CC BY
7экономика предпринимательства. факторы: инновации, образование, управление, производство
УДК 005.574:316.485.6
А. Д. Макаров, Р. У. Мюллер
Структура конфликтов при реализации организационно-управленческих инноваций в предпринимательской деятельности
A. D. Makarov, R. U. Myuller. The structure of Conflict When Implementing organizational and Managerial Innovation in Business
В статье рассмотрены методические подходы к управлению инновационными конфликтами в организации.
ключевые слова: венчурное инвестирование, венчурное финансирование, венчурный капитал, организационные и управленческие инновации, устойчивость к инновационным изменениям, инновационный менеджмент конфликтов
контактные данные: 197101, Санкт-Петербург, Кронверкский пр., д. 49
In the article the methodical approaches to the management of innovative conflict within the organization.
Keywords: venture investment, venture financing, venture capital organizational and managerial innovation, resistance to innovative changes, innovative conflict management
Contacts: Kronverkskiy Ave, 49, St. Petersburg, Russian Federation, 197101
Созданием и распространением организационно-управленческих инноваций (ОУИ) занимаются не только представители бизнеса, но и профессиональные консультанты по управлению. В то же время технологические инновации могут быть оформлены в виде патентов, лицензий, франшиз, для управленческих ноу-хау нет механизма непосредственной передачи от одного бизнеса другому. Посредником в данной ситуации выступает независимый консалтинг.
Организационно-управленческие инновации коммерциализируются и тиражируются консультантами в качестве положительного опыта [1, с. 46].
Александр Данилович Макаров — профессор Санкт-Петербургского национального исследовательского университета информационных технологий (СПб НИУ ИТМО), механики и оптики, доктор экономических наук, доктор юридических наук.
Ральф Удо Мюллер — аспирант Санкт-Петербургского национального исследовательского университета информационных технологий, механики и оптики (СПб НИУ ИТМО).
© А. Д. Макаров, Р. У. Мюллер, 2014
В российских компаниях существует ряд проблем, препятствующих успешному освоению ОУИ.
Прежде всего, это недостаточное понимание сути и роли ОУИ в современных экономических условиях. Многие менеджеры, особенно «старой закалки», мыслят консервативно и считают ОУИ менее важными, чем технологические инновации. Некоторым сложно воспринимать ОУИ в силу отраслевой специфики.
Также имеет место недооценка личностного фактора при реализации ОУИ. Нередко управленческие инновации вызывают конфликт интересов, отпор персонала компании.
Еще одной достаточно серьезной проблемой является отсутствие необходимых знаний и навыков эффективной реализации ОУИ. В России еще не сформированы теоретические основы инновационной деятельности, отсутствует общепринятая критериальная база, недостаточно квалифицированных специалистов в этой области.
Работая с компаниями-клиентами, консультанты по управлению активно содействуют преодолению вышеперечисленных препятствий. Роль независимого консалтинга в развитии и распространении ОУИ в будущем будет возрастать.
Инновации в области менеджмента часто проходят с противоречием интересов собственников и руководителей бизнеса. Рождается инновационный конфликт, который становится индикатором происходящих в компании перемен.
Конфликты возникают на разных уровнях управления организацией: между собственником и топ-менеджером, между топ-менеджером и персоналом. Отдельной группой конфликтов можно назвать взаимодействие между привлеченным консультантом и топ-менеджментом.
Возникновение таких противоречий совершенно объяснимо и естественно. Объективной природой инновационного конфликта является дисгармония внутренней и внешней среды организации. К субъективным факторам можно отнести различия мотивов, амбиций и возможностей сторон, противоречия между ответственностью и полномочиями, а также разную готовность руководителей к нововведениям.
Характер конфликтов зависит от нескольких параметров. В частности, как сильно собственники вовлечены в управление бизнесом, каковы их предпочтения по доходности и рискам, потреблению или реинвестированию прибыли, кто является инициаторами и носителями стратегии развития компании — владельцы или топ-менеджеры.
Например, один из вариантов конфликта может заключаться в том, что собственник, который стремится максимизировать прирост и эффективность использования капитала, выделяет топ-менеджеру недостаточное количество ресурсов. Последний, в стремлении к успеху руководимого им бизнеса, вынужден резервировать ресурсы, укрывать часть информации от владельца и увеличивать степень своей самостоятельности.
В результате топ-менеджеры ожидают от внедрения инноваций достижения только тактических целей, а не решения масштабных задач модернизации производства и выхода на новые рынки, которые могут быть рискованными и нанести ущерб репутации топ-менеджеров. Такая ситуация может возникнуть, даже если новации в управлении генерируют владельцы (основатели) и топ-менеджеры в одном лице [2].
