CC BY
27
18(153) - 2010
СТРАТЕГИЯ РАЗВИТИЯ РЕГИОНА
СТРАТЕГИЯ ВХОЖДЕНИЯ НА РЕГИОНАЛЬНЫЙ ФИНАНСОВЫЙ РЫНОККРЕДИТНОЙ ОРГАНИЗАЦИИ (НА ПРИМЕРЕ СТАВРОПОЛЬСКОГО КРАЯ)
П. В. АКИНИН, доктор экономических наук, профессор, заведующий кафедрой финансов и кредита E-mail: Akinin_pv@mail. ru В. П. АКИНИНА, кандидат экономических наук, доцент кафедры финансов и кредита E-mail: Akinin_pv@mail. ru Е. А. ЗОЛОТОВА, кандидат экономических наук, доцент кафедры финансов и кредита E-mail:zolotova@mail. ru Ставропольский государственный университет
Рассмотрена методология разработки стратегии вхождения на региональный финансовый рынок кредитной организации и ее практическая реализация на опыте Ставропольского края. Дана количественная и качественная характеристики регионального банковского кластера, а также кластеризация общего клиентского поля по стилю жизни, ожиданиям, заинтересованности в банковских продуктах. Представлены различные стратегические модели поведения банков и сегментации регионального бизнеса.
Ключевые слова: региональная стратегия, финансовый рынок, банковский кластер, целевой рынок, конкурентная среда, стратегическая модель.
Судьба современной России определяется в ее регионах. Данное утверждение относится практически ко всем региональным кластерам, в том числе и банковским. Между тем в последнее время наблюдается жесточайшая конкуренция, в какой-то мере обусловленная однообразием предлагаемых услуг.
В подобных условиях для кредитных организаций важно правильно оценить складывающуюся ситуацию, грамотно разработать стратегию ее вхождения на региональный финансовый рынок.
Ключевым моментом в данной стратегии и одновременно главным фактором успеха бизнеса коммерческого банка, залогом формирования качественного кредитного портфеля является определение целевого рынка и фокусирования организационных усилий финансовых ресурсов на максимальное удовлетворение потребностей клиентов.
В статье рассмотрены методология формирования указанной стратегии и ее практическая реализация на материалах Ставропольского края, каркасного региона недавно образованного Северо-Кавказского федерального округа. Характеристика банковского кластера Ставропольского края представленавтабл. 1[1].
Анализ табл. 1 показывает последствия глобального финансового кризиса для кредитных
организаций региона. Почти на 9 пунктов упал за календарный год объем кредитов, депозитов и прочих размещенных средств в рублях, более чем на 116 пунктов выросла просроченная задолженность по кредитам, депозитам и прочим размещенным средствам.
Результаты исследований корпоративных клиентов на финансовом рынке Ставропольского края показали, что сегодня коммерческий банк рассматривается корпоративными потребителями прежде всего как центр осуществления расчетов и источник финансовых средств. 54 % респондентов пользуются услугами банков для проведения расчетов. Взаимодействуют с коммерческим банком в рамках реализации краткосрочных кредитных сделок — 22 % опрошенных, около 12 % активно пользуются услугами банка при проведении расчетов с населением (прием платежей). В последнее время особо популярно внедрение «зарплатных проектов» с использованием пластиковых карт. Прибегают к услугам банка для квалифицированного обеспечения своих интересов на финансовых рынках (брокерское обслуживание), а также консультирования по финансовым вопросам — 5 и 4 % соответственно. Около 27 % респондентов нуждаются в долгосрочных источниках финансирования. 17 % опрошенных испытывают потребность в средствах для финансирования новых проектов и программ. Только 3 % респондентов отметили потребность в размещении временно свободных денежных
средств. Столь малая потребность в размещении средств объясняется очевидной возможностью получения большей прибыли от вложения средств в хозяйственный оборот (рентабельность бизнеса по определению выше банковского процента). Кроме того, большинство предприятий находятся на стадии роста или развития, на которой с учетом дефицита внешних долгосрочных источников финансирования собственные свободные средства являются единственным источником развития бизнеса. Анализ табл. 1 подтверждает эти исследования.
