CC BY
1УДК 658.51
сущность и ОСНОВНЫЕ КОМПОНЕНТЫ КОРПОРАТИВНОЙ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ
Каранец Снежана Михайловна
Санкт-Петербургский имени В.Б. Бобкова филиал Российской таможенной академии, старший преподаватель кафедры управления, канд. экон. наук, доцент, e-mail: richne1@ya.ru
Статья посвящена исследованию основных компонентов корпоративной системы управления проектами (КСУП). В статье отражено развитие теории и практики внедрения КСУП с 2003 по 2023 гг., рассмотрена методология управления проектами и портфелями проектов, приведена ее классификация (по трем критериям), обобщена практика внедрения КСУП в РФ
Ключевые слова: система управления проектом; корпоративная система управления проектами; КСУП проектный офис; офис управления проектами; методология управления проектами
ESSENCE AND MAIN COMPONENTS OF CORPORATE PROJECT MANAGEMENT SYSTEMS
Karanets Snezhana М.
Russian Customs Academy St. Petersburg branch named after Vladimir Bobkov, Senior Lecturer of Department of Legal Basis for Foreign Economic Activity e-mail: richne1@yandex.ru
The article is devoted to the study of the main components of the corporate project management system (CSMS). The article reflects the development of the theory and practice of CSM implementation from 2003 to 2023, examines the methodology of project management and project portfolios, provides its classification (according to three criteria), summarizes the practice of CSM implementation in the Russian Federation
Keywords: project management system; corporate project management system; CSM project office; project management office; project management methodology
Для цитирования: Каранец С.М. Сущность и основные компоненты корпоративной системы управления проектами // Учёные записки Санкт-Петербургского имени В.Б. Бобкова филиала Российской таможенной академии. 2023. № 4 (88). С. 79-87.
Конец XX - начало XXI вв. был отмечен массовым внедрением в организациях и на предприятиях корпоративной системы управления проектами (КСУП) как в целом всей системы, так и отдельных ее компонентов.
Спрос на услуги компаний, предлагающих внедрить КСУП «под ключ» в сжатые сроки, предъявили как сами проектные организации, так и банки, строительные организации, государственные органы власти и органы местного самоуправления. Клиентами различных центров внедрения КСУП стали:
- Департамент информационных технологий г. Москвы (при создании проектного офиса в 2013-2014 гг.);
- Администрация Приморского края (при создании государственной информационной системы «Управление проектами в Приморском крае» в 2016 г.);
- Администрация Ульяновской области (в 2019 г. при внедрении системы управления проектной деятельностью в Ульяновской области);
- Управление информационных технологий Налогового комитета Министерства финансов Республики Казахстан (в 2007-2008 гг. при разработке корпоративной системы управления проектами) [1; 2];
- ОАО «Электронная Москва» (с 2012 по 2014 г.
при организации работы проектного офиса);
- ООО «ЛУКОЙЛ-Инжиниринг» (с 2014 по 2018 гг. при внедрении «Единой системы управления научно-производственными проектами»);
- Группа компаний «Татинтек» (в 2010 г. при внедрении Корпоративной системы управления проектами);
- ООО «Солнечная индустриальная компания» (в 2009 г. при внедрении системы управления проектом) и др.
В последние пять лет тему управления проектами, в том числе в органах исполнительной власти, разрабатывали такие ученые, как Я.В. Савченко, А. Харланова и др. [3-6]. Основные направления участия структурных подразделений Федеральной таможенной службы России в выполнении государственных программ и проектов рассмотрены в ряде публикаций [4-6].
Корпоративная система управления проектами (от англ. - Corporate Project Management System, CPMS) представляет собой совокупность проектного офиса, строго выбранной методологии управления проектами, портфелями проектов и информационной системы.
Существуют и иные взгляды на КСУП (рис.1).
Если в 2008 г. (согласно проведенному исследованию) только 29 российских компаний осуществили внедрение КСУП, то уже в 2011 г. их
Определение Автор
Корпоративная система управления проектами - это система организационного, информационного и образовательного обеспечения управления, направленная на эффективную реализацию проектной деятельности коммерческой организации.
