CC BY
475
Миссия
IL
Конкурентная стратегия
IZ
Бизнесс-стратегия
Рис. 3. Алгоритм логистического обеспечения интеграционного процесса сферы культуры
сквозного управления сервисными потоками с целью придания им количественных параметров и качественных характеристик в соответствии с требованиями внешней среды [6, р. 164]. Управление интегрированным сервисным комплексом включает внутреннюю интеграцию всех решений, влияющих на характер и движение сервисного потока в целом вплоть до конечного потребителя, а также интеграцию внешнюю - органичное включение сервисного комплекса в сферу социально-
Стратегическая логистика
Стратегия взамодействия с субъектами логистической интеграции Функциональные стратегии
культурного сервиса в целом и региональную сферу культуры в частности.
Активные услуги в интегрированных сервисных комплексах должны формироваться и предоставляться в результате деятельности функционального модуля, а пассивные - в результате деятельности обеспечивающего модуля, объединенные интегрированной системой регулирования и контроля потоковых процессов сферы социально-культурного сервиса, комбинации «рынок - потребитель - услуга (товар)».
Технологическая логистика
Материально-техническое обеспечение Производство услуг Сбыт
1. Ветров А.С. Сервисное обслуживание продукции машиностроительных предприятий России // Вестник СГСЭУ. 2013. № 1 (45). С. 34 - 37.
2. Данилова С.Ю. Подходы к формированию бизнес-процессов в транспортной логистике на предприятиях химического комплекса // Вестник СГСЭУ. 2014. № 2 (51). С. 45 - 51.
3. Инженерная логистика: логистически-ориентированное управление жизненным циклом продукции / под ред. Л.Б. Миротина, И.Н. Омельченко. М.:
Горячая линия-Телеком, 2011.
4. Лукинский В.В., Шульженко Т.Г. Оценка эффективности логистической деятельности компании // Аудит и финансовый анализ. 2011. № 4. С. 160 - 168.
5. Мальшина Н.А. Модель совершенствования управления потоковыми процессами в интегрированных сервисных комплексах // Известия Саратовского университета. Экономика. Управление. Право. 2014. № 1. Ч. 2. С. 163 - 167.
6. Stock R.J., Lambert M.D. Stratégie Logistics Management. McGraw-Hill, Irwi, 2001.
Лола Фаритовна Попова,
кандидат экономических наук, доцент кафедры менеджмента, Саратовский социально-экономический институт (филиал)
ФГБОУВПО «РЭУ им. Г.В. Плеханова»
ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ СПОСОБНОСТИ КАК ОСНОВА АДАПТИВНОГО УПРАВЛЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРОЙ ПРЕДПРИЯТИЯ
В статье даны методические рекомендации по адаптации организационной структуры, направленной на создание необходимых условий для формирования и развития ключевых организационных способностей, обеспечивающих долгосрочное конкурентное преимущество предприятия. Проведен обзор подходов ученых к изучению вопроса организационных способностей и даны предложения по разработке индивидуального классификатора отличительных способностей предприятия с выделением их иерархических уровней. Предложенный подход позволит адаптировать организационную структуру в соответствии с требованиями стратегии предприятия и его потребностями в развитии отличительных способностей. Результаты исследования могут использоваться менеджерами при организационном проектировании, анализе эффективности организационной структуры предприятия, проведении реструктуризации.
Ключевые слова: организационная структура, адаптивное управление, реструктуризация, организационные способности, динамические способности, отличительные способности.
&ф lolafarit@rambler.ru
УДК 658.5
L.F. Popova
ORGANIZATIONAL SKILLS AS THE BASIS FOR ADAPTIVE MANAGEMENT OF BUSINESS ORGANIZATIONAL STRUCTURE
The paper provides methodological guidelines for adapting an organizational structure that is aimed at creating the necessary conditions for developing and improving key organizational capabilities that ensure long-term competitive advantage. The paper presents a review of various approaches to the study of organizational capabilities and suggests ways to develop an individual classifier of distinguishing capabilities taking into account their hierarchical levels. The approach presented by the author helps adapt the organizational structure in accordance with the strategy requirements of the company and company needs to develop distinguishing capabilities. The results of the research can be used by managers for organizational design, analysis of the effectiveness of the organizational structure, and restructuring.
Keywords: organizational structure, adaptive management, restructuring, organizational skills, dynamic skills, distinctive capabilities.