По данным Банка России, в Ставропольском крае по состоянию на 01.12.2009 имеется 8 коммерческих банков и 60 филиалов [1], что свидетельствует о высокой конкурентной среде для выхода новой кредитной организации на финансовый рынок. Кроме того, необходим качественный финансовый анализ работы этих банков. Преимущества и недостатки уже существующих коммерческих банков на территории края отражены в табл. 2.
Сильные стороны коммерческих банков: территориальная структура, позволяющая осуществлять масштабирование сети со сравнительно небольшими финансовыми затратами, наличие продуктовых и управленческих вертикалей продаж, а также возможность быстрой адаптации продуктового ряда под потребности рынка банковских продуктов.
Слабые стороны: «универсальность» бизнеса филиалов, отсутствие координации бизнес-про-
Таблица 1
Показатели, характеризующие деятельность кредитных организаций на финансовом рынке Ставропольского края, тыс. руб.
Показатель 01.01.2009 01.12.2009 Темп прироста, %
1. Средства клиентов по кредитным организациям 5 484 709 6 102 147 11,26
1.1. Депозиты и прочие привлеченные средства юридических лиц (кроме кредитных организаций) 315 265 355 585 12,79
1.2. Вклады физическихлиц 2 875 710 3 184 062 10,72
1.3. Средства организаций на расчетных и прочих счетах 2 267 763 2 501 202 10,29
2. Объем кредитов, депозитов и прочих размещенных средств по кредитным организациям 6 016 629 5 487 651 -8,79
2.1. Кредиты и прочие размещенные средства, предоставленные нефинансовым организациям 4 169 867 2 349 449 -43,66
2.2.Кредиты, депозиты и прочие размещенные средства, предоставленные кредитным организациям 26 900 1 737 000 6 357,25
2.3.Кредиты, предоставленные физическим лицам 1 819 862 1 401 202 -23,01
3. Просроченная задолженность по кредитам, депозитам и прочим размещенным средствам по кредитным организациям 316 431 683 602 116,04
3.1.По кредитам и прочим размещенным средствам, предоставленным нефинансовым организациям 229 725 477 181 107,72
3.2.По кредитам, депозитам и прочим размещенным средствам, предоставленным кредитным организациям 0 0 0
З.З.По кредитам, предоставленным физическим лицам 86 706 206 421 138,07
Таблица 2
Конкурентная среда банков Ставропольского края
Иш банка Наименование Преимущество Недостаток
Федеральный Сбербанк. Внешторгбанк. Банк Москвы. Россельхозбанк Предоставление широкого спектра услуг всем группам клиентов. Репутация государственного, т. е. надежного. Большие финансовые возможности, низкие тарифы. Обширная филиальная сеть. Исторически сложившиеся связи. Административный ресурс Инертность банка. Масштаб влияет на качество обслуживания
Иностранный Райффайзенбанк. Абсолютбанк. Юникредит Агрессивная политика. Наличие дешевого ресурса материнских банков. Ориентация на компании, принадлежащие мировым корпорациям, и крупнейшие российские корпорации. Передовые банковские технологии Высокая стоимость обслуживания. Отсутствие широкой филиальной сети
Крупный частный Альфа-банк. МДМ Банк. УРАЛСИБ. Газпромбанк. Промсвязьбанк. Еврофинанс. Моснарбанк. НБ Траст. Номос-банк и т.д. Агрессивная политика. Наличие филиальной сети, ее бурное развитие. Нахождение в составе крупной финансово-промышленной группы Низкая самостоятельность филиалов в принятии решений. Открытие филиала под конкретного клиента. Стремление обслуживать крупные национальные компании и компании, входящие в материнские финансово-промышленные группы
Региональный Акбарс. Банк развития региона. Ставрополь-промстройбанк. Евроситибанк Поддержка местной администрации. Гибкая тарифная политика. Большая скорость обслуживания. Неформальный подход к клиенту Слабая ресурсная база. Ограниченная продуктовая линейка
цессов, слабая обратная связь, текущий уровень банковских технологий, стоимость ресурсов, слабые возможности ведения ценовой конкуренции, низкий уровень «узнаваемости» нового банковского бренда, отсутствие четкой мотивационной модели по подразделениям, входящим в состав филиальной сети, отсутствие комплексного планирования показателей, отсутствие четкой клиентской и продуктовой сегментации.
Схематично потребность сегментационных групп клиентов, в частности физических лиц, в банковских продуктах, их требования к качеству услуг, а также ценность ценовых параметров можно представить на примере кластеризации населения России, подготовленной по результатам маркетингового исследования компании 1ЯО (рис. 1).
