CC BY
254
Экспертиза
Ирина СЕВАСТЬЯНОВА, Василий СТЕГНИЙ
делегирование полномочий для принятия эффективных РЕШЕНИЙ
В статье рассмотрены проблемы делегирования полномочий в эпоху информационных перегрузок. Описаны потенциальные возможности организаций, использующих опыт децентрализации в принятии управленческих решений. Problems of delegation of powers during the era of information overloads are considered in the article. Potential opportunities of organizations using the experience of decentralization in adoption of administrative decisions are described.
Ключевые слова:
принятие решений, децентрализация, делегирование и передача полномочий, структура управления; decision-making, decentralization, delegation of power, management structure.
СЕВАСТЬЯНОВА
Ирина
Геннадьевна —
д.тех.н., профессор
Пермского
национального
исследовательского
политехнического
университета
(ПНИПУ)
СТЕГНИЙ Василий Николаевич — д.соц.н., профессор ПНИПУ [email protected]
Одной из тенденций трансформации современного общества является движение к интенсивному информационному раз -витию. Рост сектора информации усложняет процедуру при -нятия эффективных решений. Поэтому в управлении процессом принятия решений делегирование полномочий приобретает все более важный характер. Кроме того, ориентация на эффективное использование научно -технических, инвестиционных и финансо -вых ресурсов заставляет сегодня сфокусировать внимание компа ний на структурах, для которых характерно сокращение уровней управления, общее сокращение числа управляющих высшего и среднего звена, повышение статуса персонала.
Процессы архитектурной перестройки организаций от высоких к плоским, происходящие в индустриально развитых странах, затро -нули и российский менеджмент. Высокотехнологичные, направ -ленные на создание инновационных продуктов отечественные компании на практике убеждаются, что динамичная турбулент ная бизнес среда требует высокой скорости обработки обширной информации и оперативного реагирования на внешние воздей ствия. В этих условиях уместным становится стиль руководства с вовлечением подчиненных в процесс принятия решений. Центр принятия решений переносится туда, где возникает проблема и откуда поступает информация. Эффективные менеджеры, извлекая уроки из преобразований, происходящих в современных организациях, используют делегирование полномочий как средство индиви -дуального и организационного научения, что важно для быстрого принятия решений в динамичной среде.
В основе делегирования полномочий лежит принцип децентра -лизации, согласно которому процесс принятия решений переме щается вниз к руководителям, тесно связанным с конкретными проблемами. Отказ от сложившихся стереотипов централизации, когда указания спускаются свыше по системе команд и контроля, и переход к групповому решению проблем создают условия для интеграции функций и обеспечивает базис для адаптации структур к меняющимся условиям.
Опыт децентрализации в структурах управления свидетель -ствует о ряде преимуществ такой организационной перестройки1. Использование плоской организационной структуры способствует совершенствованию профессиональных навыков руководителей, повышению творческого характера управленческого труда, воз -никновению стремления внести вклад в рост и развитие компании.
1 Дафт Р. Менеджмент | пер. с англ. — СПб. : Питер, 2010.
56
ВЛАСТЬ
2 014'01
Система эффективных неформализован -ных коммуникативных каналов и про цедур связи с людьми общепризнана1. Значительное число сотрудников различных организаций согласны больше и лучше работать при условии предоставле ния им возможности принимать участие в решении вопросов, затрагивающих их работу.
В высокотехнологичных отраслях, где скорость конкурентных и технологиче ских изменений высока, благоприятные возможности оказываются кратковремен ными, а наличие полной информации ста новится скорее исключением. Структуры управления, изначально сконцентриро ванные на необходимости соответствовать заведенному в прошлом порядку вещей, препятствуют адаптации компаний к потребностям эпохи информационных перегрузок.
Большинство инновационных реше -ний в условиях вертикально нисходящего организационного строения принимаются не на основе имеющейся информации и логики, а скорее на основе политики и эмоций. Важнейшими навыками стано вятся умение создавать союзы, привлекать к себе внимание, заручаться поддержкой высшего руководства, а также направ лять процесс принятия решения в нужное для себя русло. И такой рациональный элемент в деле принятия решения, как информация, становится всего лишь ору дием поддержки политического решения. Очень часто высшее руководство видит свою задачу только в том, чтобы выявлять недостатки под вывеской проверки досто верности информации или рассмотрения предложения.