Приоритетными задачами стратегии государственной экономической политики России являются повышение темпов развития, обеспечение устойчивости экономического роста и достижение технологического лидерства отечественной экономики. Решение поставленных задач требует концентрации управленческих усилий на повышении конкурентоспособности российских промышленных предприятий, основанной на развитии предпринимательской и инновационной деятельности. На фоне усиления геополитической напряженности и повышения нестабильности и динамичности рыночных условий у предприятий появляются новые угрозы, но в то же время открываются и возможности роста. Актуальными вопросами современных промышленных предприятий являются распознание благоприятных и негативных рыночных тенденций, освоение возможностей и извлечение выгоды от их использования. Значимой способностью предприятия становится его потенциал реконфигуриро-вать материальные и нематериальные активы в соответствии с ситуацией, что требует изменения бизнес-модели предприятия, реинжиниринга его бизнес-процессов, а также адаптации организационной структуры.
Адаптационный механизм управления организационной структурой является неотъемлемой частью системы управления предприятием, обеспечивающей его динамическое развитие в неустойчивой внешней среде.
Центральным элементом модели адаптационного механизма управления организационной структурой являются организационные способности предприятия, которые отражают, с одной стороны, возможности внешней среды, а с другой - внутренний потенциал предприятия [7, с. 61].
Проблемы развития отличительных организационных способностей предприятия, в том числе динамических, отражены в работах таких ученых, как P.P. Нельсон и С.Дж. Уинтер, С.К. Прахалад и Г. Хамел, В.М. Коен и Д.А. Левинтал, P.M. Хендерсон и К.Б. Кларк, Б. Когут и У. Зандер, Д. Тис, Г. Пизано и А. Шуен, М. Золло и С. Уинтер, К. Эйзенхардт и Дж. Мартин, Д. Коллиз, Р. Грант, К. Хелфат и М. Петераф и др. Следует отметить, что многие отечественные ученые уделяют большее внимание термину «потенциал предприятия», выделяя различные его виды. Например, под стратегическим потенциалом предприятия понимается совокупность имею-
щихся ресурсов и способностей для разработки и реализации разработанной стратегии развития [2, с. 67]. Понятие потенциала, представленное в отечественной литературе, включает ряд аспектов терминов «ключевые компетенции» и «организационные способности», однако в большинстве случаев отражает уникальность прежде всего производственно-технологических ресурсов предприятия.
В табл. 1 представлен обзор подходов ученых к пониманию организационных способностей и связанных с ними понятий.
В современной экономической литературе большое внимание уделяется динамическим способностям и их роли в развитии долгосрочного конкурентного преимущества предприятия. При разработке адаптационного механизма управления организационной структурой важно проанализировать все организационные способности и выделить ключевые, которые включают динамические и другие организационные способности, обеспечивающие основной вклад в развитие ключевой компетенции или компетенций предприятия.
Потребность каждого предприятия в развитии определенных способностей индивидуальна и зависит от выбранной стратегии и степени динамичности среды функционирования предприятия. Предприятия, работающие на менее динамичных рынках, где может присутствовать небольшое количество конкурентов, в меньшей степени акцентируют внимание на динамических способностях. Однако анализ практического опыта показывает, что у таких предприятий существует упущенная выгода, а также могут возникнуть рыночные угрозы в виде появления новых конкурентов на рынке или активизации существующих, использующих более активную стратегию, построенную на повышении потребительской ценности существующих продуктов или создании новых. Предприятия, не развивающие динамические способности, могут рассчитывать только на краткосрочный успех. Источником долгосрочного конкурентного преимущества предприятия являются динамические способности, которые направлены на развитие предпринимательства и инновационной деятельности и обеспечивают практически непрерывное управление и координирование активами предприятия, а также необходимую реконфигурацию бизнеса.
w- 5 Т а б л и ц а 1 Основные определения концепции организационных способностей
Авторы Понятие и его определение
P.P. Нельсон, С.Дж. Уинтер (1982 г.) Рутинизация деятельности является наиболее важной формой хранения специфических операционных знаний организации [5, с. 142]. Организационные рутины рассматриваются как память организации
С.К. Прахалад, Г. Хамел (1990 г.) Ключевые компетенции сравниваются с корневой системой большого дерева, в образе которого представлена диверсифицированная корпорация. Конкурентоспособность в долгосрочной перспективе зависит от способностей создавать с более низкими издержками и быстрее, чем конкуренты, ключевые компетенции, на основе которых рождаются продукты с уникальными характеристиками [8, с. 23]. Выделяют три критерия идентификации ключевой компетенции: ее способность обеспечивать потенциальный доступ на широкий спектр рынков, обеспечение значительного вклада в ощущаемые клиентами достоинства конечного продукта, сложность ее имитации конкурентами
В.М. Коен, Д.А. Левинтал (1990 г.) Поглощающая способность - способность распознавать ценность новой информации, усвоить и применить ее в коммерческих целях [12, с. 128].
