CC BY
58<Тешетневс^ие чтения. 2016
УДК 338.28
СТРУКТУРА ЖИЗНЕННОГО ЦИКЛА КОСМИЧЕСКОГО ПРОЕКТА В КОНТЕКСТЕ УПРАВЛЕНИЯ РИСКАМИ
Г. П. Беляков, Ю. А. Анищенко, М. В. Сафронов
Сибирский государственный аэрокосмический университет имени академика М. Ф. Решетнева Российская Федерация, 660037, г. Красноярск, просп. им. газ. «Красноярский рабочий», 31
E-mail: smv-agi@mail.ru
Рассмотрена структура жизненного цикла космического проекта. Предложена систематизация этапов жизненного цикла с точки зрения специфики управления рисками космического проекта.
Ключевые слова: космический проект, жизненный цикл космического проекта, управление рисками.
STRUCTURE OF THE SPACE PROJECT LIFE CYCLE IN THE CONTEXT OF RISK MANAGEMENT
G. P. Belyakov, Y. A. Anischenko, M. V. Safronov
Reshetnev Siberian State Aerospace University 31, Krasnoyarsky Rabochy Av., Krasnoyarsk, 660037, Russian Federation E-mail: smv-agi@mail.ru
The article deals with questions of segmentation of space project life cycle. It proposes to systematize the space project life cycle phases in terms of the specific features of risk management.
Keywords: space project, space project life cycle, risk management.
Проектный подход в управлении является исторически характерным для аэрокосмической отрасли. Это обусловлено специфичными для отрасли технологичностью, наукоемкостью, а также уникальностью создаваемой продукции и, следовательно, высокой инновационной активностью участников космического рынка. Систематизация знаний в области управления космическими проектами и развитие методической базы в этой области знаний в свете череды неудачных космических пусков является актуальной научной задачей, востребованной космической отраслью Российской Федерации.
Одной из характерных черт космического проекта является жизненный цикл космического проекта (КП). Как правило, КП охватывает все стадии жизненного цикла, и при реализации КП принимают участие большое количество предприятий и организаций. В целях систематизации отношений между участниками КП видится необходимым выделение в структуре жизненного цикла космических проектов стадий хранения, транспортировки, предстартовой подготовки и запуска космического аппарата [1].
Предложенная в работе [2] структура жизненного цикла космического проекта основана на изучении опыта управления проектами НАСА и ЕКА [3-5] и позволяет систематизировать фазы, стадии и этапы жизненного цикла в контексте состояния создаваемого космического аппарата, состава участников и т. д.
Важнейшей функциональной областью в рамках управления проектами является управление рисками. Как самостоятельная концепция управление рисками возникло в 50-х годах ХХ века и за более чем полвека
от управления рисками на уровне отдельных лиц развилось до комплексного подхода к управлению рисками хозяйствующих объектов всех уровней. В настоящее время под управлением рисками понимаются «процессы, связанные с идентификацией, анализом рисков и принятием решений, которые включают максимизацию положительных и минимизацию отрицательных последствий наступления рисковых событий» [6]. Задачи управления рисками космического проекта в большой мере зависят от фазы жизненного цикла космического проекта.
Нам представляется, что в контексте управления рисками космического проекта, относительно специфики управления рисками на отдельных этапах жизненного цикла, а также инструментов, применяемых в процессе управления рисками, элементы жизненного цикла должны быть структурированы следующим образом:
1. Управление рисками на стадиях и этапах, составляющих начальную фазу концепции проекта, с одной стороны, связано с высокой неопределенностью будущих характеристик проекта, с другой стороны, обладает более широкими возможностями для итеративного воздействия на ключевые характеристики проекта. На начальной фазе проекта формируется стратегический уровень иерархической структуры управления рисками и разрабатывается политика управления рисками.
2. Управление рисками на этапах фазы разработки проекта, начиная со стадии научно-технической подготовки и вплоть до завершения стадии производства и испытаний КА, характеризуется наибольшим объе-
Организационно-экономические проблемы авиационно-космических, комплексов
мом применения предупредительных и компенсирующих методов воздействия на риски, а также наибольшей свободой применения оперативных методов воздействия, поскольку имеется возможность доступа к создаваемому космическому аппарату. На данных этапах наибольшие масштабы имеет кооперация между участниками проекта, и, соответственно, усложняются отношения в иерархической структуре управления рисками КП. Ввиду благоприятности условий на данных этапах целесообразно осуществлять наиболее сложные и трудоемкие мероприятия по управлению рисками.
