Тайм-менеджмент как инструмент принятия оперативных управленческих решений Текст научной статьи по специальности «Экономика и бизнес»

УДК 331

ТАЙМ-МЕНЕДЖМЕНТ КАК ИНСТРУМЕНТ ПРИНЯТИЯ ОПЕРА ТИВНЫХ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ

TIME-MANAGEMENT AS INSTRUMENT OF ACCEPTANCE OPERATIONAL ADMINISTRATIVE DECISIONS

Охременко А. В. студентка 3 курса МБ-431 ЮРИУ РАНХиГС

Okhremenko A. V. Student of

South-Russian Institute Of Administration, a Subsidiary of Russian Academy of National Economy and Public Administration.

В статье анализируются два противоположных подхода к организации времени по принятию и разработке управленческих решений. Рассматриваются основные составляющие эффективной работы руководителя. Раскрываются методы расстановки приоритетов при принятии управленческих решений. Делаются выводы о наиболее эффективном способе принятия оперативных управленческих решений с помощью инструментов тайм-менеджмента.

In article two opposite approaches to the organization of time for acceptance and development of administrative decisions are analyzed. The main components of effective work of the head are considered. Methods of arrangement of priorities reveal at adoption of administrative decisions. Conclusions about the most effective way of adoption of operational administrative decisions by means of instruments of time-management are drawn.

Ключевые слова: тайм-менеджмент; организация времени; принятие решения; руководитель; принцип Парето; АБВ анализ; принцип Эйзенхауера.

Keywords: time-management; time organization; decision-making; head; Pareto principle; ABV analysis; Eisenhower's principle.

Ритм, в котором живет большинство из нас, вряд ли можно назвать спокойным и размеренным. Жесткий дефицит времени является испытанием, справиться с которым далеко не каждому под силу. Для того чтобы рационально и успешно распоряжаться своим временем, необходимо пользоваться механизмом планирования. Тайм-менеджмент представляет собой совокупность технологий планирования, применяемых не только руководителем, но и сотрудником организации для повышения более эффективного использования рабочего времени [1,53]. Но, нельзя забывать о том, что каждый день руководитель организации принимает множество решений, большинство из которых должны быть разработаны в кратчайшие сроки.

Актуальность данной темы заключается в том, что затраты времени на принятие и разработку управленческих решений должны быть минимизированы для более оперативной работы организации. Это условие выполняется посредством применения инструментов тайм-менеджмента.

Прежде чем приступать к применению тайм-менеджмента, руководитель должен обеспечить эффективность своей работы. По мнению генерального директора компании «Организация времени», практика и методолога

современного тайм-менеджмента Глеба Архангельского составляющими эффективности руководителя высшего звена являются:

• делегирование полномочий;

• система контроля поручений;

• секретариат руководителя высшего звена [1,9].

Игорь Немировский - бизнес-тренер с опытом работы финансовым директором, руководителем одного из крупнейших холдингов считает что: «Управление по задачам уже давно доказало свою неэффективность и долго-временность. Полномочия должны быть делегированы так, чтобы каждый из подчиненных знал, какую цель он должен достигнуть в том или ином вопро-се»[5;8].

Персональная эффективность руководителя и максимально результативное использование его времени — это всего на 30% вопрос личной организованности и на 70% — вопрос грамотного делегирования полномочий. Руководитель должен знать, чем занят каждый сотрудник, в тот или иной момент времени.

Топ-менеджеру крупной корпорации, например, обычно на помощь приходит формальная корпоративная система отслеживания задач, служебных записок, протоколов совещаний и т.д. Но проблема состоит в том, что такого рода бюрократические системы неповоротливы и тяжеловесны, кроме того далеко не все задачи, которые поставлены руководителем, целесообразно фиксировать через эти бюрократические механизмы, так как это было бы нерационально.

В этом случае руководителю нужна более простая система, которая охватывает все аспекты его работы, в том числе и, не проходящее через бюрократические механизмы, неформальное взаимодействие с коллегами. При этом она должна быть максимально автоматизированной, способной «одним

кликом мыши» дать ответы на все вопросы, интересующие руководителя (например, Outlook).