РМ. Хендерсон (1990 - 1994 гг.) Архитектурные компетенции - компетенции, которые позволяют использовать компонентные компетенции - интегрировать их все в новые и гибкие пути и развивать новые архитектурные и компонентные компетенции. Компонентные компетенции - это локальные возможности и знания, которые являются фундаментальными для решения текущих проблем [67, с. 16]
Д. Тис, Г. Пизано и А. Шуен (1990 г.) Динамические способности - потенциал фирмы в интегрировании, создании и реконфигурации внутренних и внешних компетенций для соответствия быстро изменяющейся среде [9, с. 148]
Б. Когут, У. Зандер (1992 г.) Комбинационные способности - пересечение возможностей фирмы использовать ее знания и неиспользованного потенциала технологий - уровня технологических возможностей. Создание нового знания зависит от комбинационных способностей фирмы генерировать новые способы применения существующего знания [4, с. 391]
К. Эйзенхардт, Дж. Мартин (2000 г.) Динамические способности - процессы фирмы по использованию ресурсов предприятия, а именно, процессы интеграции, реконфигурации, приобретения ресурсов и избавление от них, реализуемые в целях соответствия рыночным изменениям или даже их генерирования [14, с. 1107]
М. Золло, С. Уинтер (2002 г.) Динамическая способность - приобретенная с опытом модель коллективной деятельности, посредством которой организация систематически генерирует и модифицирует свои операционные рутины в стремление повысить свою эффективность [19, с. 10]
Р. Грант (2003 г.) Способность - потенциал группы ресурсов в осуществлении определенной задачи и деятельности [3, с. 52]
С.Дж. Уинтер (2003 г.) Организационные способности - это высокого уровня рутина или набор рутин, которые вместе с используемыми входящими потоками предоставляют менеджменту организации ряд управленческих альтернатив для обеспечения результата, соответствующего определенным требованиям [18, с. 991]
К. Хелфат (2007 г). Динамические способности - способности организации целенаправленно создавать, наращивать и совершенствовать ее ресурсную базу [15, с. 94]
Д.Тис (2007 г.) Динамические способности - это способности распознавать и конкретизировать возможности и угрозы; осваивать данные возможности; поддержать конкурентоспособность путем совершенствования, комбинирования, защиты и, если необходимо, реконфигурации нематериальных и материальных активов предприятия [17, с. 1319]
Автором выделены три основных иерархических уровня организационных способностей.
1. Динамические способности. Это способности организации распознавать возможности рыночного роста и меняться для их реализации. Динамические способности фокусируются главным образом на внешней среде предприятия с последующим поглощением ее возможностей с целью создания уникальной потребительской ценности. Динамические способности наиболее важны в быстроменяющейся и непредсказуемой внешней среде. Способность меняться в первую очередь отражается на адаптации бизнес-модели предприятии. Динамические способности являются фундаментом реализации стратегии роста и отражают предпринимательский и инновационный потенциал предприятия. Таким образом, наличие динамических способностей и их значимость для предприятия зависят от характеристик среды функционирования предприятия и его стратегии.
2. Способности, совершенствующие управление функциональными способностями. Данные способности могут быть также динамическими, отражающими использова-
ние и трансформацию активов предприятия, если они реализуются с целью усвоения открывшихся, распознанных организацией возможностей внешней среды. Однако на предприятии могут быть ключевые организационные способности, не связанные с динамичностью рынка и его возможностями, а отражающие совершенствование управления функциональными способностями, направленное на повышение эффективности функционирования предприятия. Такие способности имеют больший внутренний фокус и лежат в основе стратегии эффективности.
3. Функциональные способности. Они представляют собой базовые способности предприятия, обеспечивающие реализацию процессов, необходимых для функционирования предприятия. Функциональные способности присутствуют в модели способностей каждого предприятия. Особое внимание следует уделять способностям, участвующим в процессе создания и увеличения потребительной ценности.
