CC BY
87
УДК 657
СТРУКТУРИРОВАНИЕ ПОЛЯ ИЗДЕРЖЕК КАК ОСНОВА ДЛЯ ФОРМИРОВАНИЯ ДЕЦЕНТРАЛИЗАЦИИ УПРАВЛЕНИЯ
М.С. РЫБЯНЦЕВА,
кандидат экономических наук, доцент, доцент кафедры теории бухгалтерского учета E-mail: Riban1@rambler. ru Кубанский государственный аграрный университет
Статья посвящена основным структурным элементам такой учетной категории, как «поле издержек». Рассматриваются сущность, принципы формирования и основные виды центров ответственности и мест возникновения затрат. Особое внимание уделено классификации центров ответственности с точки зрения различных авторов.
Ключевые слова: центры ответственности, поле издержек, места возникновения затрат.
Структура поля издержек
1 ■ ля внедрения управленческого учета не-I I обходимо хорошо представлять себе влия-/ 1 ние организационной СтрукТуры организации на динамику различных видов расходов и движение информационных потоков. В этом смысле организационная структура — это согласованность ответственности по ви-
применительно к структуре организации можно представить следующим образом (см. рисунок).
Поле издержек ограничено масштабами организации и представляет собой совокупность его расходов независимо от их целевого назначения, степени завершенности процессов производственной деятельности и результатов производства. Ограничители поля — время, за которое осуществляется учет издержек, количество расхода и его стоимостная оценка, причем оба последних фактора выступают как единый параметр [2].
Поле затрат подразделяется на сегменты организации. Согласно мнению Н. М. Блажен-
ПОЛЕ ИЗДЕРЖЕК
X
СЕГМЕНТ 1
I
1
Сегмент n
СФЕРЫ ИЗДЕРЖЕК
дам деятельности компании [4] или же совокупность линий и центров ответственности внутри организации [3]. В данном контексте иерархическую систему издержек
I
I
Снабжение
Производство
Сбыт
Управление
Инвестирование
I
ЦЕНТРЫ ОТВЕТСТВЕННОСТИ
I
МЕСТА ВОЗНИКНОВЕНИЯ ЗАТРАТ
Структура поля издержек организации
ковой, сегмент бизнеса — часть организации, работающей на внешнего потребителя или представляющей самостоятельное направление, применительно к которому могут быть отделены от организации в целом активы, результаты операций по основной и прочей деятельности в целях финансовой отчетности [1].
Иная точка зрения представлена в работе Д. А. Ибрагимовой: «Сегментирование с учетных позиций представляет собой совокупность внутренних и внешних учетно-аналитических позиций, в разрезе которых устанавливается система оценочных показателей и определяются прибыль и собственность (чистые активы) в условиях ценового, валютного и кредитного рисков. При этом под сегментированием понимают разные сферы деятельности фирмы — как внешние, так и внутренние, но чаще всего сегментирование связано с рыночными отношениями» [4].
Существуют разнообразные способы выделения сегментов. Критериями могут служить организационно-правовая форма предприятия, организационная структура, вид продукции, работ или услуг, группы потребителей, географические регионы и др. [5].
Перечень сегментов, по которым организуется учет, устанавливается организацией самостоятельно и закрепляется в учетной политике.
В каждом сегменте могут быть выделены сферы издержек, которые соответствуют фазам кругооборота авансированных средств (инвестирование, снабжение, производство, сбыт) и координируют все стороны деятельности организации (управление). Такое обособление затрат исходит из их различного экономического содержания и роли в создании продукта и новой стоимости, принадлежности расходов к разным функциональным сферам деятельности организации.
Одним из важнейших условий внедрения управленческого учета является децентрализация управления, которая, в частности, проявляется путем вычленения из организационной структуры центров ответственности.
Сущность и классификация центров ответственности
В настоящее время наблюдается значительное многообразие трактовок понятия «центр ответс-
твенности», которые можно условно разделить на два направления: организационное и учетное.
Согласно официальной терминологии CIMA1 * (организационное направление согласно нашей трактовке) центр ответственности — подразделение или организационная функция, за результаты деятельности которой непосредственно отвечает определенный менеджер [8, с. 38].
