CC BY
101
СУЩНОСТЬ СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ КОНКУРЕНТНЫХ ПРЕИМУЩЕСТВ СТРОИТЕЛЬНОЙ ОРГАНИЗАЦИИ
ESSENCE OF STRATEGY OF DEVELOPMENT COMPETITIVE PRE-IMUSHCHESTV THE BUILDING ORGANIZATION
В.Ю. Михайлов, B.B. Гамулецкий
V.Ju.Mihajlov, V.V.Gamuletsky
ФГБОУ ВПО «МГСУ»
Представлены аспекты стратегии развития строительной организации, концептуальные принципы стратегии и анализ сущности конкурентных преимуществ.
Aspects of strategy of development of the building organization, conceptual principles of strategy and the analysis of essence of competitive advantages are presented.
Иерархия организационного построения строительной организации определяет как иерархию целей, так и иерархию стратегий, то есть правил по достижению этих целей.
Целесообразнее всего придерживаться выделения двух основных уровней стратегий: корпоративной стратегии и бизнес-стратегии. Корпоративная стратегия позволяет определить, каким бизнесом занимается организация. При этом учитывается и выбор видов деятельности, и выбор способов осуществления бизнеса, различные виды позиционирования и дифференциация. Бизнес-стратегия организации направлена на то, чтобы занять определенное место, позицию на рынке в конкурентной борьбе, она характеризует поведение предпринимательской деятельности в строительной отрасли относительно конкурентных сил. Варианты осуществления, то есть конкретные виды и корпоративной, и бизнес-стратегии могут быть различными. Они конкретизируются путем разработки функциональных стратегий для соответствующих подсистем бизнеса.
Для стратегии развития, казалось бы, в подобной группировке сложно подобрать четкое место, однако это не так.
Стратегию развития можно рассматривать с двух позиций:
1. Как элемент общей (корпоративной) стратегии организации, цели и задачи которого вытекают из целей общей стратегии, а методы и средства реализации также выделяются в рамках общей стратегии. Тогда стратегия развития разрабатывается постоянно, в составе общей стратегии.
2. Как частный вид общей (корпоративной) стратегии организации. Когда руководство приходит к выводу, что методы достижения целей устарели, когда необходимо добиться качественных изменений, перехода на новый уровень, когда недостаточно количественных, экстенсивных улучшений - тогда разрабатывается стратегия развития.
Стратегия развития может быть представлена в виде отдельного элемента общей стратегии строительной организации, а также в качестве одного из ее видов. Первый
подход следует соотносить с бизнес-стратегией. На этом уровне развитие направлено на повышение конкурентоспособности организации в выбранных сферах деятельности. Второй подход соотносится с корпоративной стратегией, то есть решения о развитии принимается на уровне выбора вида бизнесом и способов его осуществления. В принципе любую корпоративную стратегию можно рассматривать как стратегию развития - разрабатываемая на достаточно длительный срок, она описывает, как будет развиваться организация в этот период, создаются программы развития по продуктам, регионам, ресурсам и т.п. На наш взгляд, стратегия развития предусматривает изменения (увеличения, сокращения), затрагивающие стратегические элементы бизнеса, причем изменения коренные, касающиеся не просто количественных колебаний показателей деятельности и результатов, а качественных перемен.
Бизнес-стратегия может являться стратегией развития. Однако следует учитывать, что она разрабатывается, когда определены основные направления бизнеса, способы их осуществления, то есть она конкретизирует корпоративную стратегию. Для малых и средних строительных организаций корпоративная стратегия и бизнес-стратегия по сути дела объединяются в одну, так как их цели и задачи совпадают, и совпадает уровень разработки в организации.
При разработке стратегии развития строительной организации предлагается руководствоваться следующими принципами:
1. Экономическая обоснованность стратегии развития, нацеленность на достижение стратегических целей: стабильный рост доходов; стабильная загрузка; стабильная организация.