Изучение и определение ключевых организационных способностей позволяет сформулировать основные
требования к необходимым организационным условиям, спроектировать организационную структуру, направленную на поддержание и развитие необходимых процессов предприятия.
Динамические способности включают способность предприятия трансформировать и реконфгурировать бизнес, что также требует адаптивого управления организационной структурой, роль которого заключается в создании условий, необходимых для развития организационных способностей, включая обеспечения соот-ветстсвующих механизмов координации и интеграции деятельности предприятия.
Управление организационной структурой само по себе является организационным навыком, необходимым для развития ключевых организационных способностей предприятий. Одной из задач организационной структуры является создание условий для развития организационного знания, под которым «понимается способность компании как единого целого создавать новое знание, распространять его по всей организации и воплощать в продуктах, услугах и системах» [6, с. 10].
Знание может создаваться только отдельными людьми и является неформализованным. Задача организации - перевести индивидуальное неформализованное знание с помощью модели трансформации на более высокий онтологический уровень. И. Нонака назвал данный процесс спиралью знания, который характеризуется взаимодействием разных видов знания с каждым переходом на более высокий онтологический уровень, начиная с индивидуума и заканчивая организацией [6]. Задача организационной структуры - обеспечить необходимые условия для создания знаний людьми как на индивидуальном, так и на групповом и организационном уровнях.
Одним из примеров организации эффективного процесса распространения и создания знания является японская модель предприятия, которая заключается в том, что обмен знаниями и используемая горизонтальная координация часто неформальны и основываются на устной связи при одновременно растущем использовании компьютерных сетей [1]. Организационная структура оказывает воздействие на распространение знаний на предприятии. Функциональная структура создает барьеры в коммуникациях между различными отделами. Межфункциональные коммуникации создают возможность для распространения знаний внутри фирмы. Выделение команд и проектных групп способствует интеграции работы сотрудников разной функциональной направленности, обеспечивая необходимые коммуникации и взаимодействие. Наделение команд и, в частности, отдельных людей самостоятельностью позволяет усилить их способности по созданию знаний. Каждая структурная единица контролирует все происходящие изменения и определяет для себя задачи для достижения целей, которые также являются организационными. Самоорганизующаяся команда является наиболее мощным средством создания условий для автономной деятельности сотрудников [6, с. 106]. В команду могут быть привлечены сотрудники из различных подразделений организации. Тем самым команда может выполнять множество функций, усиливая роль каждого сотрудника.
И. Нонака и X. Такеучи рассматривают преимущества и недостатки двух основных подходов к управлению знаниями - «сверху - вниз» и «снизу - вверх» - и приходят к выводу, что оптимальной моделью является «из центра - вверх - вниз», которая представлена в гипертекстовой организации. Принципы структуры такой организации аналогичны работе с гипертекстом на компьютере, когда множество текстов, представленных в отдельных файлах, могут быть выведены оператором одновременно на экран. Суть гипертекстовой организации состоит в том, что такая организация включает в себя различные, но взаимосвязанные уровни: бизнес-систему, проектную команду и базу знаний. Центральный уровень представляет бизнес-систему, в которой происходит обычная, оперативная деятельность, построенная на стандартных комбинациях рутин. Эта часть организации предполагает использование бюрократической структуры. Верхний уровень представлен проектными командами, состоящими из сотрудников различных подразделений, принадлежащих центральному уровню организации - бизнес-системе - и ответственных за создание знания. Сотрудники возвращаются из команд в свои подразделения после реализации поставленных целей. Низ такой организации составляет база знаний, уровень, в котором сгенерированное высшими уровнями организационное знание может быть изменено или интерпретировано по-другому. Данный уровень не является материальным и находит свое выражение в корпоративном видении, организационной культуре, технологии. Третий уровень является центром анализа и синтеза информации нового знания, созданного на высших уровнях.
Отличиями гиперекст-организации является существование в ней совершенно разных слоев и ее способность их изменять в зависимости от внутренних и внешних требований к организации. Такая организация сочетает бюрократическую и проектную структуры, что позволяет одновременно использовать их достоинства. С одной стороны, эффективно внедряется, используется и аккумулируется новое знание посредством интер-нализации и комбинации бюрократической части структуры, с другой - создается новое знание рабочими группами при помощи социализации и экстернализации. Гипертекстовая организация представляет собой модель управления «из центра - вверх - вниз». Использование модели «сверху - вниз», присущей бюрократической структуре, приносит формализованное знание; модель «снизу - вверх», характерная для рабочих групп, развивает неформализованное знание. По мнению Нонака и Такеучи, только модель «из центра - вверх - вниз», свойственная гипертекст-организации, использует оба типа знания и обеспечивает благоприятные условия для осуществления трансформации знания всеми четырьмя способами, в то время как другие модели позволяют использовать только по два [6, с. 197]. Главным отличием гипертекст-организации от матричной является то, что сотрудники принадлежат и подотчетны только одной структуре.