Результатом конфликта становится также то, что любой стабильный бизнес, приносящий доход своим собственникам, отклоняет новые технологии управления и дополнительные инвестиции, возврат которых носит долгосрочный характер.
№ 2 (46)•2014
А. Д. Макаров, Р. У. Мюллер
Способом разрешения данного конфликта обычно становится включение топ-менеджеров в состав собственников или более активное вовлечение собственников в процесс управления компанией. Другой вариант выхода из конфликта собственников и топ-менеджеров — введение должности директора по развитию (иногда — директора по стратегическому развитию, директора по развитию бизнеса и т. п.) [3].
Другой тип конфликта — инновационный конфликт топ-менеджеров и персонала — характерен для выбора стратегии развития производства. Он выражается в столкновении разных управленческих команд, смена которых может происходить, например, при процедуре банкротства и введении внешнего управления. Этот конфликт приводит к подмене фирменных целей на функциональном уровне управления личными целями сотрудников, что влияет на результативность их работы. Именно персонал фирмы становится препятствием всех изменений, проводимых руководством организации. Персонал становится невосприимчивым к целям бизнеса и, таким образом, не прилагает усилий к их достижению.
Способом разрешения данного конфликта может быть увеличение материальной заинтересованности сотрудников в результатах деятельности всей компании, а также вовлечение работников в процесс управления. Последний способ во многом обусловливается сформировавшейся корпоративной культурой.
Для отечественных организаций также свойственен конфликт между консультантами и топ-менеджментом. Привлекая консультанта, руководители компаний часто предполагают, что существующие организационные проблемы будут решены сами собой, и не готовы изменять собственные принципы и подходы к управлению, тогда как консультанты продвигают организационно-управленческие инновации, не распространяясь о детальной информации по сути решений. Кроме того, спецификой ОУИ, инициированной консультантами, является то, что они отвечают условиям деятельности конкретной компании и мало применимы для тиражирования. Это вызывает у руководителей сомнения в их результативности и целесообразности, поскольку они требуют «надежных и проверенных решений».
Удачно решать задачи по инициации и реализации ОУИ способны креативные, открытые изменениям и инновационно восприимчивые руководители. Они «заражают» своей ориентацией на постоянное инновационное развитие остальных сотрудников. Тем не менее анализ показал, что для многих менеджеров крайне тяжело отвечать этому образу.
Существенная часть российских предприятий выстроена по лидерскому типу, где роль первого лица, безусловно, решающая, а инициатива в осуществлении инноваций рассматривается как «покушение на руководство» и стремление к «захвату власти».
К сожалению, в большинстве отечественных компаний отсутствует главный ресурс управленческих нововведений — профессиональная команда менеджеров. Авторитарный стиль руководства либо не позволяет сформировать команду из наиболее квалифицированных специалистов, либо значительно ограничивает инициативу членов команды. Встречаются случаи непонимания ценности работы в управленческой команде со стороны руководителей компаний. Другими словами, «инновационный менеджер» должен обладать определенным набором качеств, которые позволят ему налаживать эффективную коммуникацию.
В результате опроса, проведенного Ассоциацией менеджеров России, были выявлены следующие ключевые компетенции: способность эффективно работать в команде (68% респондентов), умение убеждать, преодолевать сопротивление изменениям, разрешать конфликты (61%), восприимчивость к критике, альтер-
нативному мнению (36%), умение использовать эффективные средства коммуникации (24%).
Практика успешных с точки зрения управленческих нововведений организаций показывает, что в состав команды должны входить руководители не только высшего звена, но и средних и даже низовых звеньев.
Однако нередко команда рассматривается руководителем предприятия как опасность, источник риска. Например, в случае успеха нововведений собственник может счесть необходимым поменять состав руководства компании на более эффективный.
Часто руководители отмечают, что для реализации организационно-управленческих инноваций совершенно достаточно группы заместителей, а образование команды является крайне радикальным новшеством, которое противоречит сложившейся организационной культуре. Поэтому в России большинство руководителей скорее расположены менять состав своих заместителей, чем идти на изменение собственных привычек и установок.
Существуют различные средства преодоления сопротивления изменениям, связанные с организационными и структурными методами разрешения конфликтов: использование механизмов координации и интеграции; постановка новых, более сложных целей; разъяснение требований к работе — уточнение перспектив относительно должностных обязанностей; мотивация и стимулирование, система вознаграждений.