Эффективно организованная система контроля поручений позволяет избавить руководителя от многочисленных разрозненных напоминаний на бумажных и электронных носителях и при этом дать ему полную уверенность в своевременном выполнении каждого поручения.

Особенно эффективна система контроля поручений вместе с хорошо организованным секретариатом. В таком случае основная нагрузка по отслеживанию исполнения поручений перекладывается на секретарей без ущерба для качества контроля [1,10].

Если выполнены вышеуказанные условия, то можно приступать к разработке системы тайм-менеджмента принятия управленческих решений.

Организация времени по принятию и разработке управленческих решений проходит двумя путями:

1) Выбор первоочередных больших задач и дел;

2) Разбиение больших задач на более мелкие и принятие маленьких решений.

Рассмотрим оба варианта

Принять решение - значит установить приоритетность одних задач над другими.

Как известно, основные проблемы руководителей заключаются в том, что они распыляют свои силы на отдельные, несущественные, но как им кажется необходимыми дела, и как следствие, пытаются выполнить слишком большой объем работ сразу[6,75].

Менеджеры должны стремиться к тому, чтобы в течение определенного времени заниматься только одной-единственной задачей, успевая при этом решать во время рабочего дня разные текущие вопросы. Предпосылками для такой работы служат принятие решения о первоочередности важных дел, со-

ставление списка приоритетов на основе этого решения и соблюдение его[3,69].

Очередность выполнения задач, или список приоритетов, можно определять, пользуясь следующими критериями и методами:

• Принцип Парето (соотношение 80:20)

Исходя из этой закономерности, можно сделать следующий вывод: в процессе работы руководителя за первые 20 % расходуемого им времени достигается 80% результатов. Следовательно, не нужно сразу браться за самые легкие, интересные или требующие минимальных затрат времени дела. Необходимо приступать к решению вопросов, в зависимости от их значения и важности [4].

• Установление приоритетов с помощью анализа АБВ

Смысл этого анализа в том, что доли в процентах более важных и менее важных дел в сумме остаются неизменными. Задачи подразделяются на три группы с помощью букв А, Б и В, в соответствии с их значимостью. АБВ анализ основан на трёх закономерностях:

^ Важнейшие задачи составляют 15% всего количества дел руководителя. Вклад этих задач в процессе достижения цели составляет 65%.

^ Важные задачи составляют 20% общего числа дел. Их значимость около 20%.

^ Менее важные задачи составляют 65% всех дел, а их значимость -всего примерно 15%.

• Ускоренный анализ по принципу Эйзенхауера Дуайт Девид Эйзенхауер - государственный и военный деятель США, генерал армии (1944).

Данный принцип является простым вспомогательным средством тогда, когда необходимо быстро принять решение касательно предпочтительности

той или иной задачи. Предпочтительность устанавливается по следующим критериям:

1) Срочные/ важные дела - их необходимо выполнять самому руководителю;

2) Срочные/менее важные дела - их следует делегировать;

3) Менее срочные/важные задачи - их необязательно выполнять сразу, но выполнять их надо самому;

4) Менее срочные/ менее важные дела - от их выполнения следует воз-держаться[4;7].

Второй вариант гласит: «Принимайте маленькие решения».

Большое решение сложнее принять, а затем изменить. Потратив много сил на его принятие, руководитель будет делать все возможное, чтобы подтвердить его значимость, потеряв при этом объективность.

В этой ситуации желание сохранить лицо преобладает над желанием сделать правильный выбор. Затем в дело вступает инерция, т.к. чем больше усилий вы вкладываете в одно направление, тем тяжелее потом будет сменить курс.

Вместо этого следует принимать решение за решением, но пусть они, по сути, будут небольшими и даже временными. Невозможно совершить большие ошибки, принимая крошечные решения, потому что в небольшие решения легче внести изменения.

Если руководитель допустит ошибку, то большого вреда не будет, т.к. он просто все исправит.

