CC BY
225
О важности интеграции рыночного и ресурсного подходов к разработке конкурентной стратегии предприятия
The importance of the integration of market and resource approaches to the development of the competitive strategy of the company
Куликова Алевтина Валерьевна
к.э.н., доцент
каф. маркетинга и предпринимательской деятельности Нижегородского государственного университета им. Н.И. Лобачевского
e-mail: [email protected] Рокунова Ольга Васильевна к.э.н., ст. преподаватель
каф. маркетинга и предпринимательской деятельности Нижегородского государственного университета им. Н.И. Лобачевского
e-mail: [email protected]
В статье рассматриваются вопросы, связанные с разработкой конкурентной стратегии, выделяются особенности рыночного и ресурсного походов к управлению предприятия, подчеркивается необходимость интеграции двух базовых теорий в стратегическом управлении, определяются конкурентные стратегии предприятия в рамках ресурснорыночного подхода.
The article considers the issues related to the development of competitive strategy, the features of the market and resource trips to the management of the undertaking, emphasizing the need to integrate the two basic theories in strategic management, are determined by the competitive strategy of the company in the framework of the resource and market approach.
Ключевые слова: стратегическое управление предприятием,
конкурентное преимущество, рыночная концепция стратегического управления, ресурсная концепция стратегического управления, ресурсы
предприятия, ключевая компетенция, ресурсно-рыночный подход в стратегическом управлении.
Key words: strategic management of the enterprise, competitive advantage, market concept of strategic management, resource concept of strategic management, enterprise resources, core competence, resource-market approach in strategic management.
В современных рыночных отношениях успешного функционирования предприятия можно достичь путем предоставления рынку конкурентоспособной продукции. Следовательно, актуальными являются вопросы разработки и применения инструментария и подходов к стратегическому управлению предприятием для обеспечения его устойчивого развития с учетом влияния факторов внешней и внутренней среды. Под стратегическим управлением понимается эволюционный этап системы корпоративного планирования и такое управление организацией, которое: опирается на человеческий потенциал высокомотивированных сотрудников как основу организации; стремится к всестороннему развитию отношений с потребителями с целью удовлетворения их потребностей за счет производства продукции и предоставления услуг, близких к идеалу; осуществляет гибкое регулирование и своевременные изменения в организации, отвечающие вызову со стороны окружения и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что в совокупности позволяет организации выживать и достигать своей цели в долгосрочной перспективе. [6, с.243]
Конкурентная стратегия позволяет обеспечить конкурентное преимущество организации относительно предприятий-конкурентов в течение длительного времени. Очевидно, что является важным выбор методов разработки конкурентной стратегии предприятия. В результате исследования имеющегося управленческого инструментария можно выделить два подхода к выявлению конкурентных преимуществ и стратегическому управлению предприятия: рыночный и ресурсный.
Методы стратегического управления, разработанные И. Ансоффом, К. Эндрюсом, Р. Аккоффом, М.Портером - сторонниками рыночной ориентации определения конкурентной стратегии, позволяют формировать предприятиям конкурентные преимущества исходя из ситуации, сложившейся на рынке. В соответствии с парадигмой “структура- поведение- результат” именно рыночная структура определяет поведение предприятии и тем самым конечные результаты его деятельности. В рамках рыночной концепции конкурентная стратегия понимается, как образ долговременных действий фирмы в борьбе с конкурентами, опирающийся на повышение качества товаров, снижение издержек, дифференциацию продукта, проникновение на новые рынки с целью получения конкурентных преимуществ [9]. Главенствующим фактором обеспечения конкурентного преимущества фирмы становится эффективное позиционирование фирмы в отрасли, т.е. основное внимание уделяется внешнему конкурентному окружению фирмы. При этом успешное поведение предприятия на рынке можно обеспечить применением следующих инструментов: STEP-анализ, анализ пяти сил Портера.