Анализ клиентской базы частных клиентов показал, во-первых, чем «зажиточнее» слои россиян и чем выше их жизненные стандарты, тем выше их потребность в банковских услугах вообще и выше их требования к качеству предоставляемых услуг и надежности обслуживающих банков при индифферентности к ценовым параметрам. Во-вторых, чем
«беднее» исследуемые сегменты, тем выше их требования к ценовым параметрам услуги при общем снижении их требований к качеству и надежности. В-третьих, чем больше люди ценят свое время, чем больше они тяготеют к западным стандартам жизни, тем выше их потребность в технологичном потреблении услуг, их доступности. При этом ценовые параметры имеют второстепенное значение.
Чем же Ставропольский край может быть привлекателен с точки зрения инвестиционных вливаний? Насколько привлекательными могут быть условия для коммерческих банков с точки зрения привлечения новых клиентов? Оказывается, сбалансированность экономики края — ее основное преимущество, которое проявляется в устойчивости к негативному воздействию мирового финансового кризиса. Стабильность экономической системы является основным условием для привлечения инвестиций в край и активизации работы в данном направлении. Ставрополье по уровню социально-экономического развития среди других субъектов Российской Федерации занимает устойчивые средние позиции, тяготеет к лучшим
«
к к
св Я О
ю
о
3
н я к о
£ ё О св
м к
* н
ы о
* %
о М « *
8 й к се ю я л н о о к
к
Ез
ю «
о ^
л
н о
с
«Птицы высокого полета» (ИГ), 2,3% взрослого населения. Топ-менеджеры (директора), владельцы частных компаний с весьма высокими доходами. Имеют крупные сбережения и высокие стандарты жизни. Активные пользователи банковских услуг заинтересованы в индивидуально разработанных продуктах
«Молодые львы» (УЬ), 2,1% взрослого населения. Молодые высокооплачиваемые амбициозные специалисты, оптимисты, работающие преимущественно в частных компаниях, тяготеют к западным стандартам жизни.
Активные пользователи банковских услуг требовательны к качеству, технологичности, заинтересованы в кредитах и различных «облегчающих жизнь» услугах
«Оптимистичные труженики» (ОН), 8,7% взрослого населения. Молодые и среднего возраста менеджеры и работники частных компаний, имеют средние доходы и высокие перспективы их увеличения. Проявляют интерес к банковским услугам, ищут оптимальное соотношение «цена-качество», лидеры по использованию пластиковых карт (что, видимо, связано с активным внедрением зарплатных проектов)
«Депрессивная интеллигенция» (Ш) 29% взрослого населения.
Интеллектуалы с низкими доходами, работающие на госпредприятиях, пессимисты, высокообразованны. Из банковских услуг пользуются, как правило, вкладами, переводами
«Консервативные пары» (СС), 13% взрослого населения. Семьи с низкими доходами, устойчиво переносящие трудности. Офисные работники госпредприятий часто подрабатывают с целью увеличения дохода. Проявляют интерес к вкладным продуктам с высокими процентами, заинтересованы в экспресс-кредитах, довольно активно пользуются переводами
«Голодные студенты» (Н8), 11,2% взрослого населения. Молодые и оптимистичные студенты, в основном живущие с родителями, только начинающие зарабатывать деньги. Начинают проявлять интерес к банковским услугам, как правило, это карточные проекты, вероятнее всего в ближайшем будущем превратятся в активных пользователей
«Сельские жители» 33,7% взрослого населения. Пожилые и среднего возраста селяне, живущие в собственных домах, занимающиеся сельским хозяйством на своих приусадебных участках с целью самообеспечения. Не имеют потребности в банковских услугах, крайне редко - вклады, переводы
Рис. 1. Кластеризация по стилю жизни, ожиданиям, заинтересованности в банковских продуктах общего клиентского поля
позициям и имеет сбалансированную экономику. Сбалансированная по видам экономической деятельности (отраслям) экономика является надежным фундаментом для роста.
Для оценки факторов инвестиционной привлекательности края была проведена их группировка (табл. 3): на повышающие, сдерживающие и понижающие инвестиционную привлекательность края.