КСУП является результатом развитая регулярного менеджмента, и сама служит основой для дальнейшего совершенствования технологии проектной деятельности на предприятии.
Как совокупность взаимосвязанных элементов КСУП уникальна для каждой отдельной организации и служит управляющим императивом ведения проектов.
Султанов Н.А.
Корпоративная система управления проектами (КСУП) -комплекс организационных, методических и информационных средств, поддерживающих процессы управления проектами в организации
Гнедых В,А.
Корпоративная система управления проектами (КСУП) представляет собой комплекс организационных, методических, технических, программных и информационных средств, направленных на поддержку и повышение эффективности процессов планирования и УП в компании_
Краюшклна М.В.
Корпоративная система управления проектами представляет собой совокупность типовых, общих инструментов, служащих для.^ объединения действий участников проекта
Сайгона Р. А.
КСУП - это организационный механизм, обеспечивающий принятие эффективных решений в рамках проектной деятельности компании, которая позволяет:
- повысить управляемость проектами за счет введения комплекса организационных, методических и информационных средств, формализующих и поддерживающих процессы управления проектами;
- усилить контроль качества исполнения, сроков и бюджета проектов;
- применять единый подход и средства управления проектами с четким разделением полномочий п ответственности ролей в проектном управленшк
- создать и хранить архив проектов.
Булискерия Г.Н.
Рис. 1. Сущность термина «Корпоративная система управления проектами» (составлено автором по [7-10])
количество превысило 100. Распределение компаний (участников) исследования по отраслям представлено на рис. 2а [11; 12].
В 2013 г. (по данным проведенного опороса компанией РМ Ехрег^ количество российских организаций, внедривших КСУП, приблизилось к 50 %-ному рубежу (рис. 2б).
Основные причины, побудившие компании активно внедрять КСУП, связаны с получением актуальной информации по управлению проектами, в том числе - отклонениями от графика выполнения работ, отсутствием четкого разграниче-
ния ответственности между членами команды управления проектами и др. [12].
Рассмотрим компоненты корпоративной системы управления проектами.
Исследуя вопрос структуры КСУП, можно выделить узкую (классическую) и расширенную трактовки.
В начале 2000-х гг. было принято выделять три взаимосвязанных компонента КСУП: 1) проектный офис, 2) методологию, 3) квалифицированный компетентный персонал.
В начале 2010-х гг. ряд авторов заменили
а) Отраслевая принадлежность компаний, внедривших КСУП в 2008 г.
б) Степень внедрения КСУП в российских организациях в 2013 г. Рис. 2. Структура отечественных организаций по степени внедрения КСУП 2008, 2013 гг. [12; 13]
компонент «квалифицированный компетентный персонал» на «ИСУП» (рис. 3а).
Расширительной трактовки компонентов КСУП придерживаются В. Богданов и другие ученые, а также специалисты проектного управления. Они добавляют такие компоненты, как «система мотивации и принцип формирования проектных команд», понятия «проект», «управление проектом».
Исследуем основные компоненты КСУП.
Первый компонент - проектный офис. Проектный офис представляет собой структурное подразделение компании, которое отвечает за реализацию всех проектов. ГОСТ Р 58305-2018 определяет проектный офис как «временную или пос-
тоянную организационную единицу, создающую условия для повышения эффективности проектной деятельности, обеспечения целесообразности и результативности компонентов проектной деятельности» [19].
Согласно международному стандарту ISO 21502 «Управление проектами и программами, портфельный менеджмент», «проектный офис может называться «офисом управления проектом», «офисом поддержки проекта» или другим утвержденным организацией термином» [20].
Рассмотрим роль проектного офиса на примере ПАО «Аэрофлот» (рис. 4). Проектный офис ПАО «Аэрофлот» функционирует на базе
1) Методология управления проектами
2) Информационная система управления проектами
3) ПРОЕКТНЫЙ ОФИС
в) расширительная трактовка по версии компаний «Проектный офис» и 1шгерш]ей
Рис. 3. Основные компоненты корпоративной системы управления проектами (составлено автором по [11-12; 14-18])
департамента управления проектами.