STEP-анализ (STEP-analysis or PEST-analysis) - инструмент стратегического менеджмента, позволяющий анализировать рыночную ситуацию, положение фирмы на рынке, ее потенциал и направление для развития в разрезе четырех основных факторов, которые и обусловили название метода:
- общественные факторы (social) формируют демографическая ситуация, доходы населения, мобильность трудовых ресурсов и их миграция, стиль и уровень жизни, обычаи, культурные и образовательные нужды и т.д.
- технологические факторы (technological) определяются развитием науки и техники, изобретениями и патентами, изменениями технологий, соответствием производственных ресурсов и средств;
- экономические факторы (economical) представляют тенденции макроэкономических показателей национальной экономики, жизненный цикл
предприятия и отрасли, макроэкономические показатели и их тренд, уровень безработицы, изменение стоимости ресурсов.
- политические факторы (Political) включают стабильность правительства, регионализм, регулирование внешней торговли, государственное регулирование предпринимательства, налоговая и антимонопольная политика, ограничение и лицензирование, экономические требования, защита от преступных посягательств криминалитета и т.д.
Модель Портера заключается в определении пяти фундаментальных составляющих сил, которые лежат в основе конкуренции: существующие корпоративные конкуренты; появление (возможность появления) новых конкурентов; угроза со стороны альтернативных товаров и услуг; способность поставщиков отстаивать свои интересы; способность потребителей отстаивать свои интересы. Для проведения анализа при помощи модели Портера необходимо определить и выделить каждую из отмеченных конкурентных сил и их современное и потенциальное влияние на конкурентную ситуацию. Для того чтобы предприятие могло с выгодой для себя использовать изменение конкурентной ситуации, необходимо выбрать один из трех типов маркетингового поведения:
- изолировать, по мере возможности, предприятие от влияния конкурентных сил;
- использовать изменение конкурентной среды в своих интересах;
- обеспечить определенные экономические резервы и позицию на рынке для того чтобы начать «конкурентную игру» на вытеснение конкурентов.
Портер отмечает, что компания может получить существенную выгоду от правильного выбора своей ниши и своего места на рынке, используя следующие альтернативные стратегии: лидерство в снижении издержек, лидерство в дифференциации, либо сфокусирование на одном из этих направлений, применительно к определенной группе покупателей,
определенной части продукции или на определенном географическом рынке (на узкой нише рынка) [4].
В современных рыночных условиях позиция фирмы на рынке крайне не устойчива, т.к. лидирующее положение может быть разрушено под действием современных технологий, глобализации, финансового кризиса, копирования успешных стратегий конкурентами, поэтому возникла необходимость в изменении подходов к стратегическому управлению. Сегодня значимым направлением современного стратегического управления является ресурсный подход, в рамках которого рыночное положение предприятия основывается на его ресурсном потенциале, то есть в основу выбора стратегии ставятся ресурсы предприятия и управление ими. Методологические основы ресурсного подхода изложены в работах Й. Шумпетера, Д.рикардо, Е. Пенроуз и др.Суть ресурсного подхода состоит в том, что предлагаемая фирмой продукция является принципиально новой для рынка, т.е. создания продукта связано с эффективным управлением ресурсным потенциалом предприятия. Таким образом, ресурсы и продукт становятся двумя важнейшими сторонами единого технологического процесса. Соответственно выдвигается парадигма «ресурсы - поведение -результат».
Ресурсная концепция в последнее время более востребована предприятиями, т.к. в ней представлен ряд методологических новшеств. Так, конкурентное преимущество имеет место, когда фирма реализует такую стратегию создания стоимости, используя свои ценные и редкие организационные ресурсы, которая одновременно не может быть реализована никем из ее нынешних или потенциальных конкурентов. По-новому трактуется и сущность стратегического управления. Содержанием успешных стратегий стало считаться не подавление любой ценой соперника в рыночной конкуренции, а создание собственных, трудно копируемых другими фирмами организационных компетенций как залога лидерства в бизнесе [2, с.115].
