CC BY
174
и отдельно от бухгалтерского учёта (в специальном налоговом плане счетов);
2) Состав первичных документов, подтверждающих данные налогового учёта.
Налоговый учёт, как и бухгалтерский учет, обязывает налогоплательщика подтверждать свои расходы. В ст. 313 НК РФ отмечено, что подтверждением данных налогового учёта являются: первичные учётные документы (включая справку бухгалтера); аналитические регистры налогового учёта; расчёт налоговой базы. Подтверждением данных налогового учёта могут являться бухгалтерские первичные учётные документы.
3) Состав используемых регистров налогового учёта их формы и порядок отражения в них данных.
В качестве налоговых регистров организация может использовать: регистры бухгалтерского учёта, которые при необходимости могут дополняться необходимой информацией; самостоятельно разработанные формы налоговых регистров, содержащие
реквизиты, перечисленные в ст. 313 НК РФ; регистры налогового учёта, которые разработаны МНС России и представлены в Рекомендациях «Система налогового учета, рекомендуемая МНС России для исчисления прибыли в соответствии с нормами главы 25 Налогового кодекса Российской Федерации». За отсутствие регистров налогового учета или неправильное отражение в них хозяйственных операций (ст. 120 НК РФ) налоговые органы имеют право штрафовать налогоплательщиков.
Учетная политика организации должна соответствовать особенностям бухгалтерского учета внешнеэкономической деятельности экономического субъекта. Возможность выбора оптимального варианта из регламентированных альтернативных способов учета, разработка экономическим субъектом соответствующих методов оценки и анализа, а также применение норм гражданского права позволяют с помощью учетной политики создать своеобразную систему бухгалтерского и налогового учета в коммерческой организации, учитывающей потребности пользователей.
Литература
1. Налоговый кодекс Российской Федерации. Комментарий к последним изменениями / Под ред. Г.Ю.Касьяновой (11-е изд., перераб и доп.). — М.: АБАК, 2011. — 784 с.
2. Положение по бухгалтерскому учёту «Учётная политика организации» ПБУ 1/2008, утверждённое Приказом Минфина России от 06.10.2008 № 106 н.
3. Макарова Н.Н. Современные концепции формирования учетной политики для целей бухгалтерского учета: Монография. — М.: Финансы и статистика, 2009. — 152 с.
4. Медведев М.Ю. Учетная политика организации на 2011 год: практ. пособие. — М.: КноРус, 2011. — 248 с.
5. Потапова Е.В. Экспорт. Импорт. Бухгалтерский учет, налогообложение правовой аспект. — М.: «ГроссМедиа», «РОСБУХ», 2010. — 256 с.
6. Проблемы формирования учетной политики сельскохозяйственных организаций: Монография / Л.И. Хоружий, И.Ц. Доржи-ева, А.Н. Гомбоева, И.Б. Цыренова. — Улан-Удэ: Изд-во БГСХА им. В.Р. Филиппова, 2009. — 192 с.
СТРАТЕГИЧЕСКИЙ ПОДХОД К УПРАВЛЕНИЮ КОНКУРЕНТНЫМИ ПРЕИМУЩЕСТВАМИ СТРОИТЕЛЬНЫХ ПРЕДПРИЯТИЙ
Н.М. Гасанова,
доцент кафедры экономики и управления на предприятиях нефтяной и газовой промышленности Дагестанского государственного технического университета (г Махачкала),
кандидат экономических наук
Л.С. Гусейнова,
старший преподаватель кафедры экономики и управления на предприятиях нефтяной и газовой промышленности
Дагестанского государственного технического университета (г. Махачкала)
В статье раскрывается механизм формирования конкурентных преимуществ строительных предприятий. Предложен подход к разработке стратегии управления конкурентными преимуществами строительных предприятий.
Ключевые слова: конкуренция, конкурентные преимущества, строительные предприятия, стратегия, управление
УДК 338.4.69 ББК 65.31.я73
Конкурентоспособность является комплексным системным свойством, по-разному проявляющимся на каждом из уровней управления хозяйствующими субъектами. В общем смысле, под конкурентоспособностью понимается комплекс потребительских и стоимостных (ценовых) характеристик товара, определяющих его успех на рынке, т.е. преимущество именно этого товара над другими в условиях широкого предложения конкурирующих товаров-аналогов.
