CC BY
26Усоский В.Н.
д.э.н., профессор кафедры экономических наук, Минский государственный лингвистический университет
usosky@tut.by
ТЕХНОЛОГИЧЕСКИЕ, ОРГАНИЗАЦИОННО-УПРАВЛЕНЧЕСКИЕ И КАДРОВЫЕ УСЛОВИЯ ФУНКЦИОНИРОВАНИЯ ИННОВАЦИОННЫХ ОНЛАЙН-БАНКОВ
НА ФИНАНСОВОМ РЫНКЕ РОССИИ
Ключевые слова: онлайн-банк, традиционный банк, бизнес модель банка, организационно-управленческая структура банка.
Keywords: online bank, traditional bank, the bank's business model, organizational and managerial structure of bank.
1. Прямые продажи клиентам финансовых продуктов онлайн-банками вне банковских отделений
В статье исследуется совокупность антропологических (ментальных, психологических), социально-экономических, технологических, организационно-управленческих и кадровых предпосылок, которые формируют необходимые и достаточные условия, способствующие запуску масштабируемого процесса экспансии онлайн-банков на сегментах рынков физических лиц, индивидуальных предпринимателей, субъектов микро-, малого и среднего частного бизнеса в экономике России. Продвинутые в технологическом отношении субъекты финансового посредничества «Тинькофф Банк», «Модульбанк» и «Точка банк» (digital native bank) представляют собой дистанционные банки, которые создали инновационный канал цифровой коммуникации для привлечения клиентов - прямые продажи вне банковских отделений.
Ключевой инновацией онлайн-банков в цифровой коммуникации «банк - клиент» является дистанционный канал прямых банковских продаж, который объективно задает специфическую генетику ДНК онлайн-банка, которая отличает его от традиционного банка. Последний базируется на воспроизводстве классической организационно-управленческой иерархии, в рамках которой центральный офис контролирует вертикально интегрированную структуру филиалов и отделений. Генетика ДНК онлайн-банка объективно задает инновационную систему функционального общественного разделения труда микроэкономики банка (внутри банка и в цифровой коммуникации с клиентами), требует формирования принципиально иной системы организации и управления, в которой существуют «выносные» пункты для работы с клиентами, не являющиеся филиалами и отделениями. Борис Дьяконов («Точка банк») утверждает, что можно скопировать приложение, но не генетическое ДНК компании.
Часто традиционные банкиры злорадно отмечают тот факт, что онлайн-банки создают выносные offline точки, которые работают вне центрального офиса. Однако этот факт отнюдь не свидетельствует о том, что онлайн-банки открыли суррогаты банковских отделений. Например, «Модульбанку» необходимы offline точки для того, чтобы клиенты были уверены в том, что банк существует как физическая реальность и в нем работают ответственные люди. Человеку свойственна физическая идентификация реальности, когда он может поговорить с банкиром, глядя ему в глаза, составить впечатление о нем как о достойном партнере. Человек как клиент банка, обладает амбивалентным характером поведения на финансовом рынке. Для него важен как физический контакт с банковским работником (тет-а-тет, face-to-face), так и цифровая коммуникация с ним. В человеке совмещены две ипостаси. В процессе цифровой трансформации Альфа-банк использует термин Phygital, который отражает сущность модели коммуникации «банк - клиент». Такой подход представляется нам реалистичным.
Антропология фиксирует сложность природы человека. Специфика его ментальных способностей такова, что ему трудно осмыслять умопостигаемые сущности. Например, очень трудно представить в разуме безналичные деньги, криптовалюты, так как они не видимы глазу, не идентифицируются человеком на уровне вкусовых ощущений, их не возможно ни услышать, ни осязать, ни обонять. С помощью пяти органов чувств человек «ощупывает» эмпирическую действительность, формируя понятные ему представления, на базе которых можно сформулировать абстрактные идеи.
Человек воспринимает и истолковывает действительность как видимый и ощущаемый физический объект. Привычка человека к чувственному представлению объекта отражается в обыденном мышлении, которое пронизано физикалистскими интуициями. Древнегреческие философы учили, что за Космосом, воспринимаемым как физически ощущаемый объект, находится умопостигаемая реальность скрытых глубинных смыслов вещей. Они не видимы и не ощущаемы с помощью пяти органов чувств. Первая философия (метафизика) изучает свой предмет посредством идей Платона и форм Аристотеля. С помощью очей разума философ видит то, что находится за «физикой объекта», т.е. за пределами физического существования вещей. Сознание человека подпитывают его бессознательные интуиции, с которыми взаимодействует рациональное мышление. На базе сложного взаимодействия бессознательных интуиций и рациональных идей человек строит теоретическое знание. Для физикалистского восприятия человеком биткойна была
придумана его визуальная символика, представленная в качестве крутящейся золоченой монетки. Цель этой рекламной демонстрации - показать обычному человеку, воспитанному на интуициях физикалистского восприятия эмпирической реальности, что биткойн существует. В то же время человек осознает, что биткойн - это невидимая для глаза сущность, которая не может быть идентифицирована ни одним из пяти органов чувств.
