Ресурсно-рыночный подход в стратегическом планировании предприятия Текст научной статьи по специальности «Экономика и бизнес»

УДК 65.016:65.012.02

РЕСУРСНО-РЫНОЧНЫЙ ПОДХОД В СТРАТЕГИЧЕСКОМ ПЛАНИРОВАНИИ ПРЕДПРИЯТИЯ

RESOURCE-MARKET APPROACH IN STRATEGIC PLANNING OF THE ENTERPRISE

А.М. Попович, Е.В. Антонова, С.А. Люфт A.M. Popovich, E.V. Antonova, S.A. Luft

Омский государственный университет им. Ф.М. Достоевского

Обосновывается необходимость применения ресурсно-рыночного подхода к формированию конкурентного преимущества предприятия. На основе предложенного подхода уточнено понятие «стратегическое планирование», сформированы принципы и рекомендации по совершенствованию данного процесса, разработан алгоритм формирования стратегии предприятия.

In the article the necessity of application of the resource-market approach to the formation of competitive advantages of the enterprise is justified. On the basis of the proposed approach the notion of «strategic planning» was updated. There were formed principles and recommendations to improve this process as well as developed the algorithm of formation of strategy of the enterprise.

Ключевые слова: стратегия, стратегическое планирование, ресурсно-рыночный подход.

Key words: strategy, strategic planning, resource-market approach.

Исследование эволюции основных концепций стратегического планирования показывает, что, несмотря на признание особой роли стратегии в системе управления предприятием, среди зарубежных и отечественных учёных до сих пор не выработан единый подход к формированию конкурентного преимущества. В настоящее время исследования учёных по совершенствованию процесса стратегического планирования ведутся в направлении развития двух прямо противоположных подходов к формированию конкурентного преимущества, в частности рыночного и ресурсного [1-6].

Первый подход - «рыночный» - определяет стратегию предприятия исходя из струк-

туры рынка, на котором оно функционирует, и описывается парадигмой «рыночная структура

- стратегия - результат»; второй подход -«ресурсный» - определяет стратегию исходя из ресурсов предприятия, которыми оно располагает, и описывается парадигмой «ресурсы

- стратегия - результат». В этой связи одной из основных проблем стратегического планирования является выяснение сравнительной важности внутренних и внешних источников конкурентных преимуществ [1; 6].

Исследование эволюции концепций стратегического планирования позволяет выделить основные характеристики рыночного и ресурсного подходов, а также их преимущества и недостатки (табл. 1).

Таблица 1

Характеристики, преимущества и недостатки рыночного и ресурсного подходов

Подход Характеристика Преимущества Недостатки

3 ^ к © о Эффективность деятельности предприятия определяется уровнем информированности о внешней среде. На рынке функционируют квазиоднородные предприятия, поэтому различия в ресурсах легко сглаживаются. Предприятие анализирует внешнюю среду и выбирает соответствующую стратегию. Суть подхода - «извне вовнутрь» Аналитические схемы тщательно разработаны. Структурированный подход помогает упростить внешнюю среду предприятия, а также определить её возможности и угрозы Подход игнорирует важность ресурсообеспечения предприятия и больше занимается факторами, ориентированными на внешнюю среду и отрасль. Некоторые аналитические схемы часто критикуются

£ © ЁУ ° со ^ Эффективность деятельности предприятия определяется наличными и потенциальными ресурсами. Суть подхода - «извне вовнутрь» Подход подчёркивает роль отдельного предприятия в завоевании конкурентной позиции Аналитические схемы ещё слабо развиты. Важность внешней среды в определении конкурентного преимущества недооценивается

