CC BY
110
Бондаренко В.А.,
д.э.н., доцент, зав. кафедрой маркетинга и рекламы, РГЭУ (РИНХ) г. Ростов-на-Дону, Россия E-mail: b14v@yandex.ru Гузенко Н.В.,
к.э.н., доцент кафедры коммерции и логистики, РГЭУ (РИНХ) г. Ростов-на-Дону, Россия E-mail: musamav@mail.ru Шхалахова С.Ю., аспирант кафедры маркетинга и рекламы, РГЭУ (РИНХ) г. Ростов-на-Дону, Россия E-mail: b14v@yandex.ru
МАРКЕТИНГОВЫЕ СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ БАНКОВ И ЦИФРОВЫХ БАНКОВ В РОССИИ
JEL classification: E5, M31
Аннотация
Цель. Статья нацелена на исследование направлений реализации маркетинговых стратегий банков и необанков в России в условиях цифровой трансформации.
Структура/методология/подход. Цифровая среда развития банкинга формирует новые условия для изменения стратегий развития банков в части взаимодействия с потребителями. Она оказалась более удобной для развития дистанционного банковского обслуживания, сбор клиентского трафика в цифровой среде оказался более эффективным не через локальное предложение услуг отдельно взятого цифрового банка, а именно через развитие более широкой экосистемы, включающей нефинансовые сервисы. Крупные игроки выстраивают собственные деловые экосистемы, а малые структуры делают акцент на интеграции с финтех-стартапами в разработке инновационных продуктов и банковских сервисов для узкого сегмента. Методический аппарат настоящего исследования базируется на понимании специфики различных игроков на развиваемом рынке и реализуемых ими стратегиях развития.
Результаты. Определено, что стратегическая связка банков и финтех-
стартапов, их инвестиционное слияние обеспечивает возможность ресурсного подкрепления цифровых банков, которые, сохраняя автономию бренда, обеспечивают синергию, необходимую для роста клиентской базы банка-инвестора.
Практические последствия. В практическом плане цифровая среда и технологии уже выступили фактором и триггером для формирования новых маркетинговых инструментов дифференциации, наиболее инновационным из которых является дизайн взаимодействия с клиентом.
Оригинальность/значение. Определено, что развитие цифрового банкинга, тренд на построение экосистем крупными банками, низкий уровень подвижности венчурного капитала для финансирования финтех-стартапов сформировали условия для более узкой дифференциации цифрового банкинга, нефункционального стратегического партнерства небольших банков и финтех-стартапов, открывающего широкие перспективы развития автономных брендов финтех-проектов цифрового банкинга.
Ключевые слова: банки, цифровые банки, стратегия, экосистема, диджита-лизация.
V.A. Bondarenko, N. V. Guzenko, S.Yu. Shkhalakhova
MARKETING STRATEGIES FOR THE DEVELOPMENT OF BANKS AND DIGITAL BANKS IN RUSSIA
Abstract
The article is aimed at studying the directions of implementation of marketing strategies of banks and non-banks in Russia in the context of digital transformation.
The digital environment of banking development creates new conditions for changing the development strategies of banks in terms of interaction with consumers. It turned out to be more convenient for the development of remote banking services, the collection of client traffic in the digital environment turned out to be more effective not through the local offer of services of a single digital bank, but
through the development of a broader ecosystem that includes non-financial services. Large players are building their own business ecosystems, and small structures are focusing on integration with fintech startups in the development of innovative products and banking services for a narrow segment. The methodological apparatus of this study is based on understanding the specifics of various players in the developing market and the development strategies implemented by them.
It is determined that the strategic combination of banks and fintech startups, their investment merger provides the possibility of resource reinforcement of digital banks, which, while maintaining brand autonomy, provide the synergy necessary for the growth of the investor bank's customer base.
In practical terms, the digital environment and technologies have already become a factor and trigger for the formation of new marketing differentiation tools, the most innovative of which is the design of interaction with the client.