Всемирный экономический форум трактует конкурентоспособность как «реальную и потенциальную возможность фирм в существующих для них условиях проектировать, изготовлять и сбывать товары, которые по ценовым и неценовым характеристикам более привлекательны для потребителей, чем товары их конкурентов».
Два товара могут быть сопоставимы по конкурентоспособности, если их квалификационные параметры совпадают, кроме того, рекомендуется учитывать и фазу жизненного цикла аналогичных изделий в выбранном рыночном сегменте. Отслеживание уровня конкурентоспособности производимой продукции на рынке позволяет предприятиям оперативно менять товарную, в частности, ассортиментную политику.
Любой товар, находящийся на рынке, фактически проходит проверку на степень удовлетворения общественных потребностей: каждый покупатель приобретает тот товар, который максимально удовлетворяет его личные потребности, а вся совокупность покупателей — тот товар, который наиболее полно соответствует общественным потребностям, нежели конкурирующие с ним товары. Поэтому конкурентоспособность товара
можно определить, только сравнивая товары конкурентов между собой. С этих позиций, конкурентоспособность — понятие относительное, четко привязанное к конкретному рынку и времени продажи. И поскольку у каждого покупателя имеется свой индивидуальный критерий оценки удовлетворения собственных потребностей, конкурентоспособность приобретает еще и индивидуальный оттенок.
С экономической точки зрения, конкурентоспособность продукции (работ, услуг) — многоаспектная категория, характеризующая соответствие товара условиям рынка, конкретным требованиям потребителей не только по своим качественным, техническим, экономическим, эстетическим характеристикам, но и по коммерческим и иным условиям ее реализации (цена, сроки поставки, каналы сбыта, сервис, реклама).
Именно поэтому для покупателя конкурентоспособность продукции определяется только теми свойствами, которые представляют для него существенный интерес и, естественно, гарантируют удовлетворение потребности. Число параметров конкурентоспособности зависит от вида и сложности изделия в техническом и эксплуатационном отношениях, а также от требуемой точности оценки, цели исследования и других внешних факторов.
Превышение норм, стандартов и правил не только не улучшает конкурентоспособность продукции, но, напротив, нередко снижает ее, поскольку ведет к росту цены, не увеличивая с точки зрения покупателя потребительной ценности, в силу чего представляется ему бесполезным. Вместе с тем любой товар после выхода на рынок начинает постепенно расходовать свой потенциал конкурентоспособности. На наш взгляд, этот процесс можно замедлить и даже временно задержать, но остановить невозможно, поэтому новое изделие проектируется по графику, обеспечивающему ему выход на рынок к моменту значительной потери конкурентоспособности.
Иначе говоря, конкурентоспособность продукции должна быть опережающей и достаточно долговременной. С этих методологических позиций, на наш взгляд, немаловажную роль играет формирование конкурентных преимуществ строительного предприятия, реализация которых создает основу опережающей конкурентоспособности производимой продукции. Как свидетельствует мировая практика, именно этот параметр зачастую становится решающим в конкурентной борьбе [1]. С этих позиций, под конкурентоспособностью предприятия, в том числе и строительного, следует понимать совокупность свойств и характеристик его бизнес-процессов, позволяющих обеспечить эффективность функционирования предприятия на рынках товаров, капитала и труда при любых изменениях внешней и внутренней среды [3]. При этом нужно различать внешнюю и внутреннюю конкурентоспособность.
Внешнюю конкурентоспособность строительного предприятия оценивают, принимая решения о целесообразности и эффективности сотрудничества с ним, различные экономические субъекты — контрагенты (поставщики материалов и конструкций, заказчики, проектные организации, кредиторы, инвесторы).
Внутренняя конкурентоспособность строительного предприятия подразделяется на тактическую и стратегическую. Тактическая конкурентоспособность отражает степень соответствия характеристик строительного предприятия и основных бизнес-процессов требованиям контрагентов.
Стратегическая конкурентоспособность строительного предприятия предполагает наличие у него устойчивых управляемых конкурентных преимуществ на длительную перспективу, эффективных управленческих методов реагирования на изменения внешней и внутренней среды.
Конкурентные преимущества — это концентрированное проявление превосходства над конкурентами в экономической, технической, организационной сферах деятельности строительного предприятия, которое можно измерить экономическими показателями (дополнительная прибыль более высокая рентабельность, объем продаж, рыночная доля). Их нельзя отождествлять с потенциальными возможностями хозяйствующего субъекта, поскольку это факт, который фиксируется в результате реальных и очевидных предпочтении потребителей.