© А.М. Попович, Е.В. Антонова, С.А. Люфт, 2013

Современные условия обострения конкуренции, нестабильности внешней среды и глобализации делают задачу стратегического позиционирования, как этого требуют теоретические концепции рыночного подхода, практически неразрешимой. Именно поэтому в последнее время предприятия всё чаще обращают взгляд «изнутри» себя, стараясь при этом идентифицировать внутренние параметры, развивая которые можно сохранять и улучшать свои конкурентные преимущества. По нашему мнению, наиболее эффективной концепцией в современных условиях «новой экономики» является концепция ключевых компетенций, предложенная учёными Г. Хамелом и К. Пра-халадом [8]. Вместе с тем игнорирование значения факторов внешней среды при формировании стратегии значительно затрудняет задачу формирования и развития необходимых организационных ресурсов и компетенций. При формировании и развитии компетенций предприятия необходимо учитывать, что на одних рынках они могут являться ключевыми и в то же самое время не являться таковыми на других. Влияние факторов внешней среды на формирование и развитие ключевых компетенций вызывает необходимость их учёта в процессе стратегического планирования.

В этой связи, по нашему мнению, необходима интеграция рыночного и ресурсного подходов, которая даст возможность предприятию привлекать необходимые ресурсы и развивать ключевые компетенции с учётом изменений рыночных потребностей для формирования конкурентного преимущества предприятия.

Применение ресурсно-рыночного подхода в процессе стратегического планирования развития предприятия позволяет нам уточнить содержание данного процесса. По нашему мнению, под стратегическим планированием следует понимать непрерывный процесс по разработке стратегии, направленной на формирование ключевых компетенций предприятия в соответствии со стратегическими целями и факторами внешней среды с последующей выработкой управленческих решений по защите и развитию данных компетенций.

Таким образом, стратегическое планирование на основе ресурсно-рыночного подхода предполагает принятие определённых управленческих решений по формированию и развитию организационных компетенций. Однако в настоящее время исследования учёных в области интеграции рыночного и ресурсного подходов во многом находятся на концептуальной стадии своего развития, а разработан-

ные методические рекомендации и методики носят общий характер, что затрудняет их практическое применение. Так, в исследованиях, посвящённых ресурсно-рыночному подходу, некоторые учёные указывают на возможность управления ключевыми компетенциями предприятия, но, тем не менее, не увязывают это с возможностью стратегического планирования и не рассматривают содержания данного процесса [3; 4; 5].

Теория и практика по формированию устойчивого конкурентного преимущества предприятия позволяют нам сформировать ряд принципов и рекомендаций по совершенствованию стратегического планирования на основе ресурсно-рыночного подхода.

1. Организационные компетенции не являются врождёнными, а приобретаются и накапливаются со временем. Процесс их формирования и использования может занимать не одно десятилетие, однако рано или поздно всегда наступает такой момент, когда предприятие должно перейти к новым компетенциям. Соответственно процесс формирования и развития компетенций предполагает наличие двух основных периодов - стабильного (или устойчивого), когда предприятие может использовать наработанные компетенции, и нестабильного (неустойчивого), когда оно должно освоить новые компетенции и возможно отказаться от старых. Поэтому не следует рассматривать ключевые компетенции предприятия как постоянный фактор.

Каждому периоду свойственно принятие определенных управленческих решений, характеризующихся принципиальными отличиями. На этапе стабильного развития на первое место выдвигается задача защиты организационных компетенций, тогда как на этапе нестабильного развития проблема заключается в развитии новых компетенций, которые позволили бы использовать рыночные возможности. По нашему мнению, основными индикаторами необходимости трансформации компетенций могут служить следующие признаки

- существенные проблемы в области интеллектуального капитала; отсутствие перспектив у видов деятельности; усиление инновационной активности конкурентов; нарастание кризисных явлений на рынке и др.

2. Формирование и развитие организационных компетенций главным образом должно отталкиваться от текущих и перспективных потребностей (существующего или нового) рынка. Предприятию необходимо сосредоточиться на выявлении значимых потребителей, оп-

ределяющих тенденции развития рынка, и исследовании их основных требований.

3. Следствием принципа ориентации на требования рынка является следующий принцип - формирование и развитие организационных компетенций на основе свойств продукции предприятия. Он заключается в том, что основные характеристики продукции, воспринимаемые потребителем, необходимо связать с отдельными бизнес-процессами и ресурсами, чтобы обеспечить руководство предприятия пониманием того, в каких процессах внутренней структуры исполнения бизнес-функции и за счёт каких ресурсов происходит формирование конкретных свойств продукции. Такая структура потребительской стоимости в дальнейшем используется для построения соответствующей целевой структуры ресурсов, способностей и компетенций, в целях адаптации к происходящим изменениям.