Небольшие решения не означают того, что вынашивать большие идеи и строить большие планы невозможно. Они означают веру в то, что лучший путь достичь больших целей - это принимать по одному крошечному решению за раз. Основная и самая главная проблема великих свершений и амбициозных целей в том, что они закладывают установку на провал, т.е. убивают мотивацию.

Электронный вестник Ростовского социально-экономического института. Выпуск № 4 (октябрь - декабрь) 2014

Полярный исследователь Бен Сондерс рассказывал, что во время его одиночной экспедиции к Северному полюсу (31 марафонская дистанция, 72 дня в одиночестве) гнет «огромной задачи» был настолько невыносим, что повседневные цели редко выходили за рамки «добраться до глыбы льда в нескольких ярдах впереди».

Лучше всего иметь достижимые цели. Те, которые в состоянии достичь, а затем полагаться на их результаты. Такая тактика дает гораздо больше удовлетворения, чем несбыточная воображаемая цель, которой вы никогда не достигнете[2, 40].

Из всего вышесказанного можно сделать вывод, что обе точки зрения, по-своему верны, и проанализировав их, можно выделить следующий алгоритм принятия оперативного и эффективного решения.

В первую очередь нужно расставить приоритеты и выписать альтернативы. Уход от решения - это попытка убежать от проблемы, так называемая политика «страуса», который прячет голову в песок, чтобы не видеть охотника, и думает, что убежал. Глеб Архангельский советует для лучшего представления проблемы, нарисовать ее, изобразить схематично. Для этого существует программа майнд-менеджмента, созданная Сергеем Бехтеревым (директор по консалтингу в компании организация временем), которая помогает нам представить проблему не только с помощью цифр и сухого текста, а схематично.

Следующим шагом будет, 8ШОТ-анализ, т.е. необходимо определить все плюсы и минусы, возможные пути исхода определенного решения.

После этого необходимо перейти непосредственно к выполнению решений. Нельзя исключить то, что могут измениться обстоятельства и принятое решение уже не будет актуальным, тогда руководитель окажется в растерянном состоянии и будет оттягивать выполнение решения. Для того чтобы это избежать, необходимо представить, что именно является причиной оттягивания решения. Самое главное тут быть честным перед самим собой, объ-

Электронный вестник Ростовского социально-экономического института. Выпуск № 4 (октябрь - декабрь) 2014

ективно видеть все причины неудач, даже самые страшные, и принимать новые решения, отменяя устаревшие, только тогда руководитель сможет решать все проблемы в кратчайшие сроки.

Список литературы:

1. Архангельский Г.А. Корпоративный тайм-менеджмент: Энциклопедия решений. М., 2008.

2. Хайнемайер Д., Фрайд Х. Rework: бизнес без предрассудков. Самиздат. 2010.

3. Гурков И.Б. Распределение рабочего времени руководителей российских промышленных предприятий // ЭКО. Новосибирск. №8. 2012.с. 69 -79

4. Перерва П.Г. Самоменеджмент - условия личного и профессионального успеха // скусство самомаркетинга. Трудоустройство без проблем. № 10. 2009.URL: http://psyfactor.org/lib/self-management-4 .htm (дата обращения 8.04.2014)

5. Немировский И. Деятельность руководителя - постановка задач и принятие решений. // URL: http://www.youtube.com/watch?v=apoEJjhMzK8 (дата обращения 7.04.2014)

6. Сазонова О.М. Проблемы управления персоналом: тенденции и перспективы // Государственное и муниципальное управление. Ученые записки СКАГС. 2012. № 2. С. 74-79

7. Чумаков А. А. Антикризисный Менеджмент Как Фактор Стратегии Региональных Банков // Государственное и муниципальное управление. Ученые записки СКАГС. 2012. № 1. С.52-57

8. Швец Л.Г. От управления персоналом и кадровой работы - к управлению человеческими ресурсами. концепция hr-менеджмента // Государственное и муниципальное управление. Ученые записки СКАГС. 2013. № 3. С. 182-191