Одним из условий эффективного создания знания является обеспечение доступа сотрудников к разнообразной информации большого объема. Получение новой информации сотрудниками может быть достигну-
то путем нечеткого разделения труда между отделами, ротации персонала между отделами с различными функциями, применением эффективной информационной сети на предприятии.
Эффективная организационная структура, обеспечивающая управление знаниями и развитие организационных способностей, является источником различий в компетенциях предприятий. Анализ организационных способностей обеспечивает понимание требований к организационной структуре, управляющей организационными процессами разных уровней. Управление организационной структурой имеет две основные задачи: 1) обеспечение условий для эффективного управления процессами - оперативных способностей; 2) создание условия для развития инновационных процессов, развития динамических способностей.
Потребность каждого предприятия в развитии определенных способностей индивидуальна и зависит от выбранной стратегии и степени динамичности среды функционирования предприятия. Предприятия, работающие на менее динамичных рынках, где могут присутствовать небольшое количество конкурентов, в меньшей степени акцентируют внимание на динамических способностях. Однако анализ практического опыта показывает, что, во-первых, у таких предприятий существует упущенная выгода, а также могут возникнуть рыночные угрозы в виде появления новых конкурентов на рынке или активизации существующих, использующих более активную стратегию, построенную на повышении потребительской ценности существующих продуктов или создании новых. Предприятия, не развивающие динамические способности, могут рассчитывать только на краткосрочный успех. Источником долгосрочного конкурентного преимущества предприятия являются динамические способности, которые направлены на развитие предпринимательства и инновационной деятельности и обеспечивают практически непрерывное управление и координирование активами предприятия и необходимую реконфигурацию бизнеса.
Предприятия, способные аккумулировать ресурсы и способности, являющиеся редкими, ценными, незаме-няемыми и тяжело копируемыми, будут иметь конкурентное преимущество перед другими предприятиями, у которых отсутствуют такие способности. В ресурсном подходе делается акцент на формирование конкурентного преимущества на основе собственных ресурсов и способностей. Последние исследования и практический опыт показали, что многие предприятия могут формировать способности вне своей фирмы за счет вступления в альянсы с другими компаниями цепочки создания конечной ценности для потребителя.
Следует выделить четыре пространственных способа обеспечения организационных условий для развития способностей: внутри организации; выделение новой организации; поглощение другой организации; альянсе другой организацией.
Формирование конкурентного преимущества на основе уникальной комбинации ресурсов предприятий, вступающих в партнерские отношения, получило развитие в отношенческом подходе, основателями которого считаются Дж. Дайер и X. Сингх [13]. Альянсы фирм представляют собой определенный способ конфигурации ресурсов. В последнее время происходит рост
числа альянсов, многие предприятия выводят определенные направления деятельности за пределы предприятия. Конкурентное преимущество такого партнерства основывается на обмене знаниями, способствующем обучению всего альянса, на комбинации дополнительных, но редких, ресурсов и/или способностей, позволяющих создавать уникальные продукты, услуги или технологии, и на снижении трансакционных расходов за счет более эффективного механизма управления. Создание альянсов обеспечивает эффективную коспециализацию сотрудников, развивая опыт совместной работы, накапливая специализированную информацию, язык и умения.
Вступление в партнерство является источником новых идей и информации, которые воплощаются в новых технологиях и инновациях. Альянсы развивают рутины обмена информацией между фирмами, которые способствуют передаче, рекомбинации и созданию специализированного знания [3].
Выделение конкретных, необходимых для предприятия способностей поможет менеджерам определить основные требования к организационной структуре, способствующей формированию ключевых компетенций предприятия. Следует отметить роль организационной структуры в управлении материальными и нематериальными активами предприятия, а также важность ключевых процессов предприятия.
В связи с вышесказанным предложена следующая методика адаптации организационной структуры, направленная на создание необходимых условий для формирования и развития ключевых организационных способностей, обеспечивающих долгосрочное конкурентное преимущество предприятия.