4. Формирование и развитие организационных компетенций должно осуществляться в соответствии с концепцией стратегического планирования - видением, миссией и целями предприятия.

5. Все организационные компетенции должны быть взаимосвязаны, дополнять и поддерживать друг друга, поскольку их несогласованность приводит к неэффективности стратегии, порождая ошибки, которые, как правило, сразу бросаются в глаза потребителю.

6. Формирование и развитие организационных компетенций должно основываться на такой системе, где каждая организационная компетенция находит отражение в компетенциях подразделений, а те, в свою очередь, опираются на соответствующие компетенции персонала. В теории управления данная система получила название фрактальной. В данном случае можно сказать, что каждое подразделение предприятия представляет собой «организацию» в миниатюре, а цели подразделения должны быть направлены на достижение целей самого предприятия.

7. В процессе формирования и развития организационных компетенций при выборе стратегических партнёров рекомендуется придерживаться критериев оценки, учитывающих вероятность положительного синергетического эффекта, под которым в экономической литературе понимается увеличение эффективности деятельности в результате соединения отдельных частей в единую систему вследствие так называемого системного эффекта (эмерджент-ности), сущность которого заключается увеличении общего эффекта при взаимодействии элементов интегрированной системы относительно простой суммы эффектов от автономной деятельности каждого элемента.

Выявленные принципы и рекомендации по совершенствованию стратегического планирования на основе ресурсно-рыночного подхода обобщены в табл. 2.

Таблица 2

Основные принципы и рекомендации по совершенствованию стратегического планирования на основе ресурсно-рыночного подхода

Принцип Рекомендации

Выделение стабильного и нестабильного этапов в процессе стратегического планирования На этапе стабильного развития на первое место выдвигается задача защиты организационных компетенций, тогда как на этапе нестабильного развития проблема заключается в развитии новых компетенций, которые позволили бы использовать рыночные возможности.

Ориентация системы стратегического планирования на требования потребителя Предприятию необходимо сосредоточиться на выявлении значимых потребителей, определяющих тенденции развития рынка, и исследовании их основных требований.

Планирование ресурсов и бизнес-процессов на основе выявления свойств продукции Основные характеристики продукции, воспринимаемые потребителем, необходимо связать с отдельными бизнес-процессами и ресурсами, чтобы обеспечить руководство предприятия пониманием того, в каких процессах внутренней структуры исполнения бизнес-функции и за счёт каких ресурсов происходит формирование конкретных свойств продукции.

Соответствие компетенций концепции стратегического планирования Компетенции предприятия должны соответствовать концептуальной части стратегического планирования - видению, миссии, целям предприятия.

Обеспечение фрактальной структуры компетенций Стратегическое планирование должно основываться на такой системе, где каждая организационная компетенция находит отражение в компетенциях подразделений, а те, в свою очередь, опираются на соответствующие компетенции персонала.

Обеспечение гармоничного сочетания компетенций Компетенции предприятия должны быть взаимосвязаны, дополнять и поддерживать друг друга.

Обеспечение синергетического эффекта при взаимодействии с деловыми партнёрами В процессе формирования бизнес-системы при выборе партнёров рекомендуется придерживаться критериев оценки, учитывающих вероятность положительного синергетического эффекта. Важную роль в достижении синергетических эффектов имеет обмен информацией между партнёрами.

В свою очередь, как уже было сказано выше, стратегическое планирование на основе ресурсно-рыночного подхода предполагает принятие определённых управленческих решений по формированию и развитию организационных компетенций.

Одним из наиболее наглядных и популярных способов представить множество альтернативных вариантов, стоящих перед предприятием, является стратегическая матрица. Последовательность действий здесь такова. Определяются, какие из вариантов стратегического выбора предприятия являются наиболее важными с точки зрения стратегии. Далее строится система координат, где по каждой из осей откладывается один из вариантов выбора. В получившейся системе координат описываются получившиеся на «пересечении» стратегических выборов альтернативы.