2. Достижение устойчивых результатов в долгосрочной перспективе.
3. Труднокопируемость основной компетенции организации, ее конкурентных преимуществ со стороны конкурентов.
4. Базирование стратегии развития организации на имеющихся особых ресурсах (факторах): знания, умения, оборудование, технологии (в том числе технологию продаж) и т.д.
Научно обоснованная стратегия развития включает в себя рассмотрение следующих вопросов:
• определение сферы деятельности, т.е. выбор строительной продукции, которую будет производить организация, рынков ее сбыта и уровня вертикальной интеграции, к которому она будет стремиться;
• определение задачи, т.е. выявление основных заинтересованных групп организации, определение критериев оценки деятельности и установление показателей, которых организация может добиться в соответствии с избранными критериями;
• идентификация стратегических бизнес-единиц, т.е. структурирование организации на бизнес-единицы (по продукции, различным технологиям, сегментам рынка), возглавляют которые ответственные за их деятельность и подотчетные руководству менеджеры;
• размещение ресурсов, т.е. распределение имеющихся ресурсов между бизнес-единицами, продуктами, рынками, функциональными отделами и основными видами деятельности;
• развитие конкурентных преимуществ, т.е. повышение конкурентоспособности, придание продукции организации таких конкурентных свойств, которые сделают ее предпочтительной для значительного числа покупателей;
• разработка эффективных функциональных стратегий, т.е. осуществление эффективных действий в области производства, рыночного позиционирования, совер-
шенствования товарных линий, ценовой политики, рекламной деятельности и продвижения, распределения продукции;
• реализация преимуществ синергизма, т. е. стремление к поиску ресурсов и возможностей, дополняющих и взаимно укрепляющих усилия независимых стратегических бизнес-единиц. Если возможности синергизма не реализованы в полной мере, основные бизнес-единицы предпринимательской структуры не будут иметь никаких преимуществ перед небольшими самостоятельными организациями. Синергизм заключается в возможности использования общих торговых марок, в долевом распределении и логистике, в доступе к специальным технологиям или консультациям высококвалифицированных специалистов.
Сформулированная с учётом перечисленных принципов и задач стратегия создает предпосылки для устойчивого функционирования и развития строительной организа-
Для определения сущности стратегии развития конкурентных преимуществ необходимо, прежде всего, дать характеристику концептуальным основам стратегии конкурентных преимуществ (табл. 1).
Таблица 1
Концептуальные принципы стратегии конкурентных преимуществ
Предмет Содержание Характеристика
Основы возникновения конкурентного преимущества Нововведения Нововведения в широком смысле: в технике и технологии, в научной, производственной, коммерческой и управленческой областях, в рыночных характеристиках, в продукции и т.д.
Сфера возникновения конкурентного преимущества Любые виды деятельности в общей цепочке ценностей Все виды как внутренней деятельности и связей организации, так и внешней системы создания ценностей в условиях внешней конкурентной среды национальной экономики
Способ поддержания конкурентного преимущества Непрерывные повышение ранга конкурентного преимущества Улучшение как самого конкурентного преимущества, так и его источников в направлении преимуществ более высокого ранга
Подход к развитию конкурентного преимущества Глобализация сферы влияния Глобальный характер развития конкурентного преимущества и расширяющийся масштаб системы создания ценностей: стратегическая группа-отрасль-национальная экономика-мировой рынок
Строительные организации добиваются конкурентного преимущества, находя новые способы успешной конкуренции в строительной отрасли, т.е. основой формирования конкурентного преимущества являются нововведения в широком смысле (улучшение технологии, совершенствование способов и методов управления, изменение продукта или производственного процесса, внедрение новых подходов к маркетингу, новых каналов распространения товара, новых концепциях конкуренции и т.д.)