Для генерации стойких конкурентных преимуществ рассматриваемый подход предъявляет к ресурсам определенные требования. [3, с. 48]
Неимитируемость. Любой ресурс считается стратегически релевантным потенциалом, если он защищен от имитации конкурентами. Степень защищенности зависит от многих факторов.
Специфика предприятия. С ростом организационной специфики ресурса увеличиваются связанные с его трансфером издержки. С другой стороны, при возрастании количества специфичных для данного предприятия ресурсов возникает угроза потери гибкости. Поэтому важно постоянно контролировать соотношение между квазирентным потенциалом какого-либо ресурса (как разницей между его оптимальным использованием на предприятии и субоптимальным применением в альтернативных целях и/или другим участником рынка) и возможной потерей гибкости.
Незаменяемость. Не зависящей от предприятия, но имеющей решающее значение для ценности ресурса является опасность его замены. При незначительных имитационных барьерах можно создать ресурс, аналогичный заменяемому. Труднопреодолимые барьеры заставляют использовать альтернативные формы разработок, при которых равноценный спектр услуг можно обеспечить лишь с помощью совершенно других или по-другому скомпонованных ресурсов.
Способность к увеличению выгоды на рынке. Стратегической релевантностью обладают лишь те ресурсы, которые способствуют созданию стоимости (ценности) на рынке сбыта. Только если потребитель готов оплачивать дополнительную выгоду от используемого ресурса, можно обеспечить успех и тем самым амортизацию вложенного в ресурс капитала.
В рамках ресурсного подхода к разработке конкурентной стратегии предприятия выделяют следующие ключевые категории: ресурсы
организации и ее компетенции, т.е. умения эффективно управлять ресурсами предприятия.
Ресурсы - это факторы производства, позволяющие организации осуществлять свою деятельность. Их классификация базируется на выделении различных категорий ресурсов: финансовых, материальных, человеческих, нематериальных (таблица 1). Формирование конкурентной стратегии связано с идентификацией, оценкой и поддержанием ресурсов фирмы в должном состоянии. Классификация ресурсов способствует лучшему управлению и использованию ресурсов [5].
Таблица 1
Классификация ресурсов
Категория ресурсов Примеры ресурсов Примерные области анализа
Финансовые Денежные ресурсы. Обязательства. Величина капитала, задолженности, потоки денежной наличности, динамика средств, финансовая устойчивость, ликвидность
Материальные Помещения, здания. Машины и оборудование. Величина производственной мощности, состав оборудования, технологические процессы
Человеческие Персонал. Общее количество работников, структура по возрасту, образованию, квалификации, текучесть кадров, производительность, конфликты, организационные климат и культура
Нематериальные Права собственности на Стоимость бренда и ее динамика,
производственные восприятие потребителями имиджа
технологии, технологии компании, знания о потребителях,
сбыта. формальные и неформальные
Патенты. отношения с внешними
Зарегистрированные структурами, организация
дизайны. информационных систем,
Бренды. организационная структура
Праалад и Хэмэл (Prahalad and Hamel) подчеркивают особую важность коллективного обучения компании, используя при этом термин «ключевая способность (компетенция)». Под ключевой компетенцией ученые понимают набор умений и технологий, массы бессистемно накопленного организацией знания и опыта, которая становится основой успешной конкуренции. Они также отмечают, что «ключевая компетенция обладает тремя основными свойствами:... во-первых, она дает потенциальный доступ к широкому спектру рынков, во-вторых, добавляет значительную потребительную стоимость конечному продукту, воспринимаемую покупателем, в-третьих, требуются большие затраты и усилия для того, чтобы скопировать ключевую компетенцию конкурента» [10]. Примеры компетенций предприятия представлены в таблице 2.