В экономической литературе существует множество методов, применяемых при формировании альтернативных стратегий предприятия. Наиболее известными из них являются матрица возможностей роста И. Ансоффа, модель конкурентных стратегий М. Портера, матрица BCG, матрица McKinsey и др. Однако, по нашему мнению, применение данных матриц в процессе стратегического планирования на основе ресурсно-рыночного подхода не предоставляется возможным, что, в первую очередь, обусловлено невозможностью выявления основных направлений формирования и развития уникальных ресурсов и ключевых компетенций предприятия [2; 5].

Для решения данной задачи предлагается матрица формирования и развития ресурсов и компетенций предприятия, основанная на сопоставлении ресурсов и компетенций, обеспечивающих конкурентное преимущество, и рынков предприятия (рис. 1). Понятие «ресурсы» в матрице следует рассматривать в широком смысле; объединяя в нём основные понятия ресурсного подхода - собственно непосредственно сами ресурсы предприятия, а также организационные бизнес-процессы и компетенции [1; 6].

Стратегическая матрица проводит различие между существующими и новыми ресурсами и рынками предприятия. В результате такого двухмерного подхода по аналогии с матрицей И. Ансоффа образуется четыре сегмента, однако в данном случае полученные квадранты имеют несколько иное значение. Разработка ресурсно-рыночного портфеля предприятия направлена в первую очередь на выявление основных направлений формирования и развития уникальных ресурсов и ключевых компетенций с учётом требований рынка. Другими словами, во внимание ставится не продукт предприятия, а генерирующие его организационные ресурсы и компетенции.

В результате такого подхода могут быть сформированы две основные стратегии. С одной стороны, это использование существующих ресурсов и их расширение в направлении новых рынков; с другой - это разработка и создание новых ресурсов. Далее, в зависимости от того, на каких рынках планирует функционировать предприятие (существующих или новых), а также какие при этом использовать ресурсы и компетенции, могут быть сформированы частные стратегии.

I. Управление существующими ресурсами и компетенциями на существующих рынках предполагает исследование имеющихся ресурсов, генерирующих продукцию предприятия, и потребности в них на существующих рынках. Предприятию следует сохранять и защищать только те ресурсы и компетенции, которые находятся на уровне не ниже общеотраслевых стандартов. В данном случае рекомендуется стратегия инсорсинга или аутсорсинга. В зависимости от уровня выявленных ресурсов и компетенций могут приниматься решения о создании внутри и вне предприятия новых структур либо избавлении от старых. В последнем случае следует помнить, что при реализации отдельных частей предприятия восстановление компетенций возможно лишь с многократно возросшими затратами.

Ресурсы и компетенции / Рынки Существующие Новые

III IV

Новые Разработка и создание новых ресурсов и компетенций

Существующие Использование и расширение существующих ресурсов и компетенций

I II

Рис. 1. Матрица формирования и развития ресурсов и компетенций предприятия

II. Управление существующими ресурсами и компетенциями на новых рынках наблюдается в том случае, если исследование имеющихся ресурсов и потребности в них выявляет наличие незагруженных ресурсов, которые можно использовать для расширения деятельности предприятия. Следует отметить, что они могут не только быть применены на уже освоенных рынках, но и послужить основой для расширения деятельности предприятия на других или даже на несуществующих в настоящий момент рынках. Применение существующих компетенций предприятия на новых рынках называют усилением компетенций. В данном случае рекомендуется стратегия диверсификации, вид которой - связанная (родственная) или несвязанная (конгломератная) диверсификация -зависит от гибкости ресурсов и компетенций предприятия. Так, например, специальное оборудование или патенты считаются негибкими ресурсами, в связи с чем их применение целесообразно в родственных областях, в то время как гибкие ресурсы, например, финансовые, могут быть применены в несвязанных областях деятельности предприятия.