Первый этап методики заключается в определении ключевых организационных способностей. В связи с разнообразием способностей и их разной ролью в реализации стратегии организации каждому предприятию целесообразно разрабатывать индивидуальный классификатор организационных способностей, отражающий их иерархию. Для анализа уникальности способностей можно воспользоваться методом VRIO, разработанным Джеем Барни [10, с. 70]. Цель данного метода - определить, являются ли способности предприятия его слабой или сильной стороной при наличии определенных внешних угроз и возможностей. VRIO - аббревиатура четырех критериев анализа: ценность (value), редкость (rarity), имитируемость/воспроизводимость (imitability) и организованность (organization). Оценка организационных способностей по этим критериям дает возможность выявить наиболее важные способности предприятия, а также определить стратегические последствия их использования.
По отношению к изученным организационным способностям могут быть определены следующие действия: усилить, удержать, исправить, отказаться. Исходя из анализа ключевых способностей предприятия, менеджеры могут принять решения о выборе пространственного способа развития данных способностей: собственными усилиями или за счет поиска компании-партнера, способной осуществить значительный вклад в развитие определенных способностей.
На втором этапе необходимо проанализировать, какие процессы обеспечивают ключевые организационные способности предприятия (табл. 2).
Т а б л и ц а 2
Матрица «Организационные способности - процессы»
Процессы Организационные способности
1 2 3 4 n...
Процесс 1 X X
Процесс 2 X X
Процесс 3 X X
Процесс 4 X X
Процесс 6 X
Процесс 7 X
Процесс 8 X
Процесс 9 X
Процесс п... X
Каждая организационная способность реализуется рядом процессов предприятия. Следует отметить, что процессы отражают не только основную деятельность предприятия, непосредственно связанную с созданием продукта, но и вспомогательную и управленческую деятельность. В результате применения предложенной методики в иерархическом порядке выделяются процессы, отвечающие за формирование и развитие ключевых организационных способностей предприятия. Экспертным путем следует определить относительную важность процессов в зависимости от их влияния на формирование каждой ключевой организационной способности. На данном этапе рекомендовано проведение SWOT-aнaлизa процессов, который позволит определить их сильные и слабые стороны, возможности и угрозы. Анализ состояния бизнес-процессов необходим для выбора тактики управления ими.
Также для анализа бизнес-процессов могут быть использованы следующие методики: проведение интервью, наблюдение, бенчмаркинг, моделирование и симуляция процессов, анализ цепочки ценности, анализ информационных потоков, моделирование дискретных событий, расчет себестоимости по видам деятельности, анализ времени выполнения процессов, анализ принимаемых решений, анализ чувствительности.
В табл. 2 процессы и способности могут быть маркированы различными цветами. Индикаторы состояния процессов и способностей можно сделать по аналогии с сигналами светофора: зеленый цвет означает отличное состояние (высокая результативность процессов), желтый - удовлетворительное состояние (значения показателей результативности процесса находятся в приемлемом интервале), красный - неудовлетворительное состояние (показатели находятся в неприемлемом интервале и требуют решительных действий). Результативность каждого процесса оценивается по конкретным показателям. Визуализация состояния процессов и способностей в виде светофора хорошо демонстрирует их проблемные зоны и делает систему управления ими более прозрачной.
На данном этапе рассматриваются вопросы включения новых процессов, разделения или интеграции существующих процессов, отказа от невыгодных процессов. Результаты анализа отражаются в новой матрице «Ор-
ганизационные способности - процессы», демонстрирующей модель «как должно быть».
На третьем этапе формируется матрица ответственности организационных звеньев в реализации процессов, формирующих ключевые организационные способности предприятия. Для разработки матрицы может использоваться RACIS-методика, отражающая различные роли структурных единиц в реализации процессов. Название методики содержит аббревиатуру по наименованиям пяти ролей:
- R (Responsible - ответственный) - полностью отвечает за реализацию процесса (в качестве ответственного может быть назначен только один человек);
- A (Accountable - исполнитель) - исполняет задачу, не несет ответственности за выбор способа ее реализации, но отвечает за качество и сроки реализации;
- С (Consult - консультант) - консультирует до исполнения;
- I (Inform - наблюдатель) - информирует после исполнения;
- S (Support - поддерживающий) - оказывает поддержку процесса.
Т а б л и ц а 3
Матрица «Процессы - организационные единицы»
Организационные единицы Процессы
1 2 3 4 n...