It is determined that the development of digital banking, the trend towards building ecosystems by large banks, the low level of mobility of venture capital to finance fintech startups have created conditions for a narrower differentiation of digital banking, a non-functional strategic partnership of small banks and fintech startups, which opens up broad prospects for the development of autonomous brands of fintech projects of digital banking.
Keywords: banks, digital banks, strategy, ecosystem, digitalization.
Введение
С учетом современных реалий нам представляется актуальным научно-практическое обоснование маркетинговых стратегий развития банков и необанков в РФ в рамках современного стратегического цикла их цифровой трансформации. Поясним, что, с нашей точки зрения, digital как новая среда развития банкинга сформировал принципиально новые условия для выбора, а по сути, радикального изменения стратегий развития, как и изменения самого банкинга. А именно, во-первых, цифровая среда оказалась более удобной для развития дистанционного банковского
обслуживания. Во-вторых, сбор клиентского трафика в цифровой среде оказался более эффективным не через локальное предложение услуг отдельно взятого цифрового банка, а именно через развитие более широкой экосистемы нефинансовых сервисов, позволяющих адсорбировать такой трафик. Это схоже с развитием мобильных кошельков на интернет-площадках, в социальных сетях или мес-сенджерах развивающихся стран, широкая линейка сервисов и товарного предложения в которых делает объективно необходимым запуск платежной функции. Поясним, что Сбер и «Альфа-Банк» в России развивают банковскую экосистему, расширяя потенциал ее рыночной привлекательности через набор нефинансовых сервисов, решающих многие задачи потребителей. Они трансформируют предложение банковских сервисов в более широкую платформенную бизнес-модель - экосистему. Указанные изменения нуждаются в анализе, что предопределяет своевременность представленного нами научного исследования.
Материалы и методы
В исследовании маркетинговых стратегий развития банков и цифровых банков в России мы опираемся на мнение ученых, развивающих свои научные изыскания в указанной тематике, а также на материалы финтех-маркетинговых стратегий развития цифровых банков, представленные в открытых источниках, что позволило нам спрогнозировать дальнейшие изменения в работе традиционных банков и необанков. Использованы методы научного поиска, сравнения, анализа и синтеза полученной информации, формулирования обоснованных выводов.
Обсуждение
Говоря о применяемых маркетинговых стратегиях в банковской сфере, такие авторы, как О. Иванченко, О. Миргородская, Е. Барауля и Т. Путилина, делают акцент на коммуникационных технологиях и искусственном интеллекте, вовлекаемых во взаимодействие с потребителями [9].
Н. Куршакова, исследующая данное направление в период, предшествующий
активной цифровой трансформации, например, уточняет, что, по ее мнению, ключевое значение в выстраивании стратегии имеет взаимодействие с потребителями, чему способствует внедрение функциональной единицы персонального менеджера [3].
Е. Попкова, А. Суворина, анализируя спектр используемых банками маркетинговых стратегий, демонстрируют переход в элементах комплекса маркетинга к цифровым инструментам [6].
Мы, в общем, согласны с представленными точками зрения, поскольку развитие в новых условиях должно опираться, с одной стороны, на новые возможности, продиктованные цифровой трансформацией отрасли и инновационными решениями, а с другой стороны, сохранением модели долгосрочного взаимодействия с клиентами, вовлекаемыми в экосистему [8].
Результаты
На наш взгляд, указанный тренд -выстраивание экосистемы - является вынужденным, в силу чего данная стратегия не является в чистом виде портфельной. Именно поэтому целесообразно говорить о стратегии диверсификации, которая сводится к инновационному обновлению отраслевой бизнес-модели отечественного банкинга. Инвестиционная емкость реализации стратегии фактически вывела стратегический выбор более мелких банков в сторону привычной дифференциации, которая будет иметь ряд отличий:
- мелкие банки не смогут развивать широкую платформу, в том числе нефинансовых сервисов, что ограничит возможности адсорбирования ими трафика в интернете;
- недиверсифицированная структура доходов будет создавать для них избыточные риски, определяющие более низкий уровень рыночной устойчивости бизнес-модели в цифровой среде;
- скорость диджитализации и полной оцифровки финансовых сервисов потребуют значительных инвестиций, дефицит которых не позволит купировать все технологические риски диджитализации банковских сервисов, что означает более вы-
сокие репутационные риски функционирования на рынке, отсюда ограниченные возможности позиционирования банков;
- интеграция с финтех-стартапами существенно расширит возможности дифференциации, а разработка инновационных продуктов и банковских сервисов для узкого сегмента сформируют существенные возможности для стратегии сфокусированной дифференциации, которая может рассматриваться в качестве важной маркетинговой новации на рынке, позволяющей отстроиться от крупных банков и сформировать высококонкурентное нишевое предложение.