Восемь факторов благоприятно влияют на инвестиционную привлекательность региона и способствуют росту инвестиций в основной капитал, девять — могли бы улучшить инвестиционную активность и шесть факторов отрицательно влияют наинвестиционную привлекательность края [3].
Площадь территории края — 66,2тыс. км2 (0,4 % территории Российской Федерации). Численность населения — 2 707,2тыс. чел. (1,9% населения России), из них 56,4% проживает в городской местности, 43,6% — в сельской. Сопоставление основных параметров динамики социально-экономического развития Ставропольского края и России свидетельствует о достаточно устойчивых
по годам и большинству параметров темпах роста региона.
За десять последних лет 52 % показателей динамики экономического роста края были выше, чем в среднем по России. Наиболее устойчиво росли за эти годы реальные доходы населения, розничный товарооборот и ВРП края. Среднегодовой темп роста ВРП за последние девять лет превышал среднероссийские темпы роста ВВП более чем на 1,7 процентных пункта.
Наибольший вклад в ВРП края вносят четыре основных вида экономической деятельности, каждый из которых дает 13—18% ВРП: торговля, обрабатывающие производства, сельское хозяйство, транспорт и связь. В 2008 г. они дали в сумме 60,5 % ВРП края, что на 2 процентных пункта ниже, чем в 2005 г. Выросла доля торговли и строительства, снизилась — транспорта и сельского хозяйства, однако значительных изменений в отраслевой структуре ВРП за 4 года не произошло (рис. 2).
Промышленность в целом является ведущей отраслью экономики Ставропольского края. По
100%
90%
80%
70%
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%
■ Предоставление прочихкоммунальных, социальныхи персональныхуслуг
■ Здравоохранение и предоставление соц. услуг
■ Образование
Гос. управление, обеспечение воен. безопасности, обяз. соц. обеспечение
Операции с недвижимостью
□ Финансовая деятельность
Транспорт и связь Гостиницы и рестораны Торговля Строительство
Производство электроэнергии, газа и воды
Обрабатывающие производства Добыча полезныхископаемых ] Рыбное хозяйство Сельское хозяйство
2005 2008
Рис. 2. Структура ВРП Ставропольского края в 2005 и 2008 гг.
итогам 2008 г. на долю промышленного производства Ставропольского края приходилось 20 % ВРП и 70,5 % экспорта, более 35,0 % налоговых поступлений в бюджетную систему Российской Федерации натерритории Ставропольского края [2].
В крае зарегистрировано 55 600 организаций, из которых 21 800 (23 %) субъектов малого и среднего предпринимательства. Функционирует 14 430 (26%) субъектов сельского хозяйства и 14 260 (25,6%) субъектов оптово-розничной торговли. Доля прибыльных организаций составила 61,8% к общему числу организаций.
В целом Ставропольский край обладает комплексом конкурентных преимуществ, основными среди которых являются:
• выгодное географическое положение и развитая сеть транспортных коммуникаций;
• уникальные комплексные рекреационные ресурсы;
• благоприятные условия для развития агропромышленного комплекса;
• избыточность трудовых ресурсов;
• концентрация генерирующих энергетических мощностей;
• значительные минерально-сырьевые ресурсы. Главной стратегической целью банка, появляющегося на финансовом рынке того или иного региона, является максимизация эффективности продаж банком банковских продуктов и услуг. Под эффективностью продаж в данном случае подразумевается объем доходов от продажи банковских продуктов в расчете на: 1 клиента; 1 продукт; 1 точку продаж.
Для достижения стратегической цели возможны два принципиально разных пути развития для Ставропольского банка. Первый — это универсализация, когда банк разрабатывает и продвигает свои услуги для максимально возможного количества
сегментов рынка или по максимально возможному спектру банковских продуктов. Тогда на основе анализа опыта банков-конкурентов это требует:
• мощные финансовые вложения в расширение сети доставки, в целях оптимизации доступа различных категорий клиентов она должна иметь максимально возможный спектр вариантов и максимально широкий «географический» охват;
• мощные вложения ресурсов в разработку банковских продуктов и расширение продуктового ряда для различных сегментов, так как у различных типов клиентов как корпоративных, так и частных, потребности в банковских продуктах, их характеристиках существенно отличаются, и все они должны быть удовлетворены;
• мощные вложения в построение современной информационно-управленческой базы — формирование «супермаркетов» ведет к необходимости оперативного управления распределенными ресурсами, быстрой реакции на изменения внешней среды, четкой организации продаж до уровня «механизации» процессов для каждого этапа канала продаж;
• поддержание определенного уровня продаж в секторе наивысшей конкурентной борьбы, причем в данном секторе специализируются самые крупные российские банки, обладающие несопоставимыми административными и финансовыми ресурсами.