Перед проектным офисом была поставлена цель обеспечения централизованного организационного и методологического контроля в процессе реализации 1Т-проектов и определены шесть основных задач (см. таблицу).
Сравнивая заявленные в стандарте ГОСТ Р 58305-2018 и реализуемые в компании ПАО «Аэрофлот» цели и задачи проектного офиса (рис. 4 и таблица), можно заключить, что в ПАО «Аэрофлот» роль проектного офиса ограничена - он выполняет вспомогательные функции и задачи.
Таблица
Цель и задачи проектного офиса
Показатели ГОСТ Р 58305-2018 Проектный офис ПАО «Аэрофлот»
Цель проектного офиса Создание условий для обеспечения: а) целесообразности компонентов проектной деятельности (ПД), с целью: - отбора компонентов ПД, приносящих наибольшую выгоду организации и наиболее соответствующих ее стратегии; - отмены, приостановления и завершения (в том числе досрочного) компонентов ПД, не соответствующих критериям целесообразности; - сохранения актуальности и ценности ПД для реализации; б) эффективности проектной деятельности, т.е. для использования процессов, методик, инструментов, практик, организационных структур, позволяющих оперативно ре-ализовывать компоненты ПД, с меньшими финансовыми и человеческими ресурсами либо при заданных ресурсах ре-ализовывать более сложные компоненты ПД; в) результативности компонентов ПД, т.е. для их реализации в соответствии с согласованными параметрами, в том числе с соответствующим содержанием, качеством, сроками, стоимостью, установленными требованиями и ограничениями, удовлетворяющими либо превышающими ожидания заказчиков. Обеспечение централизованного организационного и методологического контроля в процессе реализации ИТ-проектов
Задачи проектного офиса: 1) создание, поддержка и развитие работающей системы правил проектной деятельности; 2) создание и поддержка работающей системы принятия решений и координации участников проектной деятельности; 3) организация управления знаниями и содействие формированию необходимых компетенций участников проектной деятельности; 4) управление выделенными компонентами ПД и (или) при- нятие отдельных решений по ним; 5) централизованное выполнение проектных функций; 6) создание комфортной среды для участников проектной деятельности; 7) оптимизация выполнения процессов проектной деятельности. - разработка и актуализация руководящих документов по проектной деятельности в части ИТ, - экспертиза и методологический контроль ИТ-проектов ПАО «Аэрофлот», - организационное обеспечение процессов управления ИТ-проектами, - инструментальное обеспечение для поддержки процессов управления проектами, - центр компетенций по проектно- му управлению, - формирование сквозных отчетов по проектной деятельности для руководства
Второй компонент - автоматизирования система управления проектами. Это инструмент, позволяющий полностью автоматизировать процесс управления, снизить себестоимость, сократить трудоемкость, повысить качество системы управления. С позиции С. Козлова, именно этот компонент у многих клиентов компании ООО «Мегаплан» ассоциируется с КСУП [22].
В компании ПАО «Аэрофлот» второй компонент КСУП нашел воплощение в АИСПРИ (рис. 5).
На представленном рисунке проектный офис и АИСПРИ выступают связующим звеном между заказчиками и руководителями проектов, с одной стороны, и финансовыми службами, корпоративными органами управления и руководством - с другой).
Совместное исследование Австралийского института управления проектами (А1РМ), KPMG и Международной ассоциации управления проектами (1РМА) показало, что использование проектного офиса широко распространено в различных отраслях во всем мире:
- 40 % организаций из 57 стран мира исполь-
зуют централизованные или корпоративные портфельные проектные офисы;
- 65 % используют специфичные для программы/проекта уровни проектных офисов.
Основная причина использования проектного офиса заключается в улучшении управления (36 %). Среди других ключевых причин - расстановка приоритетов между мероприятиями и стратегией (18 %), повышение зрелости управления проектами (12 %) и обеспечение последовательности выполнения проектов (11 %) [23].