Однако вернемся к онлайн-банку. Дистанционный канал прямых банковских продаж вынуждает его создавать адекватную систему организационно-управленческих отношений. Они становятся эффективной альтернативой традиционным организационно-управленческим структурам, через которые классические банки обслуживают своих клиентов. Условием эффективной цифровой трансформации является подбор онлайн-банками адекватных кадров, менталь-ность которых пронизана психологией стартапа и стремлением к постоянному самосовершенствованию. Базовым фактором, воздействующим на масштабирование бизнеса онлайн-банка, являются грамотные в цифровом отношении клиенты. Они используют продвинутые IT, что для онлайн-банка является ключевым условием вывода его на траекторию роста доходов. Дистанционный канал прямых продаж инновационных финтех-продуктов способствует росту эффективности.
Каждый из элементов банка (например, система организации и управления) выполняет имманентную функцию в нем. Они взаимосвязаны друг с другом и находятся между собой в состоянии взаимной адекватности, что выражается в функционировании причинно-следственных связей микроэкономики банка. Между микроэкономическими алгоритмами онлайн-банка и традиционного банка, который «оброс» филиалами и отделениями, находится «Великая Китайская Стена». Их микроэкономические системы диаметрально противоположны друг другу. В систему взаимоадекватных элементов банковской структуры входят: 1) иерархическая система организации и управления; 2) специфические особенности клиентской базы (менталитет, интенции мышления, психология, степень цифровой грамотности); 3) система взаимосвязанных банковских цифровых технологий, представляющих собой технологическое «сердце» архитектоники банка; 4) профессиональная подготовка и навыки персонала банка, креативные способности, стремление к самосовершенствованию; 5) корпоративная культура и ценности коллектива банка; 6) особенности психологии стартапа, которая либо есть, либо ее нет в банке; 7) харизматические лидерские качества руководства банка.
Классические банкиры, сидящие в традиционных банках, «в упор не видят» для себя необходимости создавать онлайн-банк, так как они не разделяют миссию онлайн-банка в экономике. Они искренне не понимают: «Зачем им брать на себя выполнение задач повышенной сложности?» Для ее решения необходимо трансформировать сложное «технологическое ядро IT системы» традиционного банка, которое находится в процессе безвозвратного устаревания. Они не будут создавать банк, выходящий за рамки традиционной системы финансового посредничества, так как для его нормальной работы необходимо привлекать кадровый состав не зашоренный отжившими представлениями до-цифровой эпохи. Эти банкиры не заинтересованы в создании инновационных каналов прямых продаж для онлайн-клиентов, обладающих высоким уровнем цифровой грамотности. Вопреки этим представлениям Олег Тиньков упрямо решил не открывать ни одного отделения. Стремясь сформировать адекватную клиентскую базу через систему ди-рект-маркетинга, Олег использовал даже крайне не совершенные технологии почтовой адресной рассылки писем-предложений. На первом этапе формирования стартапа ему вполне пригодилось даже такое наследие советских времен как традиционная почта.
Риски создания онлайн-банка были чрезвычайно велики, так как условия для осуществления масштабируемой экспансии онлайн-банка на финансовом рынке созревали долго и постепенно. Многое должно было измениться в менталитете и в практике повседневного поведения людей, чтобы онлайн-бизнес мог дать эффект, проявляющийся в масштабируемом применении продвинутых IT как онлайн-банками, так и их клиентами. Синергия при взаимодействии этой пары субъектов создает масштабируемый прирост доходов банков и значимое присвоение выгоды потребителя. Для достижения взаимоприемлемых целей и удовлетворения потребностей банков и клиентов в системе онлайн-отношений должна была быть сформирована критическая масса продвинутых пользователей IT, вооруженных мобильными телефонами. К тому же сеть Интернет коммуникаций должна быть развита в достаточной степени, чтобы породить такое явление как разветвленные социальные сети. При формировании «созвездия» разнообразных факторов смогла «выстрелить» инновационная заряженность таких харизматичных пионеров онлайн-бизнеса как Олег Тиньков, Оливер Хьюз, Станислав Близнюк, Артем Яманов, Евгений Ивашкевич («Тинькофф Банк»), Яков Новиков, Олег Лагута, Андрей Петров («Модульбанк»), Борис Дьяконов, Эдуард Пантелеев («Точка банк»).
2. Микроэкономика онлайн-банка. «Тинькофф Банк»
Бизнес-модель «Тинькофф Банка», «Модульбанка», «Точка банка» не приемлет филиалов и отделений, которые являются неотъемлемыми элементами традиционных вертикально управляемых банков. Одной из причин создания онлайн-банка было стремление «срезать» капитальные затраты, которые «падают» на банковские отделения, для чего была создана система директ-маркетинга. Пионером онлайн-бизнеса стал директ-банк Capital One, созданный в 1988 г. Ричардом Фейрбанком и Найджелом Моррисом. Микроэкономическая структура директ-банка позволяла через удаленное обслуживание с помощью почтовой рассылки писем-предложений наладить работу с клиентами, не желающими посещать отделения.