Второй путь — это специализация, когда банк концентрирует усилия на каком-либо одном или нескольких целевых сегментах или продуктовом направлении, где обеспечивается оптимальное соотношение объемов и рентабельности продаж. Специализация на какой-либо из областей (клиент, продукт, регион) не дает возможности избежать затрат на формирование продуктового ряда, формирование управленческой инфраструктуры или сети продаж. Но специализация позволяет определить ограничения по целям и обозначить то, на что банк не должен тратить ресурсы по причине низкой эффективности таких затрат. Такой подход позволяет подойти к решениям разных задач изначально с учетом анализа эффективности их решения, что удовлетворяет главной стратегической цели банка.
Для выработки оптимальной стратегической модели развития банка важен учет следующих факторов: 1) клиент:
• тип: корпоративный, частный;
• размер: крупный, средний/малый, мелкий/
микро;
2) подход к организации продаж.
При этом основной принцип, определяющий максимальную эффективность продаж, — это «корпоративный клиент эффективнее частного, крупный клиент эффективнее мелкого».
Учитывая то, что клиентская база крупных клиентов обычно является немногочисленной (примерно 1 % на текущий момент), но формирует наибольший объем бизнеса, при выстраивании взаимоотношений и развитии бизнеса с крупными корпоративными клиентами наиболее эффективной является модель универсального банка и использование индивидуального подхода. Во-первых, это не требует больших затрат, так как универсализация не носит масштабного характера. Во-вторых, лояльность крупного корпоративного клиента формируется возможностями банка предложить любой продукт или услугу, необходимую клиенту, на гибких ценовых условиях, что требует от банка гибкости и универсальности.
Для клиентов среднего/малого размера, учитывая то, что их количество гораздо больше, чем крупных клиентов, применение индивидуального подхода и принципов универсального банка может быть неэффективным, так как их внедрение потребует масштабных вложений ресурсов, которыми банк не располагает. Поэтому при обслуживании средних/малых корпоративных клиентов предлагается применять модель розничного банка со специализацией на максимально эффективных клиентских сегментах. Обслуживание мелких/микроклиентов, как показывает опыт банка, является неэффективным даже с точки зрения розничного обслуживания и текущих затрат на это обслуживание — очень большое количество, очень низкий совокупный объем бизнеса. Поэтому стратегическая модель развития банка на рынке услуг для корпоративных клиентов на мелких клиентов не ориентируется. Схематично стратегическая модель развития на рынке услуг для корпоративных клиентов выглядит следующим образом (рис. 3).
В отличие от структуры корпоративной клиентской базы обслуживание структуры частных клиентов характеризуется в целом большим количеством клиентов, масштабностью, и большей долей клиентов, которыхможно назвать крупными. Универсализация банка на рынке услуг для частных клиентов — это однозначная необходимость затрат, указанных выше ресурсов и времени, что может
КОРПОРАТИВНЫЙ КЛИЕНТ
Размер
Подход
Стратегическая модель
Крупный (ТОР)
Индивидуальный
Универсальный
Средний/малый рыночный
Розничный -целевой
Специализированный на сегменте
Мелкий/микро рыночный
Розничный -нецелевой
Отсутствует
Рис. 3. Стратегическая модель развития банка на рынке корпоративных услуг
частный клиент
Размер
Подход
=>
Крупный (У1Р)
Розничный -индивидуализированный - целевой
Средний -рыночный
Мелкий -рыночный
Стратегическая модель банка
=>
Специализированный на сегменте
банк
Рис. 4. Стратегическая модель развития банка на рынке частных услуг клиентов
привести к потере рыночных позиций. Поэтому стратегическая модель, основанная на специализации, на максимально эффективном клиентском сегменте частных клиентов, является наиболее верной.
При этом индивидуальность подхода к продажам продуктов многочисленным крупным клиентам может реализовываться, если в этом есть потребность клиентов.
Схематично стратегическая модель развития банка на рынке услуг частных клиентов выглядит следующим образом (рис. 4).
Таким образом, общая схема стратегической модели выглядит следующим образом (табл. 3).