Конкурентные преимущества могут иметь разный уровень иерархии и относиться к товару, предприятию, отрасли, экономике региона, экономике в целом, основываться на внутренних
(управляемых) и внешних (неуправляемых) факторах, быть долгосрочными, среднесрочными и краткосрочными, устойчивыми и неустойчивыми. Конкурентные преимущества отражает положение строительного предприятия на рынке, позволяющее ему преодолевать силы конкуренции и привлекать покупателей.
Современные теории конкурентной борьбы позволяют выделить пять основных типов конкурентных преимуществ производителей [3]:
• Ресурсные — конкурентные преимущества, связанные с ценовыми характеристиками приобретаемых для хозяйственной деятельности ресурсов;
• Технологические — конкурентные преимущества, обусловленные эксплуатацией технологий, позволяющих использовать эффект масштаба производств, увеличивающих потребительский спрос за счет ценовых и качественных характеристик;
• Инновационные — конкурентные преимущества, связанные с качественными параметрами продукции, сформированными за счет использования результатов НИОКР;
• Глобальные — конкурентные преимущества производителей, сформировавших и выполняющих стандарты общегуманитарной хозяйственной деятельности и реализуемой совместными действиями предприятий и государства;
• Культурные — конкурентные преимущества производителей, обусловленные историческими и культурными связями стран, позволяющие предприятиям поддерживать рынки сбыта.
Ни один тип конкурентного преимущества не будет достаточным или долговременным, если производитель не сумеет защитить себя от проникновения на свой рынок соперников и своевременно предусмотреть изменения рыночной конъюнктуры. Конкурентные преимущества строительного предприятия обеспечиваются при условии нахождения им рационального соотношения качества возводимого объекта, требуемого заказчиком, и цены объекта, которая позволяла бы покрыть издержки, обеспечив требуемый доход на ресурсы производства.
Формирование стратегии развития строительного предприятия, ориентированной на долгосрочную перспективу, является надежной основой его выживания в сложных условиях конкурентной среды и должно исходить из конечных результатов производства с учетом потребностей рынка, сложившихся особенностей производственного процесса, стиля и методов управления, уровня организационной культуры. С учетом этого, стратегический подход к управлению конкурентными преимуществами строительных предприятий именно и состоит в обеспечении их устойчивости.
Разделяя мнение ученых по этому вопросу, считаем, что порядок формирования конкурентных преимуществ строительного предприятия должен включать следующие этапы и стадии [2].
1. Этап поиска конкурентных преимуществ должен предусматривать три основные стадии: локализацию сферы поиска конкурентных преимуществ, которая предусматривает определение географических границ рынка, товарных границ рынка, формирование списка конкурентов, идентификацию, диагностику целей и намерений конкурентов; оценку конкурентных преимуществ; определении состава конкурентных преимуществ по значимости; отборе конкурентных преимуществ для оценки; сборе данных о конкурентных преимуществах, оценке конкурентных преимуществ; выявлении зон дисбаланса; анализе конкурентных преимуществ в сфере НИОКР и производства, приемов и методов реализации товарной политики, ценовой политики, организации сбытовой сети и используемых средств стимулирования сбыта; оценку финансовой стабильности; построение конкурентной карты рынка;
2. Этап формирования конкурентных преимуществ состоит из следующих стадий: разработка стратегии формирования конкурентных преимуществ, включает разработку стратегии снижения себестоимости, разработку стратегий дифференциации продукции, сегментирования рынка, стратегию упреждающего маневра, синергизма; реализация стратегии формирования конкурентных преимуществ - включает выбор стратегий, подлежащих реализации и реализацию выбранных стратегий; определение ключевых факторов устойчивости конкурентных преимуществ строительных предприятий и количественных стандартов контроля за их параметрами.
ятия для достижения стратегических целей и задач усиления рыночных позиций, представленных в табл. 1.
Результаты исследования, касающиеся доказательств и опровержений возможности одновременного использования конкурентных стратегий формирования устойчивых конкурентных преимуществ, позволяют сделать ряд обобщений:
1. Наиболее важной причиной, определяющей необходимость сосредоточения деятельности строительного предприятия на различных стратегиях формирования устойчивых конкурентных преимуществ в рамках единого строительного комплекса, является ограниченность производственных ресурсов и мощностей.