По нашему мнению, предприятия, обладающие взаимосвязанными компетенциями, имеют большие возможности для проникновения на новые рынки. Так, многие промышленные предприятия обладают определённым портфелем технических компетенций, большинство из которых относится к взаимосвязанным (смежным) областям знаний. Комбинация и развитие данных организационных компетенций приводит к проникновению в новые сферы деятельности. Предприятия, обладающие компетенциями, которые не связаны между собой, имеют ограниченные возможности их комбинирования и развития.

Таким образом, если разработки новых компетенций не требуется, основная задача предприятия заключается в поддержании и защите ключевых компетенций. Это означает принятие технологических, кадровых, маркетинговых и прочих мер, обеспечивающих поддержание компетенций на должном уровне и препятствующих освоению данных компетенций конкурентами.

III. Управление новыми ресурсами и компетенциями на существующих рынках имеет место, когда ресурсы не позволяют предприятию удержать конкурентное преимущество на существующих рынках, то есть возникает необходимость в разработке новых ресурсов. Главным вопросом в данном случае считается вопрос относительно источника их приобретения. Предприятие может развить новые ресурсы за

счёт внутренних средств. Если же внутренние средства не отвечают выявленным потребностям в новых ресурсах, оно вынуждено прибегнуть к внешним источникам их приобретения и использовать стратегию интеграции (прямой или обратной). Причём решение задач интеграции может быть достигнуто как в рамках официально оформляемых структурных трансформаций (слияние, объединение, поглощение), так и в форме простой кооперации.

IV. Управление новыми ресурсами и компетенциями на новых рынках предполагает сохранение конкурентного преимущества посредством создания новых ресурсов для формирования нового предложения для рынка, пользующегося спросом. Как правило, при входе на новые рынки у предприятия возникает необходимость создавать новые компетенции наряду с уже существующими, поскольку маловероятно, что имеющиеся компетенции предприятия будут полностью удовлетворять запросам потребителей. Главным в данном случае также считается вопрос относительно источника развития компетенций предприятия [1; 2; 6].

Таким образом, новые организационные ресурсы и компетенции могут быть получены предприятием двумя способами — либо путём их приобретения из внешних источников, либо путём их внутреннего развития. По нашему мнению, внешние источники получения ресурсов и компетенций целесообразно применять, когда предприятию необходимо получить такие компетенции, которые далеки от существующей деятельности, и в том случае, если они необходимы организации достаточно срочно. С другой стороны, если предприятие нуждается в компетенции, которая тесно связана с теми, которыми оно обладает, то целесообразно развивать данные компетенции в пределах самой организации, заполняя имеющиеся «пробелы» за счёт внутренних источников (например, путём найма или обучения).

Существует несколько подходов к определению стратегии. Первый основан на следующей структуризации целевого пространства организации: «миссия - стратегия - цели -задачи». При таком подходе стратегия рассматривается как органическое единство целей и средств их реализации. Второй подход дает представление структуры целевого пространства, в котором стратегия и цели меняются местами: «миссия - цели - стратегия - задачи». При таком подходе цели теряют свою определенность, а их связь с миссией в значительной степени ослабевает или является результатом произвольного выбора. Роль стратегии как генерального направления функционирования

и развития организации неправомерно сужается до способа реализации целей. Для устранения противоречия между первым и вторым подходами предлагается следующий вариант целевого пространства: «видение - миссия -замысел - цели - стратегия - задачи» [7].

Выявленные принципы и рекомендации по совершенствованию стратегического планирования на основе ресурсно-рыночного подхода, с одной стороны, и матрица формирования и развития ключевых компетенций предприятия - с другой, позволяют определить основные этапы данного процесса и их последовательность (рис. 2). На каждом из выделенных нами этапов выполняются определённые задачи и достигаются соответствующие результаты, являющиеся основой для осуществления следующего этапа.