Для большинства определений этой группы характерны три момента:
— центры ответственности — это подразделение (сегмент [9, с. 270], часть управленческой системы организации [3, с. 88], организационная единица [4], область, сфера, вид деятельности [2], структурное подразделение [3], нацеленное на достижение поставленных перед ним целей и задач;
— наличие контроля за формированием базовых показателей;
— наличие персональной ответственности менеджера, возглавляющего данный центр.
В частности, такая точка зрения отражена в Методических рекомендациях по организации и ведению управленческого учета [10], а также в трудах Л. С. Васильевой, О. Н. Волковой, И. Э. Гущиной, А. Н. Кизилова, И. Г. Кукукиной и др.
Согласно мнению Е. В. Акчуриной, центры ответственности — это центры принятия управленческих решений [4].
Представляет интерес тот факт, что в ряде определений для трактовки центра ответственности присутствует понятие сегмента. В частности, в Оксфордском бухгалтерском словаре центр ответственности определен как сегмент организации, за затраты или доходы которого могут быть ответственны главные менеджеры. По мнению О. Д. Кавериной, центр ответственности — сегмент организации, возглавляемый менеджером, группа или отдельный менеджер, осуществляющие деятельность, способные оказывать непосредственное воздействие на результаты и затраты этой деятельности, несущие ответственность, мотивируемые за результаты принимаемых решений в рамках возложенных на них полномочий [4].
* CIMA (Chartered Institute of Management Accountants) — Сертифицированный институт специалистов по управленческому учету.
То же мнение отражено в работе П. Атрилла, согласно которому организационные подразделения обычно выделяются по выпускаемой продукции и /или по географическому месторасположению, а менеджеры этих подразделений получают возможность по своему усмотрению принимать решения по различным аспектам деятельности подразделений.
При трактовке центров ответственности как подразделений организации многие авторы делают упор на их связь с производством. В частности, по мнению Л. С. Васильевой, центр ответственности — производственное подразделение, являющееся сегментом предприятия, руководитель (менеджер) которого отчитывается за определенный участок работы [4]. На наш взгляд, это представляется неверным, поскольку центры ответственности выделяются как в других сферах деятельности организации, так и в областях и отраслях, не связанных с производством.
Сторонниками учетного определения следует считать:
— Н. П. Кондракова, согласно мнению которого центр ответственности — это часть организации, выделяемая в учете для контроля за ее деятельностью;
— Т. П. Карпову: «Центр ответственности — это такая группировка затрат, которая позволяет совместить в одном учетном процессе места возникновения затрат: производство, цех, участок, бригаду с ответственностью возглавляющих их менеджеров»;
— Н. М. Блаженкову, согласно мнению которой центр ответственности (центр отчетности) — это часть организации, по которой целесообразно аккумулировать учетную информацию о деятельности такого центра.
Отсутствие терминологического единства наблюдается, в частности, в синонимизации понятий «центр ответственности» и «центр финансовой ответственности». По мнению О. Д. Кавериной, определение центра финансовой ответственности идентично, но несколько уже, так как связано со специальной сферой управленческого учета — бюджетированием [4]. Подобного мнения придерживается и А. Апчерч, ставя знак равенства между центрами ответственности и бюджетными центрами (согласно официальной терминологии
CIMA центр бюджетирования — центр, для которого составляется отдельный бюджет [8, с. 35]).
Цель организации учета по центрам ответственности различается в зависимости от подхода. При этом можно выделить:
1) информационный подход (А. Апчерч, О. Д. Каверина, С. И. Полякова и др.), согласно которому цель — информационное обеспечение внутрифирменного управления, т. е. повышение эффективности управления на основе обобщения данных о затратах и результатах по каждому центру ответственности, отнесение отклонений контрольных показателей на виновных лиц;
2) персонифицированный подход (М. А. Вах-рушина, Т. П. Карпова и др.), согласно которому цель — персонификация ответственности за отклонения от запланированной модели (включающей набор основных стоимостных и натуральных показателей).