При слабом уровне развития IT Capital One создал целевую группу клиентов на специфическом сегменте рынка, на котором сфокусировал цели своей деятельности. Capital One был пионером в подборе маркетинговых инструментов, с помощью которых, он смог оказывать персональное воздействие на клиентов из выделенной им фокус группы покупателей. Директ-банк стремится сформировать качественную клиентскую базу. Если же он этой цели не достига-
ет, то он не может масштабировать объемы своих продаж, становясь заложником созданной им неэффективной клиентуры. Целевой сегмент рынка, на который директ-банк фокусирует свою деятельность, работает с ним в противофазе.
Копируя бизнес модель монолайнера Capital One («один продукт - один канал»), Олег Тиньков1 создал специализированную систему дистанционного обслуживания физических лиц, для которых выпускались кредитные карты. Этот тип операций несет высокие риски. Целевая клиентская группа «Тинькофф Банка» - это физические лица с небольшим доходом, получающие беззалоговые кредиты, которые имеют высокий потенциал рисков. Проводилось также обслуживание субъектов малого бизнеса с небольшими оборотами. Однако они так и не стали приоритетной группой клиентов. Банк осуществлял отбор специфической клиентуры, не искал клиентов в депрессивных регионах, ориентировался на граждан, у которых постоянно растут доходы.
Исходная модель «Тинькофф Банка» базировалась на примитивных технологиях почтовой рассылки. Во второй половине первого десятилетия XXI века, хотя и действовала сеть Интернет, через нее банки еще не могли создать масштабируемой клиентской базы. Фиксировалось много мошеннических операций. Сеть Интернета не дополнялась другими системными элементами, которые позволяли бы наладить работу эффективного онлайн-банкинга.
«Тинькофф Банк» обладает специфической генетической структурой ДНК онлайн-банка, построенной на инновационной системе функционального разделения труда, адекватной ей организации и управления и наработанной клиентской базе. Конкурентные преимущества онлайн-банков вырастают из фокусирования на узком сегменте финансового рынка, на котором они работают с клиентами. «Тинькофф Банк» обслуживает преимущественно физических лиц, в то время как «Модульбанк» специализируется на работе с предпринимателями микро- и малого бизнеса. Генетика ДНК разных типов онлайн-банков задает четкое определение клиентской базы, банковских продуктов, на которых они зарабатывают. «Тинькофф Банк» выдает небольшие краткосрочные кредиты физическим лицам на короткие сроки до получения ими фиксированных доходов (заработная плата, пенсия, стипендия). Основным источником воспроизводства этой бизнес модели является получение процентных доходов при кредитовании физических лиц.
О. Тиньков с гордостью отмечает: «Capital One летел как ракета, а мы ориентировались на ее след. В 2006-2010 годах мы копировали модель Capital One, привлекая клиентов через почтовые рассылки. Capital One был для нас мечтой, той самой Индией, к которой плыл Колумб. Но приплыли мы не в Индию, а открыли свою Америку. Если Capital One стал поглощать конкурентов и теперь обладает 700 отделениями, то мы ушли в онлайн.
Но до сих пор чтим ключевые принципы Capital One. Например, низкий начальный лимит. Он, как правило, не больше средней зарплаты по стране. Почему? Клиент использует карточку, чтобы решить проблемы, возникшие до получки. А максимальный лимит, если мы убеждаемся в добропорядочности заемщика, как правило, равен четырем зарплатам»2.
Олег Тиньков в 2006 г. купил небольшой узкоспециализированный кэптивный («карманный») Химмашбанк, приступив к созданию онлайн-банка. Олег взял на себя нелегкое бремя пионера дистанционного банковского посредничества, начал формирование команды единомышленников. В декабре 2006 г. Химмашбанк, специализировавшийся на обслуживании узкого круга корпоративных клиентов химической и фармацевтической отрасли, был переименован в «Тинькофф кредитные системы» (ТКС). Летом 2007 г. банк прекратил все операции с прежними корпоративными клиентами, и переориентировался на работу исключительно с физическими лицами. ТКС отказался от модели деятельности «карманного» банка, нацеленного на обслуживание интересов исключительно своих учредителей.
ТКС в апреле 2007 г. выпустил первую кредитную карту, а во второй половине 2007 г. начал запуск системы онлайн-депозитов. В 2006-2009 гг. ТКС проходил сложную стадию становления стартапа. Эта фаза его развития была обременена очень высокими рисками. Исходная модель ТКС базировалась на технологиях директ-маркетинга, которые не были связаны с использованием сети Интернет. В 2008-2010 гг. используя прямую адресную почтовую рассылку кредитных карт через почту России, ТКС отправил несколько десятков миллионов писем-приглашений. На них было дано 1,5-3% положительных ответов. Соответственно 97-98,5% писем было проигнорировано.