Третий компонент - методология управления проектами и портфелями проектов. Роль методологии в управлении в КСУП трудно переоценить. Она «описывает состав управленческих документов, регламентирующих проект, и содержит шаблоны этих документов ..., это набор регла-ментно-нормативной документации по управлению проектами» в компании [14]. Среди всех компонентов КСУП разработка методологии лидирует по популярности среди других элементов (рис. 6).
Если рассматривать третий компонент на примере компании ПАО «Аэрофлот», то основными
Цель проектного офиса
Обеспечение цевгралн »ванного органтоцпанва» п методологического контроля при реализации ]ТТ-п/юе*юв с пспалысваяиаи совремевви цифровых решений
Нормативное обеспечение
-Р11-ГЦ-Ж ^пэиент гт.-'виикния
шшъ: ■ ьшноиноЛ м инеращюшний 'эффе^члянщ ш I! годом рл^щда
- ("ТО [IX 1011 ПНфарЫВШННШТ ТСТПС1ГТС1ПП1 Стандарт по управлению прнх-тлами:
И X Мтголнта ттрггорнттпяднш
Присяги«,
- ФТ фукк.|||ки:к ьнкл ьр^йованиж) {шзыве: псиптаовкп тлдп*а!. □ыпрлнешэла н (шре^ленютм |||]Ми
■ШШ (ШСЦП(П КШ]»1ШПИ1С»ЯВ0ГС1 проела) щщцчч обосашши ЦеП№0й£р£иЮТ1| ириекы
Рис. 4. Проектный офис 1Т-блока ПАО «Аэрофлот» [21]
Рис. 5. Взаимосвязь проектного офиса со стейкхолдерами компании ПАО «Аэрофлот»
нормативными документами выступают «Корпоративный стандарт (СТО ИТ 30.13)», где регламентированы этапы жизненного цикла ИТ-проектов, паспорт инвестиционного проекта и др. (рис. 4).
Рассмотрим типы используемых методологий.
Все методологии управления проектами и портфелями проектов можно классифицировать по трем критериям:
а) с позиции охвата проектов выделяют универсальную методологию, расширяемую и адаптивную;
б) в зависимости от корпоративной культуры компании методологии бывают предписывающими, рекомендующими, смешанными;
в) с позиции проработанности, объема и акцента методологии подразделяют на «легкие», где акцент делается на простоту и мотивацию, т.е.
содержит минимальное количество документов, без формализации коммуникаций, и «тяжелые», т.е. досконально проработанные и подробные (рис. 7).
Выбор типа методологии зависит от степени сложности, количества участников проектной деятельности и длительности реализуемых корпорацией проектов.
Подходы и порядок внедрения КСУП. История развития корпоративной системы управления проектами свидетельствует о наличии трех подходов внедрения КСУП:
- 1 подход основан на самостоятельном внедрении системы. Как показывает практика, это наиболее затратный по временным параметрам подход;
- 2 подход связан с привлечением сторонних компаний-консультантов, внедряющих КСУП
«под ключ» в сжатые сроки. Например, услугами группы компаний «Проектная Практика» воспользовались ИБГ «НИКОЙЛ» (1998 г.), ОАО «РЖД» (с 1998 по 2002 гг.), ОАО «Татнефть» (2009 г.), Интер РАО-ИТ (2016 г.). АО «Востокнефтеза-водмонтаж», строительная группа «СМ.СИТИ», ПАО «Газпром» отдали предпочтение консультативной группе А2М Consulting group [24, 25]. Агро-холдинг «Комос групп» (ГК «Комос групп») [26], холдинг «Вертолёты России», входящий в структуру госкорпорации «Ростех» [27], проектная компания ООО «Строй-Проект» (г. Пермь) использовали наработки в области КСУП группы компаний Advanta. Как видно из приведенных примеров, услугами сторонних компаний-консультантов пользуются финансово независимые, как правило, крупные компании, холдинги, имеющие выход на международный рынок;
- 3 подход гибридный. Он предполагает совмещение первого и второго подходов при внедрении отдельных элементов КСУП и основан на точечном использовании услуг сторонних организаций.