3. Управление рисками на стадии подготовки к запуску характеризуется переходом от широкого применения методов воздействия на риск к адресному воздействию на риски, в рамках таких весьма специфических этапов, как транспортировка, монтаж КА с РКН и последние проверки перед запуском. К началу данной стадии необходимо реализовать мероприятия по воздействию на риск в мере, максимально исключающей возможность передачи непринятых рисков на последующие этапы космического проекта, поскольку последующие этапы жизненного цикла сопряжены со спецификой деятельности в космическом пространстве.
4. Переход к стадии запуска космического аппарата исключает возможность применения большинства предупредительных и компенсирующих методов воздействия на риск. Специфика управления рисками на данной стадии обусловлена наивысшей вероятностью проявления значительных по масштабу влияния на ключевые параметры проекта рисков, не выявленных на предшествующих стадиях жизненного цикла в ходе мероприятий по управлению рисками. В рамках концептуального подхода к управлению рисками космического проекта предполагается уделять особое внимание рискам такого характера.
5. Управление рисками космического проекта с этапа «орбитальных испытаний» до «утилизации» характеризуется ограниченной возможностью применения предупредительных и компенсирующих методов воздействия на риск, но отличается значительно большей продолжительностью отдельных этапов. Так, этап активного использования космического аппарата может иметь протяжённость до 10-15 лет в зависимости от типа и назначения КА.
6. Управление рисками на стадии завершения проекта связано с исполнением обязательств перед участниками проекта, разрешением возможных конфликтов, нейтрализацией отклонений результатов от целевых характеристик проекта путем снижения масштабов последствий и вероятности проявления остаточных рисков.
Предложенная структура позволяет уточнить методические аспекты управления рисками для каждой группы этапов жизненного цикла космического проекта, разработать методику, учитывающую зависимость конкретного набора процессов управления рисками от соответствующей стадии жизненного цикла космического проекта и предусматривающую выбор инструментов управления рисками, в наибольшей степени соответствующих текущей стадии жизненного цикла космического проекта.
Продолжение работы по систематизации накопленных знаний и совершенствованию инструментов управления рисками космических проектов в настоящее время имеет большое значение. Вместе с тем, применение предлагаемых в настоящей работе идей в практике управления рисками космического проекта определяет необходимость совершенствования инструментов управления рисками, направленных на решение таких задач, как:
- обеспечение интеграции управления рисками в систему управления проектами (с учетом специфики предприятий РКП);
- обеспечение непрерывного и сплошного управления рисками;
- организация подсистемы реагирования на риски;
- совершенствование методов мониторинга и контроля рисков.
Библиографические ссылки
1. Беляков Г. П., Сафронов М. В. Особенности космических проектов: структура, содержание, жизненный цикл // Решетневские чтения : материалы XVII Между нар. науч. конф., посвящ. памяти генер. конструктора ракет.-космич. систем акад. М. Ф. Ре-шетнева. В 2 ч. Ч. 2. / под общ. ред. Ю. Ю. Логинова ; СибГАУ. Красноярск, 2013. С. 337-338.
2. Беляков Г. П., Анищенко Ю. А., Сафронов М.
B. Жизненный цикл космического проекта // Успехи современной науки и образования. 2016. Т. 3, № 7.
C. 27-31.
3. NPR 7120.5E - NASA Space Flight Program and Project Management Requirements / NASA, Office of the Chief Engineer, NODIS, 14 August, 2012.
4. ECSS-M-ST-10C. Rev. 1. Space project management. Project planning and implementation, ESA, ESA Requirements & Standards Division, ESTEC. Noordwijk, 2009.
5. Nghi M. Nguyen Effective Space Project Management // Proceedings of the Project Management Institute Annual Seminars & Symposium. Houston 2000.
6. Попов В. Л. Управление инновационными проектами : учеб. пособие. М. : Инфра-М, 2009. 336 с.
References
1. Beljakov G. P., Safronov M. V. [Features of cpace projects: structure, content, life cycle] Materialy XVII Mezhdunar. nauch. konf. "Reshetnevskie chteniya" [Materials XVII Intern. Scientific. Conf "Reshetnev reading"]. Krasnoyarsk, 2013, Vol. 2. P. 337-338. (In Russ.)