На втором этапе деятельности (2010-2014) ТКС происходил бурный рост масштабируемого бизнеса. Олег Тиньков рассказывает об опыте работы онлайн-банка в Интернете: «Мы стали думать о поиске кредитных клиентов в Интернете. Тогда этого не делал никто. Банки, проводившие эксперименты по онлайн-привлечению, "наелись" невозвратов и ушли обратно в офисы и магазины. Евгений Ивашкевич, видевший неудачный опыт "Ренессанс Кредита", категорически возражал: "Никакого Интернета! Там трутся мошенники. Только через мой труп". Но наш подход test and learn (тестируй и учись) говорит, что всегда лучше попробовать, оценить, насколько увеличится невозврат, какова окажется стоимость привлечения, все взвесить и потом принимать решение о масштабировании. Ведь в онлайн-депозиты тоже никто не верил, а они выстрелили, в отличие от почтовых, в которых никто не сомневался» [там же, с. 70-71]. Олег Тиньков извлек полезный урок из финансового кризиса 2013-2014 гг., приведшего к обрушению валютного, рублевого и фондового рынков. Опыт, полученный ТКС, говорил о том, что «монолайновая модель, когда 99 процентов результата банку дает один продукта, себя исчерпывает» [там же, с. 56]. После 2010 г. в ТКС начался сложный процесс модификации исходной дистанционной бизнес модели в более совершенную форму «второй продукт (вклады) - второй канал (Интернет)».
В процессе развития генотипа ДНК «Тинькофф Банка» (с 1.01.2015 г. переименован из ТКС) был создан современный высокотехнологичный онлайн-банк, использующий продвинутые Интернет-технологии последнего поколения. С 2017 г. «Тинькофф Банк» приступил к созданию экосистемы, в которую входят структуры «Лайфстайл-банкинг», «Тинькофф Бизнес», «Тинькофф Инвестиции», «Тинькофф Ипотека». Подводя итог, можно сказать, что с
1 Тиньков О. Революция. Как построить крупнейший онлайн-банк. -
2 Там же. - С. 49.
М.: Эксмо, 2019. - 320 с.
2006 г. был пройден тяжелейший путь от воспроизводства директ-маркетинга по модели монолайнера Capital One до создания онлайн-банка с многоканальной системой Интернет-банкинга. Феномен «Тинькофф Банка» интересен тем, что начиная со своего запуска в 2007 г. он последовательно прошел в своем генетическом развитии несколько последовательных этапов, опробовав несколько разных моделей бизнеса.
Онлайн-банки избрали целевую стратегию по подбору, селекции и наращиванию особой категории клиентов розничного рынка, которые оснащены мобильными устройствами и активны в коммуникациях сетевых сообществ. Клиенты онлайн-банков отличаются определенными психологическими и ментальными особенностями. Они обладают достаточным уровнем технологической подготовки пользователей продвинутых IT, а также утратили жизненную потребность, которой обладали их отцы, терявшие бездну времени на походы в отделения, где они безропотно отстаивали очереди к креслу банковского клерка, занятого операционным обслуживанием клиентов. Для зарождающегося цифрового поколения клиентов онлайн-банков контакт face to face (оффлайн режим) при приобретении банковской услуги в отделении банка потерял прежнюю значимость и актуальность.
Качественное обслуживание клиентуры в системе дистанционных отношений стало важнейшим элементом в стратегии онлайн-банка. От того насколько они смогут наладить сложную и тонкую сеть цифровых коммуникаций с клиентами зависят показатели роста пассивных и активных операций банков, а также результаты деятельности (масштабирование продаж, издержки, рентабельность). От селекционного подбора качественной клиентской базы зависит выживаемость онлайн-банка, достижение конкурентных преимуществ в борьбе с традиционными банками, которые используя сеть филиалов и отделений, продолжают работать по старинке. Старая как банковский мир мудрость гласит: «Банк таков, каков его клиент. Банк не может быть ни хуже, ни лучше своего клиента».
Опыт развития «Тинькофф Банка» свидетельствует о том, что инновационный предприниматель конструирует новую денежно-кредитную реальность. Создается принципиально иная система удаленного доступа банка к клиенту, нежели традиционная система взаимоотношений «банк - клиент», работающая через разветвленную сеть филиалов и отделений. Генотип ДНК онлайн-банка, построенный на «прямых продажах», вынуждает формировать качественно новую структуру организации управления факторами производства (капитал, предпринимательский талант, труд). В онлайн-банке предприниматель соединяет факторы производства на совершенно иных принципах, нежели это происходит в классическом банке. Факторы производства помещаются в инновационную организационно-управленческую среду, в которой функции сотрудников онлайн-банка выстроены в качественно иной тип иерархии.