Для компаний, действующих в развитой рыночной экономике, возможны различные методы снижения уровня сопротивления организационным изменениям.
Обучение и предоставление информации
Обучение — основной способ формирования благоприятной внутрипроизводственной среды для инноваций, причем далеко не только организационных. Возможны различные формы обучения, но с точки зрения формирования отношений солидарности и поддержки явным преимуществом обладают активные методы обучения: ролевые и деловые игры, анализ конкретных ситуаций и др. Кроме достижения содержательных целей в рамках деловой игры происходит консолидация участников, формируются дух и стиль единой команды, сплоченной для достижения общих, т. е. разделяемых и поддерживаемых всеми, целей.
Система стимулирования должна иметь относительно устойчивый характер и увязывать доход работников с эффективностью их деятельности. Практически можно предложить опираться на систему, включающую не только стимулы материального характера, но и стимулы «престижа»: продвижение по службе, предоставление большей самостоятельности в принятии решений, общественное признание. Для того чтобы система стимулов была действенной, работник должен хорошо представлять, каковы цели его деятельности и какие результаты поощряются.
Переговоры и соглашения для обеспечения поддержки организационных новшеств далеко не всегда предполагают, что согласие «покупают» с помощью материальных стимулов. Гораздо чаще они представляют собой итеративный процесс согласования долгосрочных и краткосрочных целей, желаемых целей и наличных ресурсов и достижение иногда компромиссного, но взаимоприемлемого решения [4, с. 75-78].
Также для решения данной задачи применяются кадровые перестановки и назначения. Обычно при использовании данного метода снижения степени сопротивления организационным изменениям предполагается, что лицу, которое оказывает или может оказать сопротивление переменам, предоставляется более значительная или ведущая роль в принятии решения и осуществлении изменений.
№ 2 (46)•2014
А. е. Викуленко, В. П. сапрыкин
Применяется также и очень широкая группа методов, которую можно назвать скрытые и явные меры принуждения. Эта группа методов связана с возможностями лишения работы, профессионального или квалификационного статуса либо, наоборот, продвижения, повышения заработной платы и т. п.
Использование того или иного метода имеет свои преимущества и недостатки. Выбор отдельного метода или их сочетания определяется той конкретной ситуацией, которая сложилась на предприятии, возможностями руководителей обеспечить их реализацию.
При создании инновационной компании главную роль играют руководитель и его команда. Значимость фактора «личные связи» отражает представление не только о важности лидерских качеств и умения налаживать взаимодействие с людьми, но и об институциональных особенностях бизнес-среды, когда недостаток формальных институтов восполняется.
литература
1. макаров А. Д. Взаимовлияние и связь экономики предпринимательства и инновационно-инвестиционной экономики в формировании, развитии и управлении предпринимательскими структурами (организациями) // Региональные аспекты управления, экономики и права Северо-Западного федерального округа России: Межвуз. сб. науч. тр. / Под ред. А. Д. Макарова, А. А. Целыковских. Вып. 3 (24). СПб., 2012. С. 42-46.
2. Шевченко с. Г., Егоров В. В. Организационно-управленческие инновации: практика российских компаний. М., 2005. 154 с.
3. Попов А. И., Плотников В. А. Инновационно-креативный потенциал — основа наукоемкой экономики // Известия Санкт-Петербургского университета экономики и финансов. 2011. № 4. С. 134-37.
4. Панфилов А. В. Внедрение управленческой инновации. Роль лидера и мотивация персонала // Теория и практика общественного развития. 2012. № 1. С. 75-78.
УДК 330.366
А. Е. Викуленко, В. П. Сапрыкин
о необходимости поддержания энтропийного равновесия систем в условиях их эффективного существования и развития
A. E. Vikulenko, V. P. Saprykin. About the Need to Maintain the Equilibrium Entropy of the systems in Terms of Their effective existence and Development
Любая сложная система характеризуется колебаниями вокруг точки равновесия (точки стабильности), направление движения которой определяется степенью открытости системы, зависящей от внешнего
Any complex system is characterized by fluctuations around the equilibrium point (a point of stability), the direction of which is determined by the degree of the system's openness independent of external influences.
Александр Евгеньевич Викуленко — заведующий кафедрой Санкт-Петербургского государственного технологического института (Технический университет), доктор экономических наук, профессор.
Валерий Петрович Сапрыкин — старший преподаватель Санкт-Петербургского государственного технологического института (Технический университет).
© А. Е. Викуленко, В. П. Сапрыкин, 2014