2. Практика доказывает, что относительно большое количество строительных предприятий осуществляет одновременное следование нескольким базовым конкурентным стратегиям.
3. Одним из перспективных направлений повышения устойчивости конкурентных преимуществ строительных предприятий
Таблица 1
Стратегические задачи усиления рыночных позиций строительного предприятия
Стратегические задачи усиления рыночных позиций Снижение издержек, гибкая ценовая политика Повышение качества продукции Обеспечение отличительных преимуществ продукции
Эффективное использование конкурентоспособного потенциала, в том числе: + + +
обновление технологии и оборудования + +
обеспечение рационального ассортимента + + +
освоение новых моделей продукции + +
развитие сбытовой сети и методов реализации продукции +
повышение квалификации персонала + + +
использование сырья и комплектующих мирового качества + +
совершенствование управления производством + + +
Таблица 2
Формирование концептуальных основ управления конкурентоспособным потенциалом строительного предприятия
Описание проблемной ситуации:
а) определение состояния организационно-экономической среды строительного предприятия;
б) анализ экономического потенциала строительного предприятия;
в) выявление потенциальных и реальных опасностей и угроз потери конкурентоспособности;
г) ранжирование выявленных угроз по степени значимости или опасности по времени наступления или величине возможного ущерба;
д) определение причин и факторов потери конкурентоспособности строительного предприятия.
__________________________________________________________I__________________________________________________________
Определение целевых установок управления формированием конкурентоспособного потенциала:
а) определение цели повышения устойчивости конкурентных преимуществ;
б) разработка маркетинговой политики и конкурентной стратегии строительного предприятия;
в) постановка задач, способствующих достижению цели и реализации сформулированной политики и выбранного типа стратегии развития.
I
Построение системы управления формированием и использованием конкурентоспособного потенциала:
а) структурирование функций системы управления конкурентоспособным потенциалом и выбор принципов ее построения;
б) разработка организационно-экономического механизма управления конкурентоспособным потенциалом.
I
Разработка инструментария оценки эффективности использования конкурентоспособного потенциала:
а) определение критериев и показателей оценки эффективности конкурентоспособного потенциала;
б) выбор методов оценки и анализа эффективности использования конкурентоспособного потенциала;
в) планирование и прогнозирование оптимального уровня конкурентоспособного потенциала.
I
Принятие управленческих решений:
а) совершенствование организационных форм управления строительным предприятием;
б) мотивация и стимулирование персонала в повышении уровня конкурентоспособного потенциала.
3. Этап поддержания устойчивых конкурентных преимуществ строительных предприятий включает: мониторинг конкурентной среды строительных предприятий; формирование системы алгоритмов действий по поддержанию устойчивых конкурентных преимуществ строительных предприятий.
Наиболее ответственным является этап формирования конкурентных преимуществ, предусматривающий разработку стратегии формирования конкурентных преимуществ: разработку конкурентной стратегии, стратегии снижения себестоимости, разработку стратегии дифференциации продукции, сегментирования рынка, стратегию упреждающего маневра, синергизма [4].
Рост конкурентных преимуществ, при котором деятельность и окружение становятся более сложными и цели перемещаются от выживания к расширению, потребуют введения более эффективного управления, разделения полномочий и взаимодействия между руководством и специалистами строительного предпри-
является управление формированием и эффективным использованием конкурентоспособного потенциала.
На наш взгляд, при стратегическом подходе к управлению конкурентными преимуществами необходимо руководствоваться системой объективных предпосылок. Успех строительного предприятия зависит не только от рациональной организации производства и эффективности использования ресурсов, но и от умения приспособиться к внешней среде, включая запросы потребителей, конкуренцию товаропроизводителей, каналы распределения и товародвижения.
Немаловажным фактором в конкурентной борьбе за потребителя является эффективное использование экономического потенциала как совокупности различных видов ресурсов, вовлеченных в производство; факторов, способствующих производству продукции заданного объема и качества; продуктов, свидетельствующих об эффективности использования ресурсов.
Ключевая роль в обеспечении эффективности его использования отводится конкурентной стратегии строительного предприятия, определяющей задачи и направления стратегических изменений, а также степень трансформации экономического потенциала строительного предприятия в конкурентоспособный.