Система учета по центрам ответственности организуется с учетом следующих основных принципов [4]:
— определение контролируемых статей затрат и поступлений при условии, что менеджер должен отвечать только за те затраты и поступления, которые он может контролировать и на величину которых может оказать воздействие;
— персонализация учетных документов (т. е. введение в состав реквизитов документа фамилии менеджера или работника, отвечающего за конкретные статьи затрат и поступлений).
С позиции управления деление организации на центры ответственности должно отвечать следующим требованиям [1]:
— центры ответственности необходимо увязать с производственной и организационной структурой предприятия;
— во главе каждого центра ответственности должно быть ответственное лицо — менеджер;
— в каждом центре ответственности должен быть показатель для измерения объема деятельности и база для распределения затрат;
— необходимо четко определить сферу полномочий и ответственности менеджера каждого центра ответственности;
— для каждого центра ответственности необходимо установить формы внутренней отчетности;
— менеджеры центра ответственности должны принимать участие в проведении анализа деятельности центра за прошлый период и составлении планов (бюджетов) на предстоящий период.
Выделение центров ответственности зависит от типов организационной структуры. Функциональная структура основана на разведении всех звеньев по функциональному признаку. Организационные звенья закрепляются обычно очень жестко, а иерархия практически неизменна. При данной структуре есть ответственные за исполнение функций, но нет ответственных за конечный результат. Ответственность за него возникает только на самом верхнем уровне управления, что недостаточно [3].
В дивизиональной структуре принципиально важным является выделение подразделений по продуктовому признаку, а функция используется только как признак группировки для подразделений, выполняющих общие функции для всего предприятия [7]. Ключевым фактором формирования структуры становятся подразделения. Иерархия в дивизиональной структуре остается практически такой же жесткой, как и в функциональной. При этом сложности вызывают организация взаимодействия подразделений, а также проблема распределения ресурсов.
Для реализации ответственности за конечный результат, для которого невозможно выделить продуктовый признак, родилась матричная структура. Функции здесь закреплены достаточно жестко, а подразделения становятся как бы «плавающими», и иерархия размывается. В такой структуре сотрудники оказываются в двойном подчинении: своему функциональному начальнику и руководителю проекта.
Следует отметить три варианта образования центра финансовой ответственности из подразделений, отраженных в организационной структуре [3]:
1) центр финансовой ответственности образуется из отдельного подразделения тогда, когда оно достаточно для установления единой ответственности как за выполняемые функции, так и за ее финансовый результат (вариант «один к одному»);
2) центр финансовой ответственности образуется путем объединения нескольких подразделений с однотипными видами доходов или затрат; подразделений, выполняющих взаимосвязанный комплекс работ; осуществляющих разные функции, но получающих общий конечный результат только в одном из них (вариант «группировки);
3) центр финансовой ответственности образуется путем выделения из одного подразделения двух (или более) частей, каждая из которых получает статус отдельного центра финансовой ответственности в тех случаях, когда есть подразделение, которое в силу своих функциональных обязанностей устойчиво выполняет работу для нескольких подразделений (вариант «разделения»).
В экономической литературе значительное внимание уделено классификации центров ответственности (табл. 1).
При рассмотрении видов центров ответственности по целеполаганию внутрифирменного управления следует выделить:
— оперативные, в которых объектом является заданный текущий процесс, обеспечение выпуска и реализации продукции в заданных объемах и номенклатуре при оптимизации затрат;
— стратегические, в которых объектом являются стратегические направления развития предприятия.
При рассмотрении видов центров ответственности по объему полномочий и ответственности
Таблица 1
Классификация центров ответственности
Основание классификации Виды центров
1. По целеполаганию внутрифирменного управления Оперативные (тактические). Стратегические
2. По объему полномочий и ответственности Центры затрат. Центры дохода. Центры прибыли. Центры инвестиций
3. По отношению к процессу производства Основные. Вспомогательные. Функциональные
4. По выполняемым функциям Снабжение, производство, сбыт, управление, инвестирование
4. По степени совпадения с местом возникновения затрат Совпадающие. Несовпадающие
5. По структуре центров Функциональные. Дивизиональные. Матричные
следует выделить четыре основных вида: центр затрат, центр доходов, центр прибыли, центр инвестиций.