Таблица 2
Содержание компетенций предприятия
Компетенции предприятия Знания и умения, управляющие способностями предприятия
Знание рынка Владение и получение информации о конкурентах, потребителях, умение оценивать емкость, насыщенность рынка
Знание экономики и финансов Знание основ экономики, финансов и законодательной базы, позволяющие применять современные эффективные
формы финансовых взаимоотношений
Умение работать с людьми Знания, умения и опыт взаимодействия с людьми как внутри коллектива предприятия, так и в части сотрудничества с представителями других компаний, умение вести деловые переговоры, переписку
Умение организовывать Знания, умения и опыт организации и управления на всех уровнях менеджмента предприятия, позволяющие успешно осуществлять индивидуальную совместную работу
Й. Бекер определяет ключевую компетенцию как целенаправленную интеграцию технологий и навыков сотрудников, позволяющую разрабатывать, производить и сбывать продукты таким способом, который трудно поддается копированию конкурентами. Путем объединения ключевых компетенций создаются основные продукты компании, образующие базис для успеха конечных продуктов отдельных бизнес-единиц [1, с.76]. Следовательно, не все ресурсы и компетенции предприятия представляют ценность для предприятия, а только, труднокопируемые ресурсы и ключевые компетенции, обеспечивающие длительные конкурентные преимущества.
Рассматриваемый в научной литературе и предлагаемый на практике для стратегического управления инструментарий рассчитан, как правило, на сложившиеся рыночные структуры и действующие рынки с достаточно высокими темпами роста и довольно небольшими рисками, что предопределяет опасность переоценки ресурсных возможностей и развития конкурентных позиций предприятия. Эту опасность можно сгладить благодаря интеграции рыночного и ресурсного подходов (рис. 1) Принятие во внимание не только продукта, но и генерирующих его ресурсов позволяет
менеджеру обрести более детальное знание реализуемой стратегии. Концепция, в которой сопоставляются ресурсы, обеспечивающие конкурентные преимущества (и тем самым производимые продукты), и хозяйственные поля (рынки) предприятия, представляет собой ресурснорыночный портфель. Более детальный анализ ресурсов и компетенций предприятия, активности их использования с учетом факторов отраслевой конкуренции позволит из бежать многих ошибок при выборе конкурентной стратегии организации [3, с. 53]
Рисунок 1. Интегрированный подход к разработке конкурентной стратегии предприятия.
В зависимости от того на каких рынках планирует работать предприятия (существующих или новых) и какие при этом использовать ресурсы предлагается применять следующие стратегии.
Управление имеющимися ресурсами на существующих рынках предполагает тщательное исследование производственной потребности предприятия в ресурсах, т.е. сравнение наличных ресурсов со спросом на них, что позволит выявить реальные избыточные мощности. В таком положении предприятиям рекомендуется использовать стратегию реструктуризации (таблица 3).
Управление имеющимися ресурсами для будущих рынков наблюдается в том случае, если анализ выявляет наличие незагруженных ресурсов, которые можно использовать для расширения деятельности предприятия. В этом случае актуальной будет стратегия диверсификации (таблица 3).
Если имеющиеся ресурсы не позволяют предприятию удерживать свою конкурентоспособность на существующих рынках, то возникает необходимость в разработке новых ресурсов. Для управления вновь разрабатываемыми ресурсами на существующих рынках предлагается использовать стратегию интегрированного роста и консолидации отрасли (таблица 3).
Управление вновь разрабатываемыми ресурсами при несуществующих рынках предполагает сохранение стабильных конкурентных преимуществ посредством создания новых ресурсов для формирования нового предложения для рынка, пользующимся спросом. Для достижения таких целей эффективна стратегия развития инноваций (таблица 3). В условиях жесткой конкурентной борьбы, складывающейся на рынках большинства продуктов, стратегия развития инноваций является наиболее предпочтительной. инновационная деятельность и работа механизмов, еП обеспечивающих, представляет собой систему постоянного обновления своей внутренней среды, но также и открытой для участия в ней внешних субъектов, часто выступающих в роли источника нововведений [8, с.264]. К инновационным предприятиям относятся организации, осуществляющие любую деятельность в сфере генерирования новшеств и превращения их в инновации, выполняемую как для собственных нужд, так и по заказу
сторонних организаций [7, с.215]. Инновационные предприятия
обеспечивают не только улучшение своего положения на рынке, но и повышение конкурентоспособности страны в целом.