Банкиры поставлены в рамки новой формы общественного разделения труда. Это часто не учитывается, хотя является базовым фактором роста эффективности онлайн-банка. Работник онлайн-банка больше не сидит в кресле, обслуживая клиентов, которые стоят к нему в очереди, придя в отделение. «Тинькофф Банк» создал разветвленную сеть представительств в регионах России, через которые работники банка своими «ножками» доставляют клиентам в удобное для них место, в определенное и заранее оговоренное время, заказанные клиентами услуги (банковские карты, договора и др.). Соответственно радикально трансформируется система управленческих и организационных функций банковских менеджеров на всех уровнях нового типа иерархии. Работа банкиров радикально изменилась в связи с функциональной системой разделения труда в микроэкономике «Тинькофф Банка». Изменения в организационно-управленческой структуре онлайн-банка формируют новый тип мышления сотрудников, что влечет совершенно другой принцип подбора кадров. Изменилась система управления персоналом, что свидетельствует о больших отличиях в ментальной и поведенческой культуре персонала онлайн-банка в отличие от операционистов и менеджеров традиционного банка. Например, трое топ-менеджеров (Яков Новиков, Олег Лагута, Андрей Петров) ушли из Сбербанка, обоснованно считая, что он не стремится к построению системы эффективной модели обслуживания субъектов микро- и малого бизнеса.
3. «Модульбанк»
Создатели «Модульбанка» (Яков Новиков, Андрей Петров, Олег Лагута) построили бизнес модель, ориентированную на обслуживание сегмента рынка предпринимателей микро- и малого бизнеса, которые в традиционных банках почти всегда не ко двору, так как их обслуживание считается трудоемким. По этой причине они находятся в положении изгоев. «Модульбанк» создавался как некий аналог «Тинькофф Банка», однако работающий на транзакцион-ном рынке субъектов микро- и малого бизнеса. Основной источник воспроизводства бизнес модели «Модульбанка» лежит в получении непроцентных доходов от продажи банковских продуктов, которые не имеют рыночного риска или несут малый размер риска при высокой марже транзакционных сделок. Клиентам выдаются минимальные объемы кредитов. Помимо осуществления расчетно-кассового обслуживания субъектов микро- и малого бизнеса «Модуль-банк» продает услуги сторонних организаций, получая комиссионные доходы. Именно в масштабировании этих двух операций скрывается причина высокой капитализации транзакционной модели этого типа онлайн-банка. Тем самым создатели бизнес модели «Модульбанка» в отличие от «Тинькофф Банка» открыли проект с большей долгосрочной окупаемостью проекта. Средством повышения эффективности банка является постоянное совершенствование технологической базы банка, что сопрягается со скрупулезным обслуживанием клиентов, при решающей роли грамотного подбора и воспитания персонала «Модульбанка» в рамках его миссии на финансовом рынке.
В феврале 2014 г. Яков Новиков, Андрей Петров и Олег Лагута представили Грефу стратегию развития Сбербанка на рынке малого бизнеса, которая была нацелена на завоевание лидерских позиций. Ввиду фактической невостребованности своих идей ребята через месяц уволились из Сбербанка для того, чтобы заняться воплощением их в жизнь. В декабре 2014 г. партнеры запустили отдельное цифровое подразделение «Модульбанка» для микро- и малого бизнеса в банке «Региональный кредит», собственник которого Артем Аветисян стал основным инвестором проекта.
Совместный бизнес строился на базе инфраструктуры банка «Региональный кредит». Весной 2016 г. цифровое подразделение вышло на точку безубыточности, однако объединенный банк стал показывать прибыль только в январе 2017 г. «Модульбанк» доказал свою эффективность и поглотил структуры «Регионального кредита». Депозиты физических лиц были закрыты. Вместо подразделений «Регионального кредита» в 20 городах были открыты 46 региональных представительств «Модульбанка». В марте 2016 г. объединенная организация, получив лицензию Центрального банка России, была переименована в «Модульбанк», сосредоточившись на работе с субъектами микро- и малого бизнеса. Яков Новиков, Андрей Петров и Олег Лагута проработали в «Модульбанк» до конца 2019 г., после чего они полностью вышли из капитала банка и покинули должности топ-менеджеров ввиду неприятия неэтичного поведения основного собственника банка Артема Аветисяна, обладавшего по состоянию на май 2020 г. 90,8% акций. Ко времени своего увольнения из «Модульбанка» за 9 месяцев 2019 г. был заработан чистый комиссионный доход - 2 млрд. руб., чистый процентный доход - 438 млн. руб., чистая прибыль - 302 млн. руб. Чистая прибыль за 2019 г. составила 873,6 млн. руб.1
Бизнес модель «Модульбанка» отличается целевым фокусированием на специализированный сегмент субъектов микро- и малого бизнеса для их комплексного обслуживания. Клиентам предоставлялся системный пакет банковских продуктов: 1) открытие и ведение счетов; 2) эквайринг; 3) ведение банком бухгалтерии за клиента; 4) банк осуществляет расчет и платежи налогов за клиента; 5) проводится выдача небольших краткосрочных кредитов (не более 10-15% активов банка) под кассовый разрыв, возникающий по счету клиента; 6) выдача гарантий по 44 ФЗ (двусторонний договор, который подтверждает согласие банка-гаранта перевести заранее оговоренную сумму на счет компании-бенефициара, в том случае, если компания-принципал нарушит обязательство по исполнению заключенного в рамках госзакупок контракта).