Центр затрат представляет собой подразделение внутри предприятия, руководитель которого отвечает только за затраты. Примером может быть производственный цех, не выпускающий конечной или завершенной продукции и полуфабрикатов, социальные службы и т. п. Центры затрат могут входить в состав других центров ответственности или существовать обособленно.
Ряд авторов подразделяет центр затрат на центры регулируемых и произвольных (дискреционных) затрат, нормативных и управленческих.
Для центра регулируемых затрат устанавливается оптимальное соотношение между затратами и объемом выпуска продукции. Управление осуществляется с помощью гибких бюджетов. Руководитель центра регулируемых затрат отвечает прежде всего за минимизацию затрат на единицу выпуска, а его деятельность оценивается путем сопоставления плановых (нормативных) и фактических затрат на единицу продукции.
Для центра произвольных (дискреционных) затрат оптимального соотношения между затратами и результатами деятельности не существует. Руководство организации практически не может повлиять на величину затрат таких центров и принимает ее как заданную величину (конструкторское бюро) [3, с. 91—92].
Центр управленческих затрат — подразделение, руководитель которого ответствен за обеспечение наилучшего уровня услуг (административно-функциональные службы предприятия).
Центр нормативных затрат — структурное подразделение, менеджер которого несет ответственность за достижение нормативного, планового уровня затрат по выпуску продукции (работ, услуг) (производственные подразделения, отдел снабжения) [4].
Центр доходов — центр ответственности, руководство которого отчитывается только за получение доходов. Таким образом, имеется возможность воздействовать на цены и объем деятельности. Классический пример центра доходов в организации — отдел сбыта, в задачи которого входят привлечение новых клиентов и увеличение объема реализации продукции. Отдел сбыта в то
же время является и центром затрат — он несет затраты на заработную плату, представительские расходы, канцелярские принадлежности и т. д. Поскольку сбытовая функция доминирует, отдел следует рассматривать прежде всего как центр доходов. Согласно другой точке зрения [3], в данном случае целесообразно создание двух центров: собственно центра дохода, в котором будет вестись учет доходов, и центра затрат, в котором будет вестись учет затрат.
Рядом авторов выделяется центр маржинального дохода. При этом полученные доходы идут сначала на покрытие накладных затрат самого бизнес-направления, потом — накладных затрат всей организации и далее — на формирование чистой прибыли.
Центры прибыли представляют собой подразделения, руководители которых ответственны не только за затраты, но и за финансовые результаты своей деятельности. Это могут быть отдельные предприятия в составе крупного объединения, филиалы, дочерние организации. Их руководители имеют возможность контролировать все компоненты деятельности, от которых зависит величина прибыли: объемы производства и продаж, цены, затраты. Обычно центры прибыли включают несколько центров ответственности.
Центр инвестиций — это подразделение, руководитель которого отвечает за затраты и результаты инвестиционного процесса, эффективность использования капитальных вложений. Задача центра инвестиций — достижение максимальной рентабельности вложенного капитала, быстрая его окупаемость, увеличение рыночной стоимости предприятия. В отличие от центра прибыли, отвечающего за эффективность оборотного капитала, центр инвестиций отвечает уже за весь инвестированный в него капитал, в силу чего имеет право управлять основными средствами и совершать инвестиции и дезинвестиции.
Различные терминологические подходы к описанной классификации представлены в табл. 2.
При классификации центров ответственности по отношению к процессу производства можно выделить следующие центры:
— основные, осуществляющие непосредственное производство продукции, выполнение работ и оказание услуг для потребителей;
Таблица 2
Терминологические подходы к трактовке центров ответственности [4]
Автор и источник Центр затрат Центр обслуживания Центр доходов Центр прибыли Центр стратегии бизнеса Центр инвестиций
Продаж Доходов Маржинального дохода Выручки
Аболенский Д. С. + + + + +
Акчурина Е. В. + + + + + +
Апчерч А. + + + + +
Аткинсон Э. А. + + + +
Атрилл П. + +
Блаженкова Н. М. + + + +
Васильева Л. С. + + + +
Волкова О. Н. + + + + +
Гущина И. Э. + + + + +
Друри К. + Поступлений + +
Ивашкевич В. Б. + + + +
Каверина О. Д. + + + + + +
Керимов В. Э. + + + +
Кизилов А. Н. + + + + +
Кондраков Н. П. + + +
Кукукина И. Г. + + +
Николаева О. Е. + + + + +
Управленческий учет 1 + + + +
Федотова С. В. + + + +
Хорнгрен Ч. + + + +
Шеремет А. Д. + + +
Энтони Р., Рис Дж. + + + +
— вспомогательные — участвуют в производственном процессе косвенно, оказывая услуги, выполняя работы или изготавливая продукцию, предназначенную не для потребителя, а для основных центров ответственности [4].