Наиболее типичными причинами появления новаций, дающими конкурентное преимущество организации, являются:
- новые технологии, которые создают новые возможности для разработки товара, новые способы производства и продвижения товара, а также способствуют улучшению сопутствующих услуг;
- изменение стоимости компонентов производства строительной продукции (рабочая сила, сырье, энергия, транспорт, связь, оборудование, информация), что связано с изменением условий у поставщиков или с возможностью использования новых или качественно иных компонентов;
- новые запросы потребителей, которые зачастую создают конкурентное преимущество или способствуют его переходу от организации к организации тогда, когда у потребителей появляются совершенно новые запросы или же их представления о ценности продукции резко меняются;
- появление нового сегмента строительного рынка, что даёт возможность выйти на новую группу потребителей и найти более эффективный способ выпуска и доведения продукции до определенной группы покупателей;
- изменение государственного регулирования строительного рынка, которое связано с изменением политики правительства в областях стандартизации, охраны окружающей среды, поддержки малого бизнеса, таможенного регулирования, торговых ограничений и др.
Сферой возникновения (формирования) конкурентного преимущества являются любые виды экономической деятельности строительной организации в общей системе создания ценностей, т.е. все виды как внутренней деятельности и связей организации, так и внешней - с другими субъектами системы создания ценностей в условиях конкурентной среды.
Виды деятельности строительной организации условно разделяют на две категории: а) первичная деятельность (строительное производство, сбыт, обслуживание строительного объекта); б) вторичная деятельность (обеспечение компонентами производства: технологией, людскими ресурсами и т.д., или обеспечение функций инфраструктуры в поддержку другой деятельности), т.е. поддерживающая. Поскольку все виды деятельности объединены в цепочку ценностей и вносят свой вклад в потребительную стоимость, конкурентная стратегия организации определяет способ, которым она выполняет отдельные виды деятельности, а также всю цепочку ценностей. Цепочка ценности строительной организации - это система взаимозависимых видов деятельности, между которыми существуют связи. Наличие этих связей диктует необходимость согласования различных видов экономической деятельности. Поэтому эффективное управление связями также может стать немаловажным источником конкурентного преимущества строительной организации.
Наличие конкурентных преимуществ у строительной организации может способствовать ее успеху на рынке лишь какое-то время, т.к. существенным свойством конкурентных преимуществ является их «устаревание» со временем, то есть те или иные конкурентные преимущества организации становятся доступными для конкурентов.
Конкурентное преимущество частично или полностью утрачивает ценность, если оно легко воспроизводится конкурентами. Для развития организации необходимо поддерживать конкурентное преимущество, управлять положением на рынке, завоевывать новые конкурентные преимущества, но в то же время стараться, как можно дольше удерживать уже имеющиеся. Особенно важно добиться преимуществ на строительных рынках, где спрос удовлетворяется многими организациями.
Способность строительной организации удержать в течение длительного времени свои конкурентные преимущества определяется улучшением, как самого конкурент-
ного преимущества, так и его источников в направлении преимущества более высокого порядка - более длительного (устойчивого) и эффективного, в наименьшей степени поддающегося копированию.
Таким образом, в конкурентной борьбе важно не только завоевание конкурентного преимущества, но и продолжительность его удерживания. Продолжительность удерживания конкурентного преимущества зависит от трех факторов:
1. Ранг источника конкурентного преимущества. Более высокий ранг позволяет удерживать конкурентное преимущество длительное время.
2. Количество имеющихся у организации источников конкурентных преимуществ. Если организация рассчитывает только на одно свое преимущество перед конкурентами, то она достаточно уязвима. Наличие большого числа преимуществ перед конкурентами свидетельствует о сильной конкурентной позиции на строительном рынке.
3. Постоянное совершенствование всех сфер деятельности организации. Конкурентные преимущества не являются вечными, они завоевываются и удерживаются только при постоянном совершенствовании всех сфер деятельности.
Конкурентные преимущества по своей сути могут быть высокого и низкого ранга. Преимущества в конкуренции на основе лишь низкого уровня издержек, как правило, не так устойчивы, как преимущества на основе дифференциации. Например, дешевая рабочая сила или доступность источников сырья относится к преимуществу низкого ранга.
