514.pdf.;
25. Чуланова, О. Л. Трейдинг как технология привлечения и удержания высококвалифицированных управленческих кадров [Электронный ресурс] / О. Л. Чуланова // Науковедение (электронный журнал). - 2014. - №5(24). - Режим доступа: http://naukovedenie.ru/PDF/129EVN514.pdf.;
26. Чуланова, О. Л. Классификация компетенций как социально-экономического явления / О. Л. Чуланова // Кадровик. - 2014. - №6. - С. 119-128.;
27. Чуланова, О. Л. Консалтинг персонала: учебное пособие / О. Л. Чуланова. - Сургут: ИЦ СурГУ, 2010. - 164 с.;
28. Чуланова, О. Л. Методология исследования компетенций персонала организаций: Монография / О.Л. Чуланова.- М.: ИНФРА-М, 2015. - 217 с. (+ Доп. мат. znanium.com. - Научная мысль);
29. Чуланова, О. Л. Применение компетентностного подхода при разработке системы оплаты труда персонала [Электронный ресурс] / О. Л. Чуланова // Науковедение (электронный журнал). -2014. - №6(25). - Режим доступа: http://naukovedenie.ru/PDF/15EVN614.pdf;
30. Чуланова, О. Л. Современные технологии консультирования в области управления персоналом / О. Л. Чуланова // Научные труды Вольного экономического общества России. - 2008. - Т. 91. -С. 262-271.;
31. Чуланова, О. Л. Социально-экономическое содержание понятий «компетенция» и «компетентность» / О. Л. Чуланова // Вестник Университета (Государственный университет управления). - 2013. - № 18. - С. 174-179.;
32. Чуланова, О. Л. Формирование модели компетенций в системе управления персоналом / О. Л. Чуланова // Вестник Университета (Государственный университет управления). - 2012. - №15. -С. 158-163.;
33. Экономика труда: учебник / Б. М. Генкин. — М.: Норма: ИНФРА-М, 2014. — 352 с.