Негативное влияние оказывает и тот факт, что компании обращают больше внимания на процесс, а не на результат своей деятельности. В таких условиях результатом является снижение темпа принятия решений на корпоративном уровне, уменьшение степени ответствен ности за принятие решения и продви жение предложений, не сопряженных с риском. Упуская из виду важность делеги -рования полномочий или того, что требу ется для роста его эффективности, многие руководители терпят неудачу именно в то
1 Ромашев О.В., Ромашева Л.О. Социология и психология управления : учебное пособие для вузов. — М. : Экзамен, 2002.
время, когда их организации становятся большими.
Рассматривая делегирование как один из элементов формирования организаци онных структур управления, необходимо находить приемлемое соотношение цен трализации и децентрализации в зави -симости от таких факторов, как размеры организации, технология производства, внешняя среда. Процесс принятия реше ний на низших уровнях должен допол нять высокую систему управления и быть частью процессов ежедневного принятия решений.
В случае передачи полномочий низшим уровням без закрепления соответствую щих ресурсов может быть полезна деятель -ность в виде рекомендаций, накопления информации, выработки советов. Более высокая степень децентрализации, пред полагающая передачу процесса принятия решений в низовые звенья, заключается в том, что различные организационные функции подвергаются значительному влиянию решений, принятых на низ ших уровнях. Плоские организационные структуры с максимальной децентрали зацией создают условия для деятельности более профессионально подготовленных руководителей и уменьшают админи -стративную дистанцию между уровнями управления.
Децентрализация не означает отмену контроля. Организации с меньшим числом уровней управления и широким охватом системами контроля оказываются более гибкими и динамичными, чем центра -лизованные структуры. Четкий контроль за результатами работы является одной из главных предпосылок эффективного делегирования. Прежде чем делегировать ответственность за решение какой либо задачи и соответствующие для этого пол -номочия, необходимо ясно представлять, каких результатов следует ожидать от под чиненных и когда эти результаты должны быть достигнуты.
Делегирование часто оказывается безре -зультатным из - за трудности преодоления таких глубоко укоренившихся в челове -ческом поведении свойств, как опасение за свое положение, боязнь риска, отсут -ствие уверенности в себе, неспособность доверить другому выполнение задания, за которое несешь ответственность. Кроме того, на деле большинство руководителей предпочитают иметь сотрудников, явля -
2014'01
ВлАстЬ
57
ющихся отражением их самих. В связи с этим существует опасность того, что делегирование, «привязанное» к стилю и программе работы менеджера и его начальника, окажется неэффективным. Искусство передачи полномочий во мно гом зависит от восприимчивости к новым идеям, готовности передавать решение определенных вопросов низшему звену управления, способности доверять сотруд -никам и стремления осуществлять общий контроль.
Возрастание социальной роли человека и усложнение технико - экономических условий функционирования организаций диктуют необходимость перехода от инди -видуальных методов принятия решений к групповым, сохраняющим параметр иерархичности. Высокая неопределен ность среды усиливает стремление орга низаций, использующих нерутинные тех нологии, к децентрализации и делегирова -нию полномочий по принятию решений.
Делегирование полномочий не явля -ется способом ухода от ответственности. Для действенного делегирования необхо димо соответствие между полномочиями и ответственностью. Руководство должно
делегировать сотрудникам полномочия, достаточные для выполнения всех задач, за которые они приняли на себя ответ ственность. В свою очередь высшее долж ностное лицо продолжает нести ответ ственность за действия подчиненных. Такая форма разделения управленческого труда облегчает работу руководителя, но не снимает с него обязанности принимать окончательное решение.
Если делегирование осуществляется в соответствии с ожидаемым результатом и четким распределением полномочий и ответственности по нижестоящим уров -ням управления, то это будет лучшим способом, повышающим эффективность принятия решений руководителями сред него и низшего звеньев. К сожалению, на практике принцип соответствия часто нарушается, результатом чего является отказ работников от передачи им допол нительных полномочий. Инициативы, связанные с усилиями по «строительству» взаимоотношений, выделением главного, четким пониманием сущности распре деления полномочий, ответственности и обязанностей, выступают гарантами при нятия эффективных решений.