То есть, на наш взгляд, стратегия фокусированной дифференциации мелких банков посредством интеграции с сильными финтех-стартапами является вынужденной. Она отражает неспособность мелких банков войти в маркетинговое противостояние на массовом рынке с крупными банками, имеющими накопленную репутацию, а также неограниченные ресурсы для развития и полноценного разворота бизнес-модели в сторону построения экосистемы интегрированного типа. Важно при этом отметить, что трансформация крупных банков в 1Т-компанию с банковской лицензией влечет за собой необходимость изменения брендинговой стратегии, а также формирования новой непростой логики развития марочного портфеля, например, с использованием бренда более высокого уровня БЬегХ (приставка узнаваемого зонтичного бренда для категорийного репозициониро-вания новых финансовых сервисов).
Отметим, что, на наш взгляд, в перспективе взаимодействие с финтех-стартапами и самостоятельная цифровая трансформация на базе инновационного обновления и расширения продуктово-сервисного предложения небольших банков существенно расширят возможности их стратегической дифференциации на рынке. Более рельефно эту возможность отражает логика и специфика маркетинговых стратегий развития цифровых банков, которые представлены и содержательно развернуты ниже (табл. 1).
Важно отметить, что практически все цифровые банки представляют собой отдельные, подчеркиваем, подразделения небольших банков, которые изначально были созданы и развивались как самостоятельные финтех-проекты, впоследствии купленные банками, в частности группой «Открытие». Выделим их особенности и общее в их развитии в рамках текущего стратегического цикла изменений.
1. Проект Touch Bank был реализован в 2014 г. OTP-Group в концепции alldigital полностью в онлайн-среде. В качестве продуктовой инновации использована универсальная банковская карта, которая дает клиенту возможность самостоятельной смены дебетового функционала на кредитный через интернет-банк или мобильное приложение. Данное инновационное продуктовое решение полностью настроено под клиента. К продуктовым инновациям digital-банка относятся также самостоятельное изменение графика платежей по кредиту, выбор программы лояльности с кешбэком; открытие/закрытие вкладов без потери процентов. Touch Bank предлагает инновационную технологию управления личными финансами и использует сквозные технологии многоканального обслуживания, различные по уровням воронки продаж для дебетовых карт и карт с кредитным лимитом.
2. «Рокетбанк» является клиентским мобильным приложением, запущенным в партнерстве с банком «Интеркоммерц» в 2012 г. и выкупленным банком «Открытие» в 2016 г. Как и в случае с Touch Bank, «Рокетбанк», не являясь банком (в строгом смысле его определения), делегирует функцию хранения денег банку-партнеру с лицензией, оставляя в фокусе корпоративных усилий клиентских сервис и продвижение банковских продуктов в цифровой среде под собственным брендом. Именно инвестиционное слияние с банками обеспечило жизнеспособность большинства финтех-стартапов и источник финансирования их органического роста. На наш взгляд, данный подход позволил максимально рельефно и выгодно выделить новый формирующийся бренд «Рокетбанка»,
сделать маркетинговый упор на стратегию развития товара (по И. Ансоффу) и стратегию его дифференциации по М. Портеру через расширение продуктово-сервисных новаций в цифровой среде. По Э. Райсу, данный подход создания многоступенчатой специализации означает эффективное развитие банкинга как единой специализации под разными брендами с присущими им сильными сторонами и дифференцирующими признаками [7].