Конкурентные преимущества более высокого ранга - диверсификация производства на основе уникальной продукции или услуг, репутация организации, основанная на усиленной маркетинговой деятельности, тесные связи с заказчиками - можно удерживать более длительное время.
Как правило, достижение преимуществ высокого порядка становится возможным при условии долговременных и интенсивных капиталовложений в производственные мощности, специализированное обучение персонала, проведение НИОКР, а также при условии осуществления грамотных маркетинговых программ и управленческих инноваций.
В экономической литературе обычно приводят следующие три требования, которым должны отвечать источники конкурентного преимущества, чтобы обеспечивать устойчивость функционирования строительной организации:
1. Обеспечивать уникальность собственной марки по сравнению с конкурирующими в течение длительного времени, для чего сильные стороны организации соотносятся со слабостями конкурента;
2. Удовлетворять специфические потребности заказчика, т.е. относительно сильные стороны организации должны давать релевантную выгоду данной целевой группе потребителей;
3. Строиться на специфических способностях и ресурсах организации, которые должны быть оригинальными по сравнению с конкурентами и которые трудно или невозможно имитировать.
Как известно, сравнительное преимущество организации определяется наделенно-стью ее факторами - ресурсами, Ресурсы, наиболее важные для создания конкурентного преимущества, повышения конкурентоспособности организации, создаются как ею самой, так и другими субъектами системы создания ценности и всей национальной экономики в результате их деятельности на базе различных процессов.
Конкурентное преимущество строительной организации может определяться, таким образом, скоростью создания, совершенствования, обеспечения, приспособления и использования ресурсов в процессе ее деятельности. Поскольку в принципе все ресурсы одновременно являются и взаимодополняющими и взаимозаменяемыми, то следующим обстоятельством, влияющим на конкурентное преимущество организации, являются пропорции ресурсов. Преобладающими должны быть те ресурсы (факторы), которые либо своей дешевизной, либо высококачественной специализированностью, уникальностью определяют конкурентоспособность в организации в строительной отрасли.
Определяя роль ресурсов в создании конкурентного преимущества организации необходимо провести различие в типах ресурсов - по степени развитости и по степени специализированности. По степени развитости ресурсы следует разделить на основные (относительно дешевые, легкодоступные и распространённые) и развитые (требующие значительных вложений и затрат, редкие и труднодоступные). По степени специализированности - на общие (распространённые) и специализированные. Сравнительные характеристики ресурсов этих пар представлены в табл. 2 и 3.
Таблица 2
Сравнительная характеристика основных и развитых ресурсов
Критерий оценки Ресурсы
Основные Развитые
относительная оценка
Стоимость (цена) относительно низкая: требуют небольших вложений и затрат труда, времени относительно высокая: требуют значительных долговременных вложений и затрат труда, времени
Доступность легкодоступные - высокая: возрастающая доступность, как самих ресурсов, так и путей приближения к ним - к рынкам ресурсов ограниченная - труднодоступные: ка! для приобретения, так и особенно для создания
Распространенность широкая: в силу доступности и относительно низкой стоимости ограниченная: в силу значительных и долговременных вложений и процессов создания
Эффективность (производительность, доходность) относительно низкая относительно высокая
Значимость (конкурентоспособность) относительно невысокая: обеспечивают конкурентные преимущества невысокого порядка - неустойчивые, краткосрочные, низкоэффективные относительно высокая: обеспечивают конкурентные преимущества высокой порядка - устойчивые, долгосрочные, высокоэффективные
Конкурентное преимущество на основе развитых и специализированных ресурсов - преимущество более высокого порядка: более долговременное, устойчивое, высокоэффективное и, что еще очень важно, более труднокопируемое.