Фокусирование на целях по обеспечению комплексного обслуживания клиентов микро- и малого бизнеса, позволяет ограничивать рыночные риски и дает возможность диверсифицировать операционный доход. Избрав надежный курс на повышение капитализации банка на финансовом рынке, «Модульбанк» фокусирует свою стратегию на сервисе, который жизненно необходим его клиентам. В начале «Модульбанк» обслуживал фирмы малого бизнеса (510 сотрудников) и ИП. В дальнейшем появились зарплатные проекты, валютный контроль, интеграция со многими подсистемами бизнеса (CRM, бухгалтерия). В 2019 г. в банк на обслуживание пришли фирмы, имеющие 50-60 сотрудников.
Бизнес средних и крупных фирм строится на принципиально иных основаниях, нежели деятельность фирм микро- и малого бизнеса. У этих субъектов совершенно разные бизнес-модели, а потому они относятся к разным целевым сегментам рынка. При формировании стратегии банка категорически не рекомендуется размывать фокусирование на избранный сегмент рынка и целевую группу клиентов. «Модульбанк» ограничивает выдачу небольших кредитов в форме овердрафта на маленькие сроки, так как здесь легче контролировать рыночные риски. Выдаются также кредиты для закупки товаров. Модель «Модульбанк» не имеет никакого отношения к банкам, обслуживающим корпоративных клиентов и финансирующим долгосрочные инвестиционные проекты на большие суммы. На этих рынках совершенно другая система контроля рисков, о которых «Модульбанк» ничего не знает. Сегмент рынка Business-to-Business имеет сложную структуру и разветвленную структуру.
Созданный «Модульбанком» специальный продукт «бухгалтер для ИП» ориентирован на опровержение предубеждения, заключающегося в том, что предприниматели не отдадут ведение бухгалтерии банкам. «Модульбанку» удалось преодолеть это досадное наследие прошлого. Предприниматели убеждены в том, что бухгалтерия - это интим. Однако то, что было самоочевидно в условиях погружения людей в хардроковый массив «черной» экономики, постепенно уходит в прошлое. Это было верно в «темной» системе координат. Если экономика «обеляется», то прозрачность становится принципом хозяйственной деятельности. Центральный банк и банки, выполняющие функции банковского надзора, используя продвинутые IT, усиливают информационную прозрачность контролируемых им субъектов.
В оцифрованной среде «белой» экономики выгодным становится прозрачность ведения бухгалтерии, так как никому не нужны проблемы с налоговиками. В этом заключается главная интенция мышления нормального человека. Существуют тип бухгалтеров, которые ведут бухгалтерию многим предпринимателям, продавая свои услуги как основной продукт своей деятельности. «Модульбанку» удалось автоматизировать бухгалтерию и сделать ее по-хорошему незаметной для предпринимателей.
Из миссии «Модульбанка» на рынке он сформулировал собственную корпоративную философию. Ценности банка должны упаковываться в жестко зашитый технологический процесс работы с клиентом, которому предоставляется комплексный пакет необходимых ему и персонально заточенных под его потребности банковских продуктов. Повышение эффективности деятельности достигается за счет цифровизации (автоматизации) бизнес-процессов. Это позволяет экономить расходы и наращивать доходы при качественном и персонифицированном обслуживании бизнеса клиентов.
Приходящий на работу в «Модульбанк» стандартный банковский работник, долго отработавший в операционных службах отделения, рассматривается скорее как проявление анти-клиентинга. Как правило, такой человек работает по скриптам, холодно относится к возникающим у клиента проблемам. Кадровая служба «Модульбанка» ищет людей с эмпатией, т.е. с психологической способностью человека к сопереживанию нуждам клиента. В «Модульбанке» введен словарь запрещенных слов, таких как «клиент должен». При общении с клиентом сотрудник не имеет права
1 Еремина А. Из Модульбанка уходят его основатели. -ka-uhodyat
https://www.vedomosti.ru/finance/articles/2019/12/09/818263-modulban 744
употреблять табуированные слова. Принципом коммуникаций с клиентами является утверждение: «Покупатель ничего никому не должен, ему должен банк». Яков Новиков резонно замечает: «Клиент никому ничего не должен, так как он пришел в банк за услугой, и банк должен ее ему предоставить быстро и качественно».
Критерием налаженной обратной связи банка с клиентом является индекс сарафанного радио, который дает понять, довольны ли клиенты банком или нет. Считается, что каким из продуктов банка больше всего недоволен клиент, таким продуктом необходимо более всего заниматься, расшивая «узкое» место, создавая эффективную альтернативу. Банк должен создать нужный продукт для сегодня недовольных клиентов, делая все для того, чтобы они завтра были предельно удовлетворены деятельностью персонала. Привлечение клиента обходится банку дорого, поэтому его надо удерживать всеми способами, повышая культуру обслуживания, внедряя инновации. Этот принцип лежит в основании корпоративных ценностей банка.