3. «Точка банк» реализует стратегию сфокусированной дифференциации, поскольку его целевой аудиторией является малый и средний бизнес. Все обслуживание переведено в дистанционный формат коммуникации с клиентом, технологическое развитие которой является важным дифференцирующим признаком «Точка банка» вкупе с максимально полным спектром услуг для МСБ.
Продуктовой новацией «Точка банка» является мультибанковская платформа, которая позволяет клиенту выбирать любой банк для открытия счета. Это формирует принципиально новую точку дифференциации в сегменте стремительно развивающегося цифрового банкинга, где стандартными направлениями отстройки являются онлайн-банкинг, построение экосистем и развитие линейки нефинансовых сервисов.
Важно отметить, что взрывной рост клиентской базы «Точка банка» обеспечен прежде всего за счет рекомендательного маркетинга - сарафанного радио. Удобства для клиентов имеют мощный виральный эффект самораспространения в рыночной среде, что активно используют финтех-стартапы. Развитие имеющего миллиардную капитализацию финтех-стартапа Rev-olut в первые годы роста происходило практически без инвестиций в маркетинг за счет привлекательности внеконкурентного предложения выгодных для потребителя сервисов [2, 5].
Можно констатировать, что «Точка банк» использует принципы наступательной войны по Д. Трауту, используя более узкий фронт - потребительский фокус на МСБ, открывая фактически узкоотраслевую партизанскую войну, используя при
этом максимально гибкую нештатную неформализованную организационную структуру, что обеспечивает быстроту и гибкость обслуживания, скорость реакции на изменение клиентских предпочтений. То есть дает возможность создать труднокопируе-мые конкурентные преимущества на уровне коммуникаций и сервиса, подкрепленные высокотехнологичными новациями (бил-линг-бот для мессенджера Facebook).
4. «Модульбанк» реализует стратегию фокусированной дифференциации и ориентирован на онлайн-обслуживание среднего и малого бизнеса (СМБ). Запуск банка в 2014 г. происходил в период массового отзыва ЦБ банковских лицензий, что создавало риски сохранения стандартной бизнес-модели обслуживания ограниченной базы юридических лиц и аккумулирования депозитов населения, равно как и развития собственных инвестиционно-емких проектов. Стратегия «Модульбанка» состоит в расширении линейки продуктов и сервисов, 2/3 доходов которой - комиссионные за обслуживание (абонентская плата, плата за расчетно-кассовое обслуживание, валютный контроль). Еще У дохода будет формироваться за счет использования остатков на счетах. В результате реализации стратегии доля кредитных доходов «Модульбанка» составила 2-3%. Прецедентным является поглощение «Мо-дульбанком» банка-инвестора «Региональный кредит»: цифровой банк вышел на полную самоокупаемость в 2017 г. Основу дифференциации составил запуск быстрых и гибких сервисов для СМБ, инновационных сервисов по автоматическому списанию налогов для предпринимателей «Бухгалтер для ИП», автоматическое накопление и выплата налогов для ИП по упрощенной системе налогообложения «Мо-дульБухгалтерия», «МодульКасса» (обслуживание онлайн-касс), максимальное упрощение процедуры регистрации открытия счета с затребованием минимального пакета документов от клиента (открытие счета за 1 час против 15-30 дней в банке).
5. Та1кВаик - представляет собой классический цифровой банк без банковской лицензии в виде ^-компании, кото-
рая передает функцию расчетов клиентов банкам-партнерам. TalkBank активно реализует концепцию bank-as-a-service, передавая программное обеспечение как банкам, так и поставщикам товаров и услуг (Tele2), в которое уже интегрированы банковские сервисы.
Открытый программный интерфейс приложения позволяет TalkBank объединить различные банковские и небанковские продукты (заказ такси, доставка цветов, пополнение счета, перевод денег и др.) и, построить сервис, максимально удобный для потребителя в строенной в него платежной функцией. Дифференциация TalkBank строится от оцифровки коммуникации с клиентом: отказ от мобильного приложения, отделений, сведение к нолю колл-центров за счет роботизированной поддержки через чат-боты мессенджера, которые уже отвечают практически на любые вопросы, сводя норматив поддержки на одного сотрудника - до 20 тыс. клиентов [4].