Когда результатом деятельности являются услуги, а не товары, обычно используется альтернативный термин, например, «центр затрат по техническому обслуживанию» или «центр коммунальных затрат» [8, с. 38];
— функциональные — обеспечивают контроль за затратами, возникшими во многих местах, но под воздействием одного центра ответственности) [4].
При градации центров ответственности по выполняемым функциям выделяются центр ответственности за снабжение, производство, сбыт, управление, инвестирование.
Центр ответственности за снабжение контролирует не только затраты на приобретение и заготовление товарно-материальных ценностей,
но и величину материальных запасов, эффективную работу складского хозяйства, качество материальных ресурсов и т. п. [4].
Аналогичные задачи выполняет центр ответственности сбыта, но применительно к процессам и показателям отпуска и реализации продукции, работ, услуг. Оба вида центров имеют учитываемые показатели объемов деятельности и величины соответствующих затрат.
В отличие от них центры ответственности управления, обычно отделы и административные службы, могут иметь только затраты.
Центр управления (служба главного технолога, бухгалтерия, служба управленческого учета и т. д.) планирует, учитывает и контролирует затраты на их функционирование и определяет эффективность своей деятельности.
Ведущую роль в достижении конечных целей предприятия играют производственные центры ответственности, где непосредственно изготавливают продукцию, выполняют работы, оказывают
услуги. Центр ответственности за производство планирует, учитывает и контролирует затраты на производство продукции, объем и ассортимент выпускаемой продукции, ее качество, исчисляет ее себестоимость [4].
Указанные выше центры могут быть многопрофильными и однородными [6]. В первом случае объектом управленческого учета формирования затрат выступает группа центров ответственности с разной специализацией производства, а во втором — однородные или конкретные виды производственных ресурсов.
Сущность центра, выполняющего инвестиционную деятельность, аналогична центру инвестиций, описанному выше.
По степени совпадения с местом возникновения затрат выделяют совпадающие и несовпадающие.
Для определения сути данной классификации следует рассмотреть сущность такой категории, как «место затрат».
Сущность и основные виды мест возникновения затрат
Место затрат как экономическое понятие может использоваться для характеристики функциональной сферы деятельности, связанной с издержками. В более узком значении данная категория используется для обозначения территориально обособленного подразделения организации, где осуществляются расходы, не связанного при этом с персональной ответственностью за величину, целесообразность и экономическую обоснованность издержек [2]. Несколько иная точка зрения представлена в работе И. А. Авровой: «Место возникновения затрат—организационная единица предприятия (бригада, отдел, участок, цех), выполняющая конкретные функции, для осуществления которых необходимы определенные ресурсы.
Группировка затрат по местам потребления материальных, трудовых и денежных ресурсов предназначена для решения двух основных задач [2]:
— обеспечения контроля за экономичностью работы отдельных подразделений предприятия, для сопоставления полученных результатов и издержек производства по каждому из них;
—повышения точности и степени детализации калькулирования себестоимости продукции, осо-
бенно в сложных, неоднородных производствах, выпускающих большой ассортимент изделий.
Дифференциация издержек по местам затрат и центрам ответственности позволяет активно управлять процессом их формирования, обеспечивает работников предприятия детальной информацией для оперативного управления и контроля, позволяет выявить экономию или перерасход материальных, трудовых и денежных ресурсов по зависящим и не зависящим от конкретных исполнителей причинам.