Следует заметить, что развитые и специализированные ресурсы со временем становятся, соответственно, основными и общими. Возможности ресурсов обесцениваются с точки зрения их влияния на конкурентное преимущество, если они не подвергаются совершенствованию - развитию и специализации, направленным на достижение их эффективной структуры.
Таблица 3
Сравнительная характеристика общих и специализированных ресурсов
Критерий оценки Ресурсы
Основные Развитые
относительная оценка
Стоимость (цена) относительно низкая: в силу менее рискованных большего масштаба вложений и финансирования и большей распространенности относительно высокая: в силу более рискованных и целенаправленных вложений и финансирования в создание и относительной редкости
Доступность относительно легкодоступные: в силу распространенности и относительно низкой стоимости труднодоступные: в силу большей редкости и относительно большей стоимости (цены), а также в силу требуемой базы в виде общих ресурсов
Распространенность относительно широкая: в силу относительно низкой стоимости (цены) и базовой применяемости ограниченная: в силу значительных и целенаправленных вложений и требуемой базы в виде общих факторов
Эффективность (производительность, доходность) относительно низкая относительно высокая
Значимость (конкурентоспособность) относительно невысокая: обеспечивают конкурентные преимущества невысокого порядка - неустойчивые, краткосрочные, низкоэффективные относительно высокая: обеспечивают конкурентные преимущества высокого порядка - устойчивые, долгосрочные, высокоэффективные
Конкурентное преимущество достигается тогда, когда организация предлагает потребителю продукцию такой ценности, которую он вряд ли где-либо найдет. Создав преимущество, организация устанавливает более высокие цены на свою продукцию и получает высокую прибыль.
В конечном счете, для того, чтобы удержать конкурентное преимущество, необходимо расширять набор его источников и совершенствовать их, переходить к преимуществам более высокого порядка, которые дольше сохраняются.
С учётом вышесказанного можно сформулировать свойства долгосрочных конкурентных преимуществ:
1. Ценность - предоставляют существенную ценность (выгоды) для потребителей.
2. Уникальность. Потребитель не может получить предоставляемые выгоды у других поставщиков.
3. Устойчивость. Преимущество является невоспроизводимым или трудноко-пируемым для конкурентов.
4. Прибыльность. Организация предлагает продукцию услуги, структура цены, затраты и объем производства которых позволяют получать прибыль.
Одной из важных предпосылок усиления и развития конкурентного преимущества строительной организации является выбор сферы конкуренции, отличной от той, что выбрали конкуренты, или переход к глобальной конкуренции, в то время как другие строительные организации еще ограничиваются внутренним рынком.
Поэтому подход к развитию конкурентного преимущества, на наш взгляд, носит глобальный характер и определяется завоеванием новых конкурентных преимуществ в системе: стратегическая группа - отрасль - национальная экономика - мировой рынок.
Руководству строительной организации следует разработать стратегию поддержания и развития конкурентного преимущества на основе:
- источников высокого ранга;
- использования развитых и специализированных ресурсов;
- создания барьеров на входе: высоких затрат капитала; дефицитности сырья; экономии, обусловленной масштабом производства; благоприятного месторасположения; патентов и лицензий; препятствия в приобретении необходимых знаний и опыта.
Наиболее распространенных барьерами являются преимущества, источники которых связанны с обладанием неосязаемыми активами: торговыми марками и деловыми способностями организации в своей сфере деятельности. Высокая репутация торговой марки, приобретенная ею в процессе длительного и успешного использования продукта, создает у потребителей чувство уверенности в ценности продукции и правильности выбора поставщика. Основные деловые способности и компетенции организации, включающие специальные технические и маркетинговые навыки и умения, позволяют организации постоянно модернизировать продукцию, осуществлять новации и повышать предлагаемую ею потребителям воспринимаемую ценность продукции и услуг. Обучение, изменения и постоянные усовершенствования позволяют организации сохранить конкурентные преимущества.
Анализ сущности устойчивых конкурентных преимуществ представлен в табл. 4.