Таблица 3.
Основные характеристики конкурентных стратегий
развития предприятия
Название стратегии Цель стратегии Краткая характеристика стратегии
Стратегия реструктуризации Закрепление, выживание предприятия на рынке. Включает в себя пересмотр состава и процентных соотношений в хозяйственном портфеле предприятия, меры по приобретению новых направлений и избавлению от некоторых старых.
Стратегия диверсификации Расширение рынков сбыта. Представляет возможность использования существующих ресурсов производства для изготовления новых продуктов, предназначенных для новых сегментов рынка.
Стратегия интегрированного роста и консолидации отрасли Достижение эффекта масштаба и получение конкурентных преимуществ в сфере издержек и цены товара. Предполагает поглощение более мелких рыночных игроков с целью консолидации рынка; позволяет расширить производственные мощности и ассортимент, а также снизить уровень конкуренции в отрасли.
Стратегия развития инноваций Создание конкурентоспособных товаров и технологий на мировом уровне. Подразумевает развитие предприятия за счет инвестирования инновационной деятельности; формирование конкурентных преимуществ , связанных с дифференциацией товаров от конкурентов по качеству и потребительским свойствам, расширением номенклатуры
и возможностью входа на новые внутренние и внешние рынки.
Таким образом, интегрированный (ресурсно-рыночный) подход к стратегическому управлению позволяет менеджерам более точно проанализировать стратегическое положение на рынке с учетом ресурсного потенциала предприятия, возможностью его развития, а также факторов отраслевой конкуренции, и разработать эффективную конкурентную стратегию для развития предприятия.
Библиографический список
1. Беккер Й. Менеджмент процессов / Беккер Й., Вилков Л., Таратухин В., Кугелер М., Роземанн М. - М.: Эксмо, 2007.
2. Кудина О. Ресурсно-рыночный подход как методологическая основа оценки эффективности инновационной деятельности корпорации / Кудина О.// Ресурсы Информация Снабжение Конкуренция, № 1, 2012, С. 114-118
3. Осадник В. Значение интеграции рыночного и ресурсного подходов для стратегического управления предприятием / Осадник В. // Управление предприятием, №4, 2001, С. 47-55
4. Портер М. Конкурентное преимущество. Как достичь высокого
результата и обеспечить его устойчивость. / Портер М. - М.: Альпина
Паблишер, 2005.
5. Верховская О.Р. Стратегический менеджмент - учебное пособие
/Верховская О.Р., Савичев О.П. - ШЬ: http://my-area.org/book/59-
strategicheskij-menedzhment-uchebnoe-posoЫeverxovskaya-or-savichev-op/23-55-strategii-diversifikacii.html Дата обращения: 08.11.2012.
6. Трифонов В.Ю. Механизм стратегического управления на российских предприятиях / Трифонов В.Ю. // Вестник Нижегородского университета им. Н.И. Лобачевского, № 2, 2011. С. 243-245
7. Трифонов Ю.В. Инновационная деятельность и механизмы ее организации на региональном уровне / Трифонов Ю.В., Жариков А.В.,
Ширяева Ю.С. // Вестник Нижегородского университета им. Н.И. Лобачевского № 2, 2012. С. 213-216
8. Трифонов Ю.В. Механизмы стратегического управления инновационной деятельностью на предприятиях / Трифонов Ю.В., Соколов Д.Ю. // Вестник Нижегородского университета им. Н.И. Лобачевского № 2, 2012. С. 261-264
9. Экономический словарь, 2007 - URL: http://slovari.yandex.ru Дата обращения: 11.11.2012.
10. Prahalad, C.K., Hamel, G., (1990) The core competence of the corporation, Harvard Business Review, vol. 68, no. 3, pp. 79—91.]