Принципами вычленения мест затрат являются [4]:
1) территориальная обособленность, при которой место расходов должно находиться в едином комплексе в пределах определенной территории предприятия и его подразделений;
2) функциональная однородность, означающая, что в данном месте затрат должна по возможности выполняться одинаковая по содержанию или назначению работа, использоваться однотипное оборудование с примерно равными издержками на единицу отработанного времени;
3) персональная ответственность за уровень расходов данного места затрат;
4) наличие единой для предприятия методологии калькулирования себестоимости продукции.
Классификация мест затрат производится:
1) в зависимости от последовательности группировки затрат в организации [2]:
— начальные места издержек — первая ступень формирования;
— промежуточные места — соответствуют более высокой степени обобщения издержек;
— конечные места расходов — охватывают заключительный этап технологического процесса на данном предприятии;
2) с точки зрения содержания деятельности и отношения к изготовлению продукции производственные места затрат подразделяются:
— на основные — выпускают продукцию, для изготовления которой создано предприятие;
— на вспомогательные — предназначены для производства изделий и услуг, обеспечивающих нужды основного производства в инструменте, запасных частях, энергии, текущем ремонте;
— на сопутствующие места издержек — либо заняты изготовлением продукции из отходов,
либо имеют целевое назначение в качестве экспериментальных, опытных, исследовательских производств.
В контексте данной классификации места затрат идентичны центрам ответственности;
3) по роли в производственном процессе:
— конкретные места затрат представляют собой определенные технологические подразделения, выпускающие продукцию;
— абстрактные места расходов связаны с заготовлением сырья и материалов, сбытом готовой продукции и процессом управления;
4) по времени существования:
— постоянные (устойчивые);
— временные, т. е. ограниченные во времени места издержек возникают для раздельного учета отдельных нерегулярных расходов, например издержек на разработку и внедрение систем автоматизации, затрат на освоение новых изделий, технологических методов и т. д.;
5) по функциональному признаку:
— первичные (непосредственно заняты в производстве продукции, их затраты относятся на производственные заказы);
— вторичные (предоставляют услуги другим местам возникновения затрат; их затраты распределяются между другими местами возникновения затрат);
— материальные (осуществляют приобретение и хранение материалов, их затраты относятся на счета общих материальных затрат и впоследствии распределяются);
— общецеховые (осуществляют управление производственным процессом, их затраты относятся на счета общецеховых накладных расходов и впоследствии распределяются);
— административные (связаны с выполнением функций общего управления и обслуживания предприятия, их затраты относятся на счета административных накладных затрат и впоследствии распределяются);
— сбытовые (осуществляют сбыт и продвижение продукции на рынок, их затраты относятся на счета затрат по сбыту и впоследствии распределяются).
Место затрат и центр ответственности (центр затрат) могут совпадать лишь в отдельных случаях, когда невозможна либо нецелесообразна более
детальная дифференциация. В остальных случаях синонимизация данных понятий недопустима (в частности, данная точка зрения подтверждается ситуацией, когда менеджер центра затрат несет ответственность за отклонения в затратах, возникших в другом подразделении, например, начальник отдела снабжения отвечает за обеспечение цехов сырьем соответствующих параметров).
В настоящее время проводятся исследования по повышению эффективности системы управления по центрам ответственности. В частности, согласно мнению Д. В. Мяновской, эффективная система управления по центрам финансовой ответственности включает определенный алгоритм действий:
1. Определение основных направлений хозяйственной деятельности, типа организационной структуры управления.
2. Изучение производственной деятельности предприятия, выделение центров технологической ответственности.
3. Распределение основных направлений хозяйственной деятельности по структурным подразделениям, определение структурных подразделений, не занимающихся бизнесом.
4. Анализ подконтрольности затрат, выручки, прибыли, инвестиций по структурным подразделениям, определение контролируемых статей.
5. Выявление структурных подразделений, способных отвечать за движение денежных средств.
6. Разделение подразделений предприятия по центрам ответственности, определение статуса центров ответственности.
7. Создание перечня планов, составляемых каждым центром финансовой ответственности, определение целевых показателей, которые наиболее полно отражают деятельность центров финансовой ответственности.