Орг. единица 1 О и и
Орг. единица 2 И И о
Орг. единица 3 И О
Орг. единица 4 И и
Орг. единица 6 П и
Орг. единица 7 и о
Орг. единица 8 к к
Орг. единица 9 Н и н и о
Орг. единица п. п и п
Матрица делает понятной систему управления процессами, отражая роль каждой организационной единицы в реализации процессов и ключевых организационных способностей предприятия, а также позволяет выделить ряд узких мест, например зоны безответственности, пересечение ответственности. Результатом анализа является выработка дополнительной модели ответственности, отражающей состояние «как должно быть».
На четвертом этапе проводится анализ соответствия организационной структуры условиям, необходимым для формирования, реализации и развития процессов и ключевых организационных способностей, определяющих конкурентоспособность предприятия. С этой целью выявляются основные симптомы структурных проблем, создающих препятствия для реализации ключевых процессов и способностей. По каждой ключевой организационной способности определяются источники проблем, связанных с основными структурными характеристиками: организационной сложностью, формализацией, централизацией, механизмами координации взаимодействия и контроля, конфигурацией (табл. 4).
Т а б л и ц а 4
Выявление структурных препятствий развития организационных способностей
Организационная единица Организационная способность 1
Процесс 1 Процесс 2 Процесс 4 Процесс 5 Процесс л...
Орг. единица 1 О И И
Орг. единица 2 И И О
Орг. единица 3 И О
Орг. единица 4 И и
Орг. единица 5 П И
Орг. единица 6 И О
Орг. единица 7 к К
Орг. единица 8 Н и н и О
Орг. единица л... п и п
Симптомы структурных проблем: 1. 2. 3.
Структурные характеристики Проблемы
Организационная сложность (уровень дифференциации деятельности) 1. 2. 3.
Формализация 1. 2. 3.
Централизация 1. 2. 3.
Координация и контроль 1. 2. 3.
Конфигурация 1. 2. 3.
Заключительным этапом методики является определение основных требований к организационной структуре и ее характеристикам, направленным на развитие ключевых процессов и организационных способностей. При анализе соответствия организационной структуры способностям верхних иерархических уровней следует обратить внимание на механизмы интеграции и координации взаимодействия сотрудников, способствующие развитию данных способностей.
Следует отметить, что адаптационный механизм управления организационной структурой, с одной стороны, направлен на развитие ключевых организационных способностей, а с другой - должен обеспечивать его соответствие внутренним и внешним переменным.
Таким образом, адаптивное управление организационной структурой, во-первых, обеспечивает своевременную трансформацию бизнеса, необходимую для использования рыночных возможностей, во-вторых, способствует развитию уникальных организационных способностей, необходимых для формирования ключевых
компетенции, позволяющих достигать долгосрочное конкурентное преимущество.
1. Аоки М. Фирма в японской экономике / пер. с англ. СПб.: Лениздат,1995.
2. Васильева Н.А. Методические подходы к оценке стратегического потенциала промышленного предприятия // Вестник СГСЭУ. 2011. № 1 (35). С. 66 - 68.
3. Грант P.M. Ресурсная теория конкурентных преимуществ: практические выводы для формулирования стратегии // Вестник Санкт-Петербургского университета. Серия «Менеджмент». 2003. № 3. С. 47 - 75.
4. Когут Б., Зандер У. Знания фирмы, комбинационные способности и репликация технологии // Российский журнал менеджмента. 2004. № 2 (1). С. 121 - 140.
5. Нельсон P.P., Уинтер С.Дж. Эволюционная теория экономических изменений. М.: Дело, 2002.
6. НонакаИ, Такеучи X. Компания - создатель знания / пер. с англ. М.: Олимп-Бизнес, 2003.
7. Попова Л.Ф. Анализ соответствия характеристик организационной структуры предприятия его ситуационным переменным // Вестник СГСЭУ. 2013. № 3 (47). С. 55 - 61.
8. Прахалад K.K, Хамел Г. Ключевая компетенция корпорации // Вестник Санкт-Петербургского университета. Серия «Менеджмент». 2003. № 3. С. 18 - 47.
9. Тис Д., Пизано Г., Шуен Э. Динамические способности фирмы и стратегическое управление // Вестник Санкт-Петербургского университета. Серия «Менеджмент». 2003. № 2. С. 133 - 183.