Таблица 4.
Анализ сущности устойчивых конкурентных преимуществ
Предмет Содержание Способ реализации
Факторы, определяющие длительность удержания конкурентного преимущества 1. Ранг 2. Количество источников 3. Постоянные улучшения во всех сферах деятельности Достижение конкурентного преимущества высокого ранга. Усиление конкурентной позиции. Внедрение нововведений.
Требования к источникам устойчивых конкурентных преимуществ 1. Обеспечение уникальности 2. Удовлетворение специфических потребностей клиента 3. Ориентация на специфические способности и ресурсы организации Сопоставление сильных сторон со слабостями конкурента. Определение целевой группы потребителей. Поиск оригинальных труднокопи-руемых источников.
Свойства устойчивых конкурентных преимуществ 1. Ценность 2. Уникальность 3. Устойчивость 4. Прибыльность Предоставлять релевантную выгоду потребителям, которую он не может получить у других поставщиков. Формировать невоспроизводимые или труднокопируемые преимущества, приносящие стабильную прибыль
Характеристики источников устойчивых конкурентных преимуществ 1. Нематериальные 2. Внешние 3. На основе дифференциации 4. Минимизирующие упущенную выгоду 5. Инновационные (креативное конкурентное поведение) Патентованные технологии, ноу-хау; диверсификация на основе уникальных продукций и услуг, деловая репутация; специализированный и тренированный персонал, обладающий особыми навыками и способностями
Ресурсы 1. Развитые 2. Специализированные Поиск редких и труднодоступных ресурсов; целенаправленные и рискованные финансовые вложения; дополнительных затрат труда и времени
Дополнительные условия 1. Создание барьеров на входе 2. Новые способы получения и обработки информации 3. Переход к глобальной конкуренции 4. Интенсивные и долговременные капитальные вложения
Исходя из всего вышесказанного, можно сделать вывод, что стратегия развития конкурентного преимущества строительной организации - это конкурентная стратегия, направленная на непрерывное формирование и поддержание долговременных (устойчивых) конкурентных преимуществ высокого ранга на основе специализированных и развитых ресурсов.
Литература
1.Гумба Х.М. Эффективное управление развитием инновационных процессов на предприятиях строительной отрасли. Монография. - M.: АСВ, 2009.
2.Гамулецкий В.В. Модель идентификации конкурентного поведения строительного предприятия. - М.: Вестник МГСУ, №6, 2011.
З.Забелин П.В., Моисеева Н.К. Основы стратегического управления: Уч. пособие. - М.: Инф.-внедр. центр «Маркетинг», 1997.
4.Корабельников В.М. Стратегия предпринимательства: Уч. пособие. - СПб: СПбГИЭУ, 2001.
5.Портер М. Конкуренция I Пер. с англ. - М.: Изд. дом «Вильяме», 200З.
Literature
1. Gumba H.M.efficient control development innovative about-tsessov at the enterprises of building branch. The monography. - M: ACB, 2009.
2. Gamuletsky V.V.Model of identification of competitive behavior of the building enterprise. -M: Bulletin MGSU, №6, 2011.
3. Zabelin P. V, Moiseyev N.K.bas of strategic management: Ush. The grant. - M: Inf.-extraother center "Marketing", 1997.
4. Korabelnikov V.M.Strategija of business: Ush. The grant. - SPb: SPbGIEU, 2001.
5. M.Konkurentsija's malt liquor I the Lane with English - M: The house "Williams", 200З.
Ключевые слова: Стратегия, развитие, организация, конкуренция, предпринимательство, анализ, эффективность, устойчивость.
Keywords: Strategy, development, the organization, competition, business, the analysis, efficiency, stability.
Тел. +7(926) 121-48-00 E-mail: mihavlovv@,vandex.ru
Горшков Р.К. д.э.н проф. Московская Государственная Академия Коммунального Хозяйства и
Строительства