TalkBank имеет b2b-
ориентированный потребительский фокус и обеспечивает кастомизацию сервисов партнеров от ретейла до телеком-операторов и банков через его настройку под требования и потребности клиентов. TalkBank развивает партнерство с «Транскапиталбанком», «Кредит Украл банком» и др., что создает многовариантность размещения счетов клиентов.
6. «Банк 131» представляет собой фин-тех-проект с банковской лицензией, который развивает платежные продукты, «которые в России традиционно делались либо отдельными подразделениями банков, либо такими компаниями, как ЮKassa, Robokassa, Cloud-Payments» [1]. «Банк 131» позиционирует себя как часть глобальной цифровой экономики и специализируется на процессинге платежей (развитие технологий оплаты картами на сайте и в приложении), то есть идентифицирует себя как часть платежной, а не банковской индустрии и имеет узкий продукт, ориентированный на конкретный b2b-сегмент цифровой экономики (стратегия фокусированной дифференциации). На это также указывает отсутствие в планах «Банка 131» развивать кредитные продукты.
Важно отметить, что «Банк 131» развивается в условиях существенного снижения комиссионных доходов, что требует разработки уникального продукта, который бы генерировал для пользователя value, за которое последний готов платить. То есть продуктово-сервисные инновации банка строятся только на основе УТП программного кода, который можно интегрировать в какой-то бизнес. Определенные перспективы в 2021 г. «Банк 131» связывает с запуском расчетов через систему быстрых платежей как сильной альтернативы карточному эквайрингу.
7. «Яндекс.Деньги» - электронный кошелек, 75% которого в 2012 г. было выкуплено Сбербанком. Важность этого факта состоит в том, что тем не менее финансовые сервисы Сбербанка и «Ян-декс.Деньги» развиваются самостоятельно как отдельные бренды и имеют отдельные стратегии развития за вычетом некоторых продуктов («Городские платежи») как отражения их продуктовой синергии. Это является еще одним примером дифференцированного развития и брендирования финтех-сервисов. Инвестиционное слияние со Сбером обеспечивает более широкие возможности для выхода сервиса на новую категорию пользователей и применение экспертизы Сбера для организации работы с офлайном.
Основу дифференциации «Ян-декс.Деньги» составляет реализация про-дуктово-технологических инноваций, более глубокая широкополосная интеграция в экосистему розничной офлайн- и онлайн-торговли и предложение максимально удобных универсальных платежных сервисов, интеграция с другими платежными решениями. Важно отметить, что, в отличие от digital-банкинга, «Яндекс.Деньги» использует широкие возможности не тар-гетированного на узкий сегмент целевой аудитории развития.
8. «Тинькофф банк» - в контексте научно-практической оценки маркетинговых стратегий и дифференциации других цифровых финансовых сервисов представляет собой полностью цифровой банк, который имеет длительную корпоративную и
продуктовую трансформацию в digital. Это позволило ему сформировать более эффективный вариант стратегии диверсифицированного перехода к экосистеме лайфстайл-банкинга, имеющей более внятное и четкое позиционирование, а также производные от него более широкие возможности построения ценностного предложения вокруг репутации цифрового банка с самой длинной траекторией развития на российском рынке.
Важно обратить внимание на тот факт, что «Тинькофф банк» практически всегда находился в фарватере проактивно-го и правильного по факту видения широких возможностей дифференциации на рынке, опираясь не на стратегию продук-тово-сервисной отстройки, а на постоянное пилотирование вариантов инновационного изменения бизнес-модели: «цифровой банк - финансовой супермаркет - экосистема лайфстайл-банкинга».
Именно этот стратегически выверенный вектор развития обеспечивает «Тинь-кофф банку» более выгодное и сильное позиционирование, отстройку от крупных традиционных банков и цифровых банков, несмотря на скорость расширения продук-тово-сервисных финтех-инноваций.