10. Barney J.B. Gaining and Sustaining Competitive Advantage. Prentice-Hall: Upper Saddle River. N.Y., 2002.
11. Chesbrough H, Rosenbloom R.S. The role of the business model in capturing value from innovation: evidence from Xerox Corporation's technology spin-off companies // Industrial and corporate change. 2002. Vol. 11. № 3. P. 529 - 555.
12. Cohen W.M., Levinthal D.A. Absorptive Capacity: A New Perspective on Learning and Innovation // Administrative Science Quarterly. 1990. Vol. 35. № 1. Special Issue: Technology, Organizations, and Innovation. P. 128 - 152.
13. Dyer J.H., Singh H. The relational view: Cooperative strategy and Sources of Interorganizational Competitive Advantage // The
Academy of Management Review. 1998. Vol. 23. № 4. P. 660 - 679.
14. Eisenhardt K.M., Martin J.A. Dynamic capabilities: What are they? // Strategic Management Journal. 2000. № 21 (10 - 11). P. 1105 - 1121.
15. Helfat C.E., Peteraf M. Understanding dynamic capabilities: progress along a developmental path // Strategic Organization. 2009. № 7. P. 91 - 102.
16. Henderson R, Cockbum L. Measuring competence? Exploring firm effects in pharmaceutical research // Strategic Management Journal. 1994. № 15 (Winter special issue). P. 63 - 84.
17. Teece D. Dynamic Capabilities and Strategic Management: Organizing for Innovation and Growth: Organizing for Innovation and Growth. OUP Oxford, 2009.
18. WinterS.G. Understanding dynamic capabilities // Strategic Management Journal. 2003. № 24 (10). P. 991 - 995.
19. Zollo M., Winter S.G. Deliberate learning and the evolution of dynamic capabilities // Organization Science. 2002. № 13 (3). P. 339 - 351.
Лариса Викторовна Санкова,
доктор экономических наук, профессор, зав. кафедрой экономической теории и экономики труда, Саратовский государственный технический университет
им. Гагарина Ю.А.
МЕТОДОЛОГИЯ ИНДИКАЦИИ ЭФФЕКТИВНОСТИ ТРУДА В СОВРЕМЕННЫХ ОРГАНИЗАЦИЯХ: ОГРАНИЧЕНИЯ И ВОЗМОЖНОСТИ
Новые реалии развития экономики предъявляют новые вызовы и требуют соответствующего подхода к конструированию и исследованию проблемного поля эффективности труда. Цель данной статьи - развитие концептуальных подходов к исследованию проблем индикации эффективности труда в совре-менных организациях в условиях инновационного вектора развития эконо-мики. Задачи - определить ограничения традиционной методологии и выявить возможности в индикации эффективности труда; рассмотреть гносеологический потенциал паттернов достойного труда в определении его эффективности. В ходе анализа выявлены проблемные аспекты, возникающие при индикации эффективности труда (характер труда, результат труда, учет личности работника, трудность формализации, необходимость следования принципам Концепции достойного труда и пр.), специфицированы ключевые принципы оценки результатов труда, выделена специфика индикации эффективности труда для организационного, командного и индивидуального уровней. Отмечается, что разработка архитектуры системы вознаграждения для каждого типа команды должна предполагать учет «метрик» эффективности труда персонала. Рассмотрены наиболее важные аспекты дефицита достойного труда, влияющие на его эффективность (условия и оплата труда). Обосновывается необходимость рассмотрения эффективности труда с динамических, структурных позиций, с позиций изменения внешнего и внутриорганизационного пространств развития; определяется необходимость обновления структуры стимулов и институтов распределения в организациях с учетом модернизации подходов к индикации эффективности труда и выбора механизмов ее повышения в организациях.
Ключевые слова: эффективность труда, организация, достойный труд, результативность, инновации, командная работа, стимулирование.
L.V. Sankova
METHODOLOGY OF PERFORMANCE EFFICIENCY INDICATORS
IN MODERN ORGANIZATIONS: CONSTRAINTS AND OPPORTUNITIES
The paper argues that new realities of economic development present new challenges and require a new approach to the study and analysis of labour efficiency. The paper aims to present new conceptual approaches to the study of labour efficiency indicators in modern organizations with regard to innovative vector of economic development. The author sets out to define the limitations of traditional methods, identify opportunities of labour efficiency indicators, and consider the epistemological potential of decent work patterns in determining labour efficiency. The analysis helped identify problem-
sajp lsan@mail.ru
УДК 331.101