Яков Новиков считает, что топ-менеджер банка должен быть играющим тренером, т.е. уметь многое делать сам, одновременно организуя процессы управления персоналом банка. Осуществляя экспансию на рынке «Модульбанк» культивирует принципы философии стартапа, стремясь сохранить: 1) пассионарную вовлеченность персонала в общее дело; 2) ориентацию сотрудников на высокую скорость изменений; 3) склонность к разумному риску и принятию взвешенных решений в условиях неопределенности; 4) быстроту обучения сотрудников в условиях жесткой конкурентной среды.
4. «Точка банк»
История «Точка банка» восходит к деятельности «Банка 24.ру» (Екатеринбург), в который в 2002 г. пришел ха-ризматичный предприниматель Борис Дьяконов, учившийся в Луизиане (США), а затем служивший в Екатеринбурге протестантским пастором в методистской церкви. Многие идеи, которые он проводит в жизнь, являются следствием воплощения кодекса протестантской этики. Борис Дьяконов, придя в «Банк24.ру» в качестве технического специалиста, дошел до должности исполнительного директора и совладельца банка. Вместе со своим партнером Эдуардом Пантелеевым они стали создателями «первого в России сервиса с человеческим лицом для небольших предпринимателей - без бюрократии и с дистанционным обслуживанием»1. Так случилось, говорит Борис Дьяконов, что от банкира никто не ожидает, что он будет что-то делать в интересах клиента. Однако он с Эдуардом Пантелеевым создали «банк с человеческим лицом», в котором «не зашитые в костюмы» банкиры, совершают неожиданные для клиента действия в его интересах.
«Банк 24.ру» - это первый из российских банков, который стал круглосуточно обслуживать своих клиентов и сделал для них хорошо работающий Интернет-банк. Он первым предоставил клиентам доступ к расчетному счету с телефона. Банкиры-стартаперы создали следующие инновационные технологии: 1) автоматическое распознавание счетов и формирование документов; 2) онлайн-оповещение о постановлениях Федеральной налоговой службы (ФНС);
14 2
3) автоматическая проверка контрагентов .
Когда 16 сентября 2014 г. Центральный банк отозвал лицензию у «Банка 24.ру», который находился в хорошем финансовом состоянии, на его базе был создан «Точка банк» (основатель Борис Дьяконов). В 90-х гг. XX века «Банк 24.ру» неофициально назывался «Точка», поэтому традиция именования банка была сохранена.
Центральный банк считал, что, в нем отсутствовал должный контроль за деятельностью клиентов, занимавшихся отмыванием «грязных» денег, проводивших сомнительные операции по обналичиванию средств в больших объемах и уклонявшихся от налоговых платежей. «Банк24.ру» честно выполнил обязательства перед кредиторами и был поддержан клиентами, которые заняли лояльную позицию, что отличалось от стандартной практики отзыва банковской лицензии. Более 8 тыс. предпринимателей подписали обращение в адрес Председателя Правления Центрального банка, прося отменить наказание в отношении «Банка 24.ру». Клиенты носили на «могилу» «Банка 24.ру» цветы, а СМИ назвали то, что последовало за отзывом лицензии «самой красивой смертью» банка3.
Стратегия поведения «Точка банк» фокусируется на проведении операций в сегментах рынков субъектов малого и среднего бизнеса. Бизнес модель «Точка банк» построена на обслуживании предпринимателей, размеры бизнеса которых более велики, нежели величина клиентского бизнеса «Модульбанка».
В декабре 2014 года руководство «Банка 24.ру» пришло к соглашению с финансовой корпорации (ФК) «Открытие», протекция которой помогла в структуре «Точка банк» возродиться старой команде «Банка 24.ру». Борис Дьяконов стал старшим вице-президентом ФК «Открытие». С конца 2014 г. и по октябрь 2017 г. «Точка банк» был включен в ФК «Открытие», которая имела самый крупный частный банк России, обладавший не только твердыми позициями на рынке, но также и хорошими отношениями с государством.
Команда во главе с топ-менеджерами «Банка 24.ру» перешла в «Точка банк» со всем своим бизнесом, дистанционными технологиями и клиентами. Кадровый костяк персонала «Точка банк» составили ранее работавшие в «Банке 24.ру» 1Т-специалисты, создатели банковских продуктов и работники контакт-центра. «Точка банк» приступил к обслуживанию клиентов на региональных рынках городов Москва, Петербург, Екатеринбург, Казань, Челябинск, Новосибирск и Красноярск. «Точка банк» предоставляет клиентам необходимый комплекс услуг по регистра-
1 Тиньков О. Революция. Как построить крупнейший онлайн-банк. - М.: Эксмо, 2019. - С. 59.
2 Qiwi готова отказаться от банка «Точка» в случае разногласий с «Открытием». - https://www.cnews.ru/news/top/2019-10-17_qiwi_gotova_otkazatsya_ot
3 https://vk.com/wall-138513653_200
ции ИП и ООО, помогает вести бухгалтерский учет на УСН (упрощенной системе налогообложения), оказывает содействие при взаимодействии с налоговой службой, помогает считать налоги1.