В соответствии с предлагаемой нами последовательностью первым этапом стратегического планирования является анализ внешней среды предприятия. В экономической литературе существует множество моделей, применяемых при анализе факторов внешней среды. Наиболее известными из них являются модель PEST-анализа (или 8ТЕР'-анализа), модель SWOT-анализа, модель конкурентных сил М. Портера, модель чистой стоимости А. Бран-денбургера и Б. Нейлбаффа, ресурсная модель и др. Эти модели используются для исследова-

ния факторов макро- и микроокружения, оказывающих влияние на формирование ключевых компетенций предприятия [2; 5]. В свою очередь рассмотрение каждого фактора моделей требует применения методов, позволяющих охарактеризовать направление и силу действия определённого фактора. Основная задача предприятия на данном этапе заключается в том, чтобы построить профиль рынка, сравнить силу давления и выявить факторы, оказывающие наибольшее влияние на формирование ключевых компетенций предприятия.

На данном этапе также выявляются основные характеристики ценности продукции. Для определения факторов внешней среды, связанных с характеристиками ценности продукции, необходима чёткая сегментация рынка потребителей. Основная задача предприятия заключается в том, чтобы выявить компетенции, способствующие улучшению параметров выпускаемой продукции или удовлетворению ещё неудовлетворённых ожиданий рынка.

Вторым этапом, сопряжённым с этапом анализа факторов внешней среды, является этап анализа внутренней среды предприятия, на котором анализируются имеющиеся ресурсы, бизнес-процессы и компетенции предприятия. Основная задача этапа - выявление и оценка имеющихся компетенций предприятия.

Рис. 2. Алгоритм стратегического планирования на основе ресурсно-рыночного подхода

В экономической литературе накоплен огромный опыт анализа организационных ресурсов и бизнес-процессов. Исследование данных методов показало, что, несмотря на то, что все они являются общепризнанными инструментами анализа внутренней среды предприятия, их применение для анализа ключевых компетенций не представляется возможным [2; 5]. Это обусловлено тем, что, во-первых, существующие методы ориентированы на ситуационный анализ, а во-вторых, для проведения анализа необходимо собрать и интерпретировать большой объём информации, которая, в свою очередь, может лишь косвенно указывать на источник компетенций предприятия.

Полезным инструментом для анализа ключевых компетенций, по нашему мнению, является матрица, предложенная отечественными учёными В.С. Ефремовым и И.А. Ханы-ковым [3]. Данный подход заключается в выявлении существующих взаимосвязей между ресурсами, способностями и компетенциями предприятия и определении того, насколько эти внутренние условия способствуют формированию набора свойств, определяющих полезность продукции для потребителей.

Третьим этапом процесса стратегического планирования является этап формирования стратегического видения. Стратегическое видение представляет собой представление высшего руководства о состоянии бизнеса, которое может быть достигнуто при самых благоприятных условиях.

Чётко сформулированное видение позволяет перейти к четвёртому этапу стратегического планирования - формированию миссии предприятия. Миссия характеризует деловое предназначение предприятия. В отличие от стратегического видения она ничего не говорит о направлении его развития. Так, если видение определяет будущий образ предприятия, то миссия описывает деятельность в настоящее время - какие товары предприятие производит, на каких рынках оно реализует свою продукцию, каковы его технологические возможности, кто его основные потребители, и главное, - в чём его основное отличие от

конкурентов. Миссия чаще всего определяется с учётом покупательских интересов, нужд и запросов, которые удовлетворяются предприятием, поэтому она формирует внимание не на товаре, а на его потребителе.

Пятый этап стратегического планирования - целеполагание. Цели предприятия представляют собой определённые результаты, которые необходимо достичь в указанные сроки.

Цепочка стратегических решений «видение - миссия - целеполагание» представляет собой концепцию стратегического планирования; в то время как этапы стратегического анализа, формирования стратегических альтернатив и выбор стратегии характеризуют его содержательную часть [1; 2]. Нередко элементы концепции стратегического планирования в экономической литературе отождествляются друг с другом, что, по нашему мнению, не верно. Отличительные характеристики видения, миссия и цели предприятия представлены в табл. 3.