2. Beljakov G. P., Anishhenko Ju. A., Safronov M. V. [Space project life-cycle]. Uspehi sovremennoj nauki i obrazovanija. 2016. Vol. 3. No 7. P. 27-31.
3. NPR 7120.5E - NASA Space Flight Program and Project Management Requirements, NASA, Office of the Chief Engineer, NODIS, 14 August 2012.
4. ECSS-M-ST-10C Rev. 1. Space project management. Project planning and implementation, ESA, ESA
Решетневс^ие чтения. 201б
Requirements & Standards Division, ESTEC, Noordwijk, Netherlands, 6 March 2009.
5. Nghi M. Nguyen Effective Space Project Management // Proceedings of the Project Management Institute Annual Seminars & Symposium / Houston, Texas, USA, 2000.
6. Popov V. L. Upravlenie innovacionnymi proektami: Ucheb. posobie. [Innovative project management: Textbook]. Moscow : Infra-M, 2009. 336 p.
© Беляков Г. П., Анищенко Ю. А., Сафронов М. В., 2016
УДК 334.7:65.014
СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ ИНСТРУМЕНТОВ РЕСТРУКТУРИЗАЦИИ ПРЕДПРИЯТИЙ РАКЕТНО-КОСМИЧЕСКОЙ ПРОМЫШЛЕННОСТИ В КОРПОРАТИВНОЙ СТРУКТУРЕ
Г. П. Беляков, М. Л. Дмитриева, Г. А. Карачёва
Сибирский государственный аэрокосмический университет имени академика М. Ф. Решетнева Российская Федерация, 660037, г. Красноярск, просп. им. газ. «Красноярский рабочий», 31
E-mail: yhalinka@yandex.ru
Рассматривается одно из направлений совершенствования инструментов реструктуризации предприятий ракетно-космической промышленности при создании корпоративной структуры.
Ключевые слова: ракетно-космическая промышленность, корпоративные структуры, реструктуризация предприятий.
IMPROVING THE TOOLS OF RESTRUCTURING ENTERPRISES OF ROCKET AND SPACE INDUSTRY IN CORPORATE STRUCTURE
G. P. Belyakov, M. L. Dmitrieva, G. A. Karacheva
Reshetnev Siberian State Aerospace University 31, Krasnoyarsky Rabochy Av., Krasnoyarsk, 660037, Russian Federation E-mail: yhalinka@yandex.ru
The article deals with a way to improve the tools restructuring the rocket and space industry to create a corporate structure.
Keywords: rocket and space industry, corporate structure, enterprise restructuring.
На практике большая часть проектов реструктуризации реализуется с использованием традиционной модели процесса реструктуризации предприятий. В рамках данной модели выделяют четыре основных этапа: диагностику предприятия; разработку концепции проведения реструктуризации; программу реструктуризации; внедрение программы реструктуризации и контроль ее выполнения [1]. В традиционной модели процесса реструктуризации выделяют диагностику предприятий, тем не менее, одной оценки состояния предприятия все же недостаточно. Необходимо оценить предприятие с позиции корпоративной структуры, а также места предприятия в данной структуре, на основании чего можно сформулировать цели и концепцию реструктуризации предприятий ракетно-космической промышленности (РКП).
Проведенный анализ отечественного [2; 3] и зарубежного опыта [4] интеграции и реструктуризации предприятий в целом всей оборонной отрасли, выявленные факторы реструктуризации предприятий, в частности РКП [5], позволяют определить структуру
и содержание модели реструктуризации. В исследовании предлагается модель реструктуризации корпоративной структуры РКП в виде алгоритма, включающего в себя двенадцать этапов. Первым этапом реструктуризации целесообразно выделить оценку изменений внешней среды предприятий РКП с позиций корпоративной структуры. Корпоративным структурам РКП для сохранения конкурентоспособности продукции на мировом космическом рынке необходимо постоянно корректировать свою деятельность с учетом требований внешней среды. Это вызвано изменением факторов внешней среды и может привести к возникновению определенного дисбаланса между корпоративной структурой и средой, повлечь необходимость ее адаптации. Поэтому корпоративные структуры должны своевременно реагировать на изменения данной среды. На втором этапе осуществляется определение места предприятий в корпоративной структуре, которое подразумевает формулировку их функций в рамках процесса создания и производства космической техники различного назначения. На третьем этапе происходит комплексная диагностика