После проведения процесса реструктуризации ФК «Открытия» летом 2016 г. «Точка банк» превратилась в одноименный филиал ФК «Открытие». В сентябре 2016 г. ФК «Открытие» объявило о выходе «Точка банка» на операционную безубыточность. На это понадобилось полтора года. Коллектив «Точка банка» оказался способен быстро адаптироваться к кризисной ситуации, вызванной отзывом лицензии.
Субъекты малого бизнеса с небольшими оборотами - это целевая клиентская фокус-группа «Точка банка», который обслуживает предпринимателей с растущими доходами. Специализация на четко сегментированном рынке -важное конкурентное преимущество «Точка банка», который дорожит своей хорошей клиентской базой. Она продемонстрировала свою преданность банку в трудные годы лихолетий и невзгод. Принципы работы с клиентом строятся на понимании того, что ушедший клиент обходится намного дороже банку, нежели вновь привлеченный. В старого клиента были «вбиты» большие затраты по сбору данных о нем и на его обслуживание. Поэтому стоимость привлечения клиента и его удержания является важнейшим параметром, на который ориентируется «Точка банк».
Однако сложности «Точка банка» не так скоро закончились. В отношении ФК «Открытие» 5 октября 2017 г. Центральный банк ввел режим санации. Однако этот удар «Точка банк» амортизировал относительно легко. В августе 2017 г. у «Точка банк» сменился владелец и он стал принадлежать «Киви банку». ФК «Открытие» и компании Qiwi удалось до введения 5 октября 2017 г. Центральным банком в отношении ФК «Открытие» режима санации договориться по большинству вопросов относительно собственности на активы «Точка банк».
В августе 2017 г. в рамках сотрудничества ФК «Открытия» и фирмой Qiwi «Точка банк» стал работать с Qiwi по мультибанковской бизнес модели. «Киви банк» получил право использовать технологическую платформу «Точка банк», а его клиенты имеют право выбирать, в каком из двух банков хранить деньги и совершать операции. Подобного рода инновации были впервые опробованы в банковской системе России. Взаимодействие с компанией Qiwi благоприятно сказалось на качестве работы «Точка банк».
После смены руководства в ФК «Открытие» «Точка банк» продолжает позитивное сотрудничество с ней, а также поддерживает деловые отношения с компанией Qiwi. Структура акционерного капитала «Точка банк» такова: 50% плюс 1 акция находится в собственности ФК «Открытие», 40% принадлежит Qiwi, 10% минус 1 акция является собственностью топ-менеджеров банка через компанию Catalytic. В дивидендах «Открытие» и «Точка банк» имеют равные доли в 45%. В совете директоров у «Открытия» 3 места, у Qiwi и Catalytic по 1 месту. Генеральным директором «Точка банк» является Борис Дьяконов [там же].
Партнерские отношения с компанией Qiwi принесли дополнительные выгоды коллективу «Точка банк». Во-первых, в Qiwi были не в чести звучные названия должностей (вице-президент и др.), которые являются весьма значимыми для определенной категории банкиров. Во-вторых, компания Qiwi построена на принципах горизонтальной структуры управления. Борис Дьяконов и Эдуард Пантелеев, работая в «Банке 24.ру» исповедовали принципы инновационного менеджмента, поддерживая в коллективе психологическое состояние стартапа. В период интенсивного роста объемов операций онлайн-банка возникают негативные явления, способные запустить процесс деградации культуры стартапа. В этих условиях очень сложно сохранить культуру стартапа, так как она подвергается деструктивным воздействиям. В условиях масштабируемого роста «Точка банка» Борису Дьяконову и Эдуарду Пантелееву удавалась укреплять онлайн-банк, пресекая действия негативных трендов, которые всегда идут параллельно, ведя к деградации культуры стартапа. На практику деятельности «Точка банка» оказали воздействие принципы холакратии и кайдзен-философии.
Холакратия представляет собой систему управления в онлайн-банке, которая диаметрально противоположна вертикально-интегрированной иерархии, на которой построена организация традиционного банка. Принципы хола-кратии означают, что в банке создаются условия, при которых в своей деятельности сотрудники принимают решения самостоятельно и несут персональную ответственность за полученный результат. Принципы кайдзен-философия означают, что человек должен быть сосредоточен на непрерывном совершенствовании бизнес-процессов банка.
Оба подхода (холакратия и кайдзен-философия) используются в системе управления «Точка банк». Таким образом, функциональные полномочия и ответственность при принятии решений распределяются по всей управленческой структуре команды «Точка банк». Борис Дьяконов активно подключает персонал онлайн-банка к продуцированию инноваций, ясно понимая, что традиционная система организации и управления оказывает негативное воздействие на бизнес-процессы, что, в частности, проявляется в увядании в человеке или даже потере психологии стартапа. Борис Дьяконов глубоко убежден, что в предпринимательстве работает только один принцип: «Встань и иди»2. Это помогает жить и бороться с трудностями.
1 Qiwi готова отказаться от банка «Точка» в случае разногласий с «Открытием». - https://www.cnews.ru/news/top/2019-10-17_qiwi_gotova_otkazatsya_ot
2 https://vk.eom/@your.business.time-biznes-kodeks-boris-dyakonov-osnovatel-banka-tochka