Шестым этапом процесса стратегического планирования является этап формирования стратегических альтернатив и выбор стратегии предприятия, которые должны основываться на интеграции рыночного и ресурсного подходов. Преимущество такого подхода в том, что он позволяет не только «высветить» недостаток тех или иных ресурсов, но и выбрать те направления деятельности, которые позволяют либо максимально использовать имеющиеся ресурсы, либо создать новые. Развитие существующих и разработка новых организационных ресурсов и компетенций осуществляется с помощью стратегической матрицы, формирование которой позволяет выявить устойчивые конкурентные преимущества не только на существующих рынках, но и на новых, а также определить потребность в ресурсах для формирования нового рынка. Другими словами, интеграция ресурсного и рыночного подходов позволяет предприятию исследовать стратегическое положение на рынке с учётом ресурсного потенциала, возможностью его развития, а также факторов отраслевой конкуренции и разработать конкурентную стратегию организационного развития.

Таблица 3

Отличительные характеристики видения, миссии и цели предприятия

Характеристика Видение Миссия Цель

Сущность Кто мы? Для кого мы? Чего мы хотим достичь?

Особенности формирования Качественное выражение (образ предприятия с точки зрения руководства) Качественное выражение (предназначение предприятия с точки зрения потребителя) Конкретное количественное выражение результатов

Временная направленность Будущее (не имеет временных ограничений) Настоящее Будущее (предполагает сроки достижения результатов)

После формирования стратегических альтернатив осуществляется процесс выбора стратегии, наиболее полно отвечающей целевым установкам предприятия. На данном этапе рассчитываются значения как результирующих, так и затратных показателей. В качестве результирующих показателей могут быть использованы выручка - если цель предприятия увеличить долю рынка, прирост прибыли - в случае если цель - укрепление существующего положения. Затратные показатели в таком случае характеризуют те затраты, которые понесет предприятие в случае реализации данной стратегии. Путем соотнесения данных показателей выбирают ту стратегию, которая в наибольшей степени позволяет приблизиться к намеченной цели предприятия с учётом фактора риска.

В случае, если трансформации портфеля ключевых компетенций не требуется, задача предприятия заключается в их укреплении защите. Если же речь идёт от трансформации портфеля ключевых компетенций, предприятию необходимо отталкиваться от основных тенденций внешней среды, новых производственных возможностей, новых технологий, новых рынков и др.

Таким образом, мы определили основные этапы процесса стратегического планирования на основе ресурсно-рыночного подхода и их последовательность. Наиболее сложными и требующими дополнительной разработки, по нашему мнению, являются этапы выявления ключевых компетенций и основных факторов, влияющих на их развитие, а также этапы

формирования стратегических альтернатив и выбор стратегии предприятия. Формирование ресурсно-рыночного подхода к стратегическому планированию должно стать предметом дальнейших исследований.

1. Архипов В. М. Основные достижения в развитии технологии стратегического планирования компаний // Проблемы теории и практики управления. - 2004. - № 5. - С. 112-118.

2. Архипов В. М., Попович А. М. Стратегический менеджмент : учебное пособие. - М. : Экономика, 2005. - 288 с.

3. Ефремов В. С., Ханыков И. А. Развитие компании на основании использования ключевых компетенций // Менеджмент в России и за рубежом. - 2003. - № 5. - С. 26-37.

4. Катькало В. С. Место и роль ресурсной концепции в развитии теории стратегического управления // Вестн. СПб. ун-та. - 2003. - № 3.

- С. 3-17.

5. Кэмпбел Д., Стоунхаус Дж., Хьюстон Б. Стратегический менеджмент : учебник. - М. : Проспект, 2003. - 336 с.

6. Осадник В. А. Значение интеграции рыночного и ресурсного подходов для стратегического управления предприятием // Управление предприятием. - 2001. - № 4. - С. 80-86.

7. Попович А. М., Люфт С. А. Становление и развитие стратегического менеджмента // Вестн. Ом. ун-та. - 2007. - № 2.

8. Хамел Г., Прахалад К. Конкурируя за будущее. Создание рынков завтрашнего дня. -М. : Олимп-Бизнес, 2002. - 288 с.