При реализации КСУП важен не только подход, но и порядок внедрения, который во многом зависит от организационной структуры компании:
- порядок внедрения «снизу вверх» хорошо зарекомендовал себя в организациях, нацеленных на быстрый результат при возможности выделения пилотного подразделения (пилотной зоны). Отработка КСУП и апробация управленческих решений ограничена масштабами пилотной зоны;
- порядок внедрения «сверху вниз» практикуется, когда в качестве объекта внедрения выбран центральный офис. Он начинается с полной проработки теории с последующей ее адапта-
цией в головном офисе;
- порядок внедрения «конкурентный» практикуется в случае, если внедрение методологии происходит в нескольких подразделениях одновременно. Для дальнейшего использования методологии в компании необходимо сопоставить полученные результаты, выявить лучший опыт.
В качестве примера можно привести внедрение КСУП холдингом «СИБУР - Русские шины», когда «было отобрано семь инвестиционных проектов в компании - так называемых ключевых (то есть пилотных) проектов» [28].
Этапы внедрения КСУП. Не менее актуальным является исследование хронологической последовательность внедрения корпоративной системы управления проектами. Принято выделять семь главных этапов.
На первых двух этапах происходит изучение проектной деятельности в компании, на следующем - третьем этапе - разрабатывается методология, определяется ее тип. Четвертый этап посвящен отладке информационной системы управления проектами, пятый этап связан с формированием проектного офиса. Далее происходит опытная эксплуатация (запуск пилотного проекта). На последнем - седьмом этапе - происходит тиражирование наколенного опыта в другие офисы компании.
Важно отметить, что сотрудничество с фирмой - установщиком КСУП, не заканчивается на этапе выполнения процедуры «сдачи-приемки». Это связано с необходимостью постоянного обновления программного обеспечения, добавления новых функций.
В качестве выводов следует обозначить, что внедрение основных элементов корпоративной
Сложность
Очень
□blí ОнвА
Бысоная
Средняя
Низная
"Легкая" методология
1 Тяжелая" методология
1-2 мес
3-6 мн
fr 10 мес
lO-LB мес
>1 лет
Длительность
| мртфии1 и программ^ | крупные про негы средние проекты | малые проемы
Рис. 7. Типы используемых методологий [18]
Рис. 8. Хронологическая последовательность использования компонентов КСУП
системы управления проектами на современном этапе характерно как для коммерческих структур, так и для государственного сектора экономики. Произошла трансформация структуры управления таких организаций в сторону унификации.
Если в начале XXI в. компании стремились установить один из структурных компонентов КСУП, то в настоящее время на повестке дня стоит вопрос о соответствии установленных компонентов международным стандартам и луч-
шим практикам проектного управления.
Библиографический список:
«Текора» внедрила КСУП в Налоговом комитете Казахстана. URL: https://goo.su/NKNFq. Построение системы управления проектами. URL: https://pmpractice.ru/projects/147/?ysclid=lrudcj26 ic884900230.
2.
З.
Савченко Я.В., Харланова А. Разработка компонентов корпоративной системы управления проектами
1.
с учётом стадии жизненного цикла организации // Вестник ТГЭУ. 2020. № 2 (94). С. 81-93.
4. Каранец С.М. Участие Федеральной таможенной службы России в государственных программах в 2021 г. // Ученые записки Санкт-Петербургского имени В.Б. Бобкова филиала Российской таможенной академии. 2023. № 2(86). С. 82-88.
5. Каранец С.М. Участие таможенных органов в осуществлении государственных программ // Бюллетень инновационных технологий. 2023. Т. 7, № 1 (25). С. 22-29.
6. Каранец С.М. Особенности реализации государственных программ Федеральной таможенной службы России на современном этапе // Ученые записки Санкт-Петербургского имени В.Б. Бобкова филиала Российской таможенной академии. 2022. № 4(84). С. 20-26.