В секторе средних корпоративных клиентов нет возможности опереться на результаты статистики, так как сделки по привлечению средств корпоративных клиентов отличаются немассовым характером и незакономерно разными суммами сделок, отличающихся друг от друга иногда на порядок. В этом случае можно предположить, что наиболее эффективными с точки зрения привлечения средств будут компании, работающие в такой области бизнеса, которая в принципе характеризуется периодическим наличием крупных сумм, временно свободных денежных средств на соответствующих этапах своей деятельности. При этом приоритет должен отдаваться сегментам, способным обеспечить высокий коэффициент привлечения на одного клиента. К этим клиентам можно отнести ОАО «Невин-номысский азот», «Агро-Ка-питал» и т.д. [4, 5] (табл. 4).
Выделить наиболее эффективные корпоративные сектора с точки зрения размещения ресурсов сложно по причине отсутствия аналитических данных о характеристиках всех заемщиков банка. Поэтому предлагается сделать вывод о целевом сегменте по данному направлению бизнеса банка на основе анализа характеристик бизнеса клиентов, их потребностей во внешнем финансировании на разных этапах своего бизнеса.
Потребность во внешнем финансировании периодически имеется почти у всех типов корпоративных клиентов. При этом для каждого вида бизнеса свойственны потребности в разных формах финансирования: для одних — это краткосрочное финансирование под оборот, для других — долго-
Розничный - целевой
Таблица 3
Общая схема стратегической модели коммерческого банка
Иш клиента Размер/ категория Основа модели Продукты (цены) Организация продаж Продвижение
Корпоративный Крупный Универсальный банк Стандарт+ Индивидуальный Прямые продажи (персональный менеджер) Отсутствует
Средний/ малый Специализация на клиентском сегменте Стандарт Сеть продаж (локальный менеджер) Реклама имиджа
Мелкий/ микро Отсутствует Стандарт Сеть продаж Отсутствует
Частный У1Р Специализация на клиентском сегменте Стандарт+ индивидуальный Прямые продажи (персональный менеджер) Отсутствует
Прочие Специализация на клиентском сегменте Стандарт Сеть продаж Реклама продукта, стимул-программы
Таблица 4
Вид бизнеса по сегментам Ставропольского края
Вид бизнеса Этап деятельности Организация Выпускаемая продукция
Добыча сырья Зрелость ЗАО «Управление производственно-технических комплектаций» Известняк, гипсовый камень и мел
ООО «Стройтехэнерго» Камень для строительства
Промышленное производство Зрелость ООО «Ритм-Б» Стабилизаторы ПВХ, стеараты металлов
ОАО «Невинномысский азот» Азотныеудобрения, аммиак, поливиниловый спирт и др.
ОАО «Стапри» Поршневые кольца двигателей внутреннего сгорания
Сельскохозяйственное производство Зрелость (+ЗИМНИЙ период) ООО «Агро-Капитал» Выращивание винограда
Концерн «Энергомера» Сельхозпродукция
Строительство Зрелость ООО «Завод силикатного кирпича» Кирпич силикатный
ОАО «Железобетон» Сборный железобетон
срочное финансирование проектов. Один и тот же корпоративный клиент, принадлежащий одному целевому сегменту, на разных этапах своей деятельности может иметь потребность в привлечении средств в разных формах (разные сроки, несопоставимые суммы, разные цели).
Кроме того, эффективность размещения средств в тех или иных формах для банка в большой степени зависит от момента совершения сделки, возможностей банка на этот момент, ситуации на рынке в данный момент и т. д. Таким образом, наибольшая эффективность в направлении размещения средств может быть достигнута на клиентском сегменте, имеющем постоянную, регулярную или хотя бы периодически повторяющуюся потребность во внешнем финансировании, так как в этом случае банк способен снизить риск заключения неэффективных сделок, не потеряв спрос. Предположительно такими клиентскими сегментами являются следующие предприятия (табл. 5).
Эффективность размещения может быть выше, если повышается общая эффективность работы с клиентом, подразумевающая комплексное обслуживание клиента банком. Наиболее вероятная комбинация — размещение и расчетное обслуживание. Отсюда можно резюмировать, что наибольшей эффективности по размещению средств банк может достичь в том клиентском сегменте, который является целевым в направлении расчетного обслуживания и одновременно имеет