Заметим, что мелкие цифровые банки пытаются сформировать отстройку за счет сужения потребительского фокуса и вывода инновационных продуктов и сервисов. «Тинькофф банк» сместил фокус от потребительских финансов к лайфстайл-банкингу, де-факто упраздняя значение и разрешающие возможности функционально-центричных клиентоориентированных продуктовых финтех-инноваций к новой дифференциации на уровне позиционирования самой платформы по отношению к целевой аудитории, тактически конвертированному в новые цифровые механики, технологические и продуктовые решения, реализованные на более высоком уровне - по сути, более верхнем этаже дифференциации - дизайне взаимодействия с клиентом и управлении опытом этого взаимодействия.
Эмпирически осмысленные и обоснованные нами стратегии развития цифровых банков представлены в таблице 1.
Банк Маркетинговая стратегия Особенности маркетинговой стратегии: продуктово-сервисные инновации и маркетинговые инструменты дифференциации
Тинькофф банк Диверсификации Сместил фокус от потребительских финансов к лайфстайл-банкингу, де-факто упраздняя значение и разрешающие возможности функционально-центричных клиентоориентированных продуктовых финтех-инноваций к новой дифференциации на уровне позиционирования самой платформы по отношению к целевой аудитории, тактически конвертированному в новые цифровые механики, технологические и продуктовые решения, реализованные на более высоком уровне - более верхнем этаже дифференциации - дизайне взаимодействия с клиентом и управлении опытом этого взаимодействия
Яндекс. Деньги Дифференциации Расширение целевого потребительского фокуса и финтех-развитие универсальных платежных сервисов, интегрированных с другими платежными решениями в рамках двух базовых направлений: розничные финансовые сервисы и финансовые услуги для бизнеса. Включение в экосистему рынка электронных платежей онлайн- и офлайн-торговли
Та1кЬапк Фокусированной дифференциации Дифференциация на основе высокотехнологичной оцифровки коммуникации с клиентом: отказ от мобильного приложения, отделений, сведение к нолю колл-центров за счет роботизированной поддержки через чат-боты мессенджера. Перестройка и максимальная оцифровка транзакционного банкинга под требования клиента
ТоисЬЬапк Дифференциации Дебетовая кредитная карта как инновационное многофункциональное гибкое финансовое решение. Нечеткое позиционирование финансового продукта. Инновационные технологии управления личными финансами и использование сквозного многоканального обслуживания, мгновенные транзакции
Модульбанк Фокусированной дифференциации Основа дифференциации - запуск быстрых и гибких сервисов для среднего и малого бизнеса, инновационных сервисов по автоматическому списанию налогов для предпринимателей «Бухгалтер для ИП», автоматическое накопление и выплата налогов для ИП по упрощенной системе налогообложения «МодульБухгалтерия», «Мо-дульКасса» (обслуживание онлайн-касс), максимальное упрощение процедуры регистрации открытия счета с затребованием минимального пакета документов от клиента
Рокетбанк Дифференциации Омниканальная модель обслуживания клиентов и развитые бонусные программы лояльности. Чат и неформальная коммуникация (дизайн взаимодействия с пользователем) как важный маркетинговый инструмент дифференциации
Точка банк Фокусированной дифференциации Мультибанковская платформа как продуктовая инновация. Использование биллинг-бота для мессенджера Face-book, внедрение холакратии через отказ от корпоративной иерархии с фокусом на формирование команд, пря-моточно ориентированных на решение конкретных задач клиентов. Клиентоцентричный пересмотр и инновационное расширение линейки продуктов для малого и среднего бизнеса. Развитие околофинансовых сервисов и функциональных подсказок
Банк 131 Фокусированной дифференциации Узкий продуктовый фокус на разработку решений в сфере процессинга платежей для Ь2Ь-сегмента (технологии оплаты картой на сайте или в приложении). Первыми предложили услугу мультирасчетов для маркетплейсов. Разработка продуктов под различные микрониши в индустриях цифровой экономики, в т.ч. сервисов доставки еды
1 Составлена авторами.