8. Разработка методики расчета показателей (параллельно проводится работа по классификации затрат в соответствии с теми признаками, которые наиболее полно удовлетворяют параметрам оценки эффективности работы центров финансовой ответственности) [4].
Для оценки работы центров ответственности могут быть использованы показатели результативности и эффективности. Под результативностью следует понимать степень достижения желаемых или планируемых результатов. При этом эффек-
тивность трактуется как количество единиц на выходе на каждую единицу входа.
Для оценки деятельности центров ответственности следует использовать определенные финансовые и нефинансовые показатели. Например, среди финансовых показателей для центра прибыли могут быть использованы прибыль от продаж, рентабельность продаж, рентабельность продукции, а для центра инвестиций — рентабельность активов, экономическая добавленная стоимость, остаточная прибыль. Среди нефинансовых показателей центров дохода и прибыли можно использовать долю завоеванного рынка, объем и скорость выполнения заказов, число новых клиентов и др.
9. Определение регламента взаимодействия по горизонтали (между центрами финансовой ответственности), а также по вертикали (между верхним звеном и отдельными центрами финансовой ответственности).
10. Создание перечня отчетных форм, составляемых каждым центром финансовой ответственности в процессе работы и по итогам планового периода.
11. Создание прочих условий, обеспечивающих эффективное функционирование учета по центрам ответственности (разработка трансфертных цен, разработка рабочего плана счетов для учета деятельности и ответственности по выделенным центрам, разработка кодификатора отклонений и ответственных за них).
12. Разработка внутренних положений, регламентирующих права и обязанности центров финансовой ответственности [4].
Выделение из поля затрат сегментов, центров ответственности, мест возникновения затрат позволяет разделить полномочия по управлению затратами между менеджерами различного уровня, осуществлять контроль за их формированием и определять виновных за возникновение непро-
изводительных затрат. Внедрение технологии управления по центрам ответственности переводит акцент от управления по функциям на управление по целям.
Список литературы
1. Блаженкова Н. М. Центры ответственности в системе управленческого учета предприятия / Н. М. Блаженкова // Бухгалтерский учет. 2008. № 5. С. 75—79.
2. Ивашкевич В. Б. Бухгалтерский управленческий учет / В. Б. Ивашкевич: учеб. для вузов. М.: Юристъ, 2006. 618 с.
3. Керимов В. Э. Формирование системы учета по центрам ответственности в торговле / В. Э. Керимов, Д. С. Аболенский // Бухгалтерский учет. 2007. № 10. С. 71—75.
4. Механизм внедрения управленческого учета в учетную практику сельскохозяйственных организаций (теоретическое обоснование): монография / Ю. И. Сигидов, М. С. Рыбянцева, А. А. Адаменко. Краснодар: КубГАУ, 2008. 581 с.
5. Оценка финансового состояния и перспектив внедрения управленческого учета в сельскохозяйственных организациях: монография / Ю. И. Сигидов, М. С. Рыбянцева, А. А. Адаменко. Краснодар: КубГАУ, 2009. 705 с.
6. Раметов А. Х. Моделирование затрат и результатов по центрам ответственности / А. Х. Раметов // Бухгалтерский учет. 2008. С. 67—70.
7. Управленческий учет 1: учеб. пособие / пер. с англ. Днепропетровск: Баланс Бизнес Букс, 2007. 624 с.
8. Управленческий учет: официальная терминология CIMA / пер. с англ. О. Е. Николаевой, Т. В. Шишковой. М.: ФБК-ПРЕСС, 2004. 200 с.
9.Хорнгрен Ч. Управленческий учет. 10-е изд. / Ч. Хорнгрен, Дж. Фостер, Ш. Датар; пер. с англ. СПб.: Питер, 2005. 1008 с.
10. http://cma. org. ru/cma.
ВНИМАНИЕ! На сайте Электронной библиотеки <^ШЬ» собран архив электронных версий журналов Издательского дома «ФИНАНСЫ и КРЕДИТ» с 2006 года и регулярно пополняется свежими номерами. Подробности на сайте библиотеки:
www.dilib.ru
V_у