7. Саитова Р.А., Шильдт Л.А., Сафина О.М. Корпоративная система управления проектами как инструментарий конкурентоспособной среды // Вестник экономики и менеджмента. 2019. № 1. С. 46-50.
8. Краюшкина М.В. Методология проектирования в нефтегазовой отрасли и управление проектами. Ставрополь: СКФУ. 2014.
9. Гнедых В.А. Что такое корпоративная система управления проектами и зачем она нужна компании // Молодой ученый. 2015. № 9 (89).
10. Булискерия Г.Н., Бурыкина Е.В., Полищук А.В. Корпоративная система управления проектами как инструмент реализации стратегии компании // Проблемы экономики и управления нефтегазовым комплексом. 2018. № 6. С. 55-58.
11. Зырянова И.И., Богачева Е.А. Корпоративная методология управления проектами // Социально-экономический и гуманитарный журнал. 2019. № 1(11). С. 79-93.
12. Результаты опроса «Корпоративная система управления проектами - практика российского бизнеса». М.: ЗАО «ПМ Эксперт», 2011.
13. Павлов А.Н. Развитие проектного управления в мире и России: застой или перестройка? // Официальный сайт PM Expert. URL: https://pm.expert.
14. Богданов В. Управление проектами. Корпоративная система - шаг за шагом. М.: МИФ, 2013.
15. Бадин А. Эффективное управление проектами: практические методы. URL: https://pm.expert/upload/ iblock/df3/df3549dae2fe7d0ddba13c90f19f65f0.pdf.
16. Официальный сайт компании «Проектный офис».
URL: https://www.pmoffice.by/services/ksup/.
17. Официальный сайт компании kursproject. URL: https://kursproject.com/implementation-cpms..
18. Иванов А.В. КСУП // URL: https://pm.hse.ru/data/2021/ П/09/1457722178/2П109_Иванов%20А.В.%2(ЖСУП% 20Презентация%20ЦРКУП.pdf?ysclid = lqe4tu a5pb91897900.
19. ГОСТ Р 58305-2018. Национальный стандарт Российской Федерации. Система менеджмента проектной деятельности. Проектный офис (утв. и введен в действие Приказом Росстандарта от 13.12.2018 № 1101-ст). М.: Стандартинформ, 2018.
20. ГОСТ Р ИСО 21500-2023 Управление проектами, программами и портфелями проектов. Контекст и основные понятия. URL: https://www.gostinfo.ru/ catalog/Details/?id=7430207.
21. Кейс компании ПАО «Аэрофлот». Официальный сайт компании advanta-group. URL: https://www. advanta-group.ru.
22. Официальный сайт компании megaplan. URL: https://megaplan.ru/blog/crm/korporativnaya-sistema-upravleniya-proektami-ksup/.
23. The future of project management: Global Outlook 2019. KPMG, AIPM, IPMA Project Management Survey 2019.
24. Официальный сайт группы компаний «Проектная Практика». URL: https://pmpractice.ru/download/his tory-gk.pdf.
25. Официальный сайт компании А2М Consulting. URL: https://a2mpro.ru/about.
26. Холдинг КОМОС ГРУПП: как увеличить эффективность управления инвестиционными проектами в 10 раз за 2 года // URL: https://www. advanta-group.ru/clients/success-stories/komos-grupp-uvelicil-effektivnost-v-10-raz/?ysclid=lruc34uy pa847890304.
27. Проект 2019: в холдинге «Вертолеты России» внедрена информационная система управления планом технологического развития. URL: https://www. advanta-group.ru/clients/success-stories/v-holdinge-vertolety-rossii-vnedrena-informacionnaa-sistema-upravlenia-planom-tehnologiceskogo-razvitia/?ysclid=lr ucchagwq108006651.
28. Воинова Е. Пульт управления: управление проектами в «СИБУР - РУССКИЕ ШИНЫ» // Официальный сайт компании ООО «Портал "Управление Производством"» 26.11.2011. URL: https://up-pro. ru/library/project-management/project_management/ pult-upravlenija/.