Учитывая приведенные нами выше параллели с «Тинькофф банком» при анализе цифровых банков, данный вывод является достаточным для понимания маркетинговой специфики и характера инноваций в дифференциации, вложенной в новое внеконкурентное, на наш взгляд, на шаг опережающее рынок позиционирование «Тинькофф банка». В целом, обобщая рассмотренные выше стратегии в контексте научно-практического видения вектора проактивного изменения маркетинговых стратегий цифровых банков и поляризации самой конкурентной среды digital-банкинга, отметим следующее.
Стратегическая связка банков и фин-тех-стартапов, их инвестиционное слияние обеспечивает возможность ресурсного подкрепления цифровых банков, которые, сохраняя автономию бренда, обеспечивают синергию, необходимую для роста клиентской базы банка-инвестора. Небольшие банки из-за неспособности обуздать необходимый темп финтех-инноваций получают возможность формирования сбалансированной стратегии, обеспечивающей охват разных целевых аудиторий. Таким образом, на рынке, по сути, возникает понятная и просчитываемая расстановка конкурентных сил, которые реализуют различные стратегии развития. Крупные банки конкурируют с крупными банками, небольшие банки получают большую рыночную фору для роста, развивая в digital более сегментированное и дифференцированное по продуктам и сервисам полиб-рендовое предложение.
По сути, происходит разведение стратегий развития крупных и мелких цифровых банков, которое открывает более широкие перспективы для развития digital-банкинга через ярко выраженный стратегический крен небольших цифровых банков в сторону дифференциации и фокусированной дифференциации, которая разбавляет, дополняет стратегию горизонтальной диверсификации Сбера, «Альфа-Банка» и др. При этом именно продуктово-сервисный профиль цифровой экосистемы крупных банков будет определять площадь пересечения с узко
сфокусированным предложением небольших цифровых банков. Наибольшей она будет для Сбера, который строит экосистему решения функциональных вопросов широкой аудитории и предложения основных банковских услуг: растущей в этой связке будет доля дочерних проектов, которые создают риски конкурентного давления на узко сфокусированные позиции небольших цифровых банков.
Если резюмировать, то разница в построении продуктово-сервисного
предложения digital-банкинга состоит в том, что мелкие цифровые банки выбирают более узкий финансовый продуктовый фокус и ставят в основу предложения банк, тогда как небольшие банки делают упор на развитие финансовых сервисов. Стратегически эта дивергенция, согласно базовым особенностям формирующихся стратегий развития крупных и мелких банков, будет возрастать. В авангарде этой дивергенции идет «Тинькофф банк». Его отстройка идет через расширение нефинансовых сервисов, введение функций персонализированного маркетинга (Stories), образовательного и развлекательного контента, дополненного кросс-продажной информацией, которая генерирует положительные эмоции. То есть «Тинькофф Банк» не просто движется в сторону технологического ослабления своего позиционирования как банка (IT-компания), а закрепляет это смещение на продуктово-сервисном уровне, изменяя структуру доходов площадки от финансовых к комиссионным (рис. 1).
Заключение
Таким образом, можно заключить, что развитие цифрового банкинга, тренд на построение экосистем крупными банками, низкий уровень подвижности венчурного капитала для финансирования финтех-стартапов сформировали условия для более узкой дифференциации цифрового банкинга, нефункционального стратегического партнерства небольших банков и финтех-стартапов, открывающего широкие перспективы развития автономных брендов финтех-проектов цифрового банкинга.
Особенности стратегического цикла:
- возможности ресегментирования рынка в условиях стратегического ослабления продуктового фокуса крупных банков, выстраивающих экосистему;
- использование партизанского маркетинга в нише обслуживания корпоративного сегмента;
- узко сегментированные фланговые атаки со стороны узко сфокусированных цифровых банков на низкодифференцированном рынке сЬ^Ы-банкинга;
- дефицит инвестиций в диджитализацию и развитие интегрированных сервисов — избыточные репутационные риски развития цифровой и физической активности
Рисунок 1 - Маркетинговые стратегии цифровой трансформации банков в России1
1 Составлен авторами.