Конкурентоспособный потенциал характеризует целеориентированные совокупные возможности строительного предприятия создавать, сохранять и развивать устойчивые конкурентные преимущества для обеспечения долгосрочной эффективной деятельности на рынке.
По своей структуре конкурентоспособный потенциал представляет определенную взаимосвязь совокупных составляющих экономического потенциала, качественное сочетание которых обеспечивает эффективную реализацию долгосрочных целей и стратегических направлений развития строительного предприятия. Следовательно, управление формированием конкурентоспособного потенциала сводится к поиску «резонансных зон», в которых величина результата определяется не силой воздействия, а согласованностью его с внутренними свойствами системы. На различных уровнях управления строительным предприятием конкурентоспособный потенциал должен интегрировать все большее количество средств по мере детализации решаемых проблем.
В процессе формирования конкурентоспособного потенциала строительного предприятия должны быть, в первую очередь, реализованы резервы его развития за счет максимального использования всех факторов, оказывающих на нее влияние. Это касается всех материальных и финансовых ресурсов, которые обеспечивают перспективное развитие строительного предприятия.
На наш взгляд, процесс управления не ограничивается только переводом системы в новое желаемое состояние, в дальнейшем возникает необходимость в создании условий для поддержания нужного качества, т.е. систематического приведе-
ния к нему при отклонениях. С этих позиций, управление конкурентоспособным потенциалом выполняет функцию, направленную на сохранение системы (в нашем случае, устойчивости конкурентных преимуществ), и представляет собой постоянно осуществляемый процесс воздействия на количественно-качественное состояние его структурных элементов с целью обеспечения баланса ресурсных возможностей строительного предприятия с потребностями рынка и удержания устойчивости конкурентных преимуществ.
В основе предлагаемой нами концепции управления формированием конкурентоспособного потенциала лежит ориентация на повышение устойчивости конкурентных преимуществ в относительно долговременной перспективе, что обеспечивает итеративность планирования, контроля исполнения и принятия корректирующих решений (См. табл. 2).
Динамичное развитие строительных предприятий во многом определяется способностью приспосабливаться к изменившейся рыночной конъюнктуре, полностью использовать внутренние резервы, диверсифицировать производство в поисках новых рынков товаров.
Одной из центральных задач стратегического подхода к повышению устойчивости конкурентных преимуществ является выявление, систематизация и классификация всей совокупности факторов, определяющих конкурентоспособность экономического потенциала; разработка методики измерения количественных характеристик их воздействия на экономический потенциал и формирование на этой основе методологической базы управления конкурентоспособностью строительного предприятия.
Все многообразие ключевых факторов создания устойчивых конкурентных преимуществ разделены нами на три группы: факторы, влияющие на стратегические намерения, т.е. на цели деятельности строительного предприятия; факторы, влияющие на реализацию конкурентной стратегии, т.е. использование конкурентоспособного потенциала; факторы, влияющие на устойчивость достигнутых конкурентных преимуществ. Ключом к устойчивости конкурентных преимуществ является выбор и развитие портфеля заказов и работа с теми заказчиками, которые предлагают регулярные, повторяющиеся заказы, имеют растущий уровень деловой активности.
Обеспечение стабильности и устойчивости конкурентных преимуществ предполагает осуществление комплекса взаимосвязанных мер: существенное повышение надежности функционирования строительных предприятий и строгое соблюдение договорных обязательств; повышение качества строительной продукции и степени ее готовности к эксплуатации; изменение характера сооружаемых объектов, более полная их адаптация к изменяющимся условиям производства; обеспечение безубыточной работы; усиление мобильности работников строительных предприятий и организаций.
Литература
1. Азаев А.М., Колыванов В.Ю., Эсетова А.М. Организационно-экономические основы создания устойчивых конкурентных преимуществ предприятий строительного комплекса. — Махачкала: Деловой мир, 2005. — 117 с.
2. Азоев Г.А., Челенков А.П. Конкурентные преимущества фирмы. — М.: ОАО «Типография НОВОСТИ», 2000. — 256 с.
3. Йеннер Т. Отраслевая структура, рыночная стратегия и успех предприятия // Управление предприятием. — 2002. — № 3.
4. Эсетова А.М. Управление конкурентным потенциалом предприятий строительного комплекса. — СПб.: НПК «РОСТ», 2008. — 140 с.