Все это в связке формирует понятный эмпирически укоренный в векторах развития системный тренд формирования цифровой рыночной инфраструктуры digi-tal-банкинга, а также конкурентного сопряжения различных маркетинговых стратегий развития. Стратегия инвестиционно емкой горизонтальной диверсификации крупных банков в направлении развития экосистем открыла нишевые возможности рынка для дифференциации небольших цифровых банков, которые будут активно расширять свои позиции, прежде всего, как показывает практика, посредством стратегического взаимодействия с традиционными банками-инвесторами.
С нашей точки зрения, именно цифровая среда и технологии выступили фактором и триггером для формирования новых маркетинговых инструментов дифференциации, наиболее инновационным из которых является дизайн взаимодействия с клиентом.
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ
1. Долженков А. Мы не тот банк, который забирает пользователей // Эксперт. -2021. - № 8. - С. 37.
2. Карпова А., Седлов Д. Финтех от физтеха // Forbes. - 2019. - № 5 (182). -С. 172-179.
3. Куршакова Н.Б. Особенности внедрения коммерческими банками технологии персонального менеджмента клиентов // Менеджмент сегодня. - 2007. - № 01 (37). С. 2-8.
4. Маврина Л. Границы банка размываются // Эксперт. 2019. №22. - С.54-57.
5. Пахунов К. Revolut под ударом // Эксперт. 2019. №16. - С.52-53.
6. Попкова Е.Г., Суворина А.П. Концепции 5Е на рынке банковских продуктов // Маркетинг в России и за рубежом. -2009. - № 4. - http://www.mavriz.ru/articles/ 2009/4/5067.html
7. Райс Эл. Стратегия фокусирования: Специализация как конкурентное преимущество / Эл Райс; пер. с англ. М. Мацковской. - М.: Манн, Иванов и Фер-бер, 2014. - С.258.
8. Bondarenko V., Shkhalahova S., Mukhanova N., Shchegolev V. Telecommunications Techniques in Remote Banking: Fo-
cus on the Innovative Development," Proceedings of the 36th International Business Information Management Association (IBIMA), ISBN: 978-0-9998551-5-7, 4-5 November 2020, Granada, Spain, p 9711-9717.
9. Ivanchenko O.V., Mirgorodskaya O N., Baraulya E.V., Putilina T.I. Marketing relations and communication infrastructure development in the banking sector based on big data mining // International Journal of Economics and Business Administration.
2019. T. 7. № S1. C. 176-184.
BIBLIOGRAPHIC LIST
1. Dolzhenkov A. We are not the bank that takes users // Expert. 2021. No. 8. - p. 37.
2. Karpova A., Sedlov D. Fintech from fiztech // Forbes. - 2019. - № 5 (182). -P. 172-179.
3. Kurshakova N. B. Features of the introduction of personal customer management technology by commercial banks // Management today. 2007. 01 (37). pp. 2-8.
4. Mavrina L. The boundaries of the bank are blurred // Expert. 2019. No. 22. - p. 54-57.
5. Pakhunov K. The Revolution is under attack // Expert. 2019. No. 16. - pp. 52-53.
6. Popkova E., Suvorina A. Concepts of 5E on the market of banking products // Marketing in Russia and abroad. - 2009. - № 4. -http://www.mavriz.ru/articles/2009/4/5067.html
7. Rice, El. Focusing strategy: Specialization as a competitive advantage / Al Rice; translated from the English by M. Matskovskaya. - M.: Mann, Ivanov and Fer-ber, 2014. - p. 258.
8. Bondarenko V., Shkhalakhova S., Mukhanova N., Shchegolev V. " Telecommunications technologies in remote banking services: emphasis on innovative development", Proceedings of the 36th International Association for Business Information Management (IBIMA), ISBN: 978-0-9998551-5-7, November 4-5,
2020, Granada, Spain, pp. 9711-9717.
9. Ivanchenko O. V., Mirgorodskaya O. N., Baraulya E. V., Putilina T. I. Development of marketing relations and communication infrastructure in the banking sector based on the intellectual analysis of big data // International Journal of Economics and Business Administration. 2019. Vol. 7. No. S1. p. 176-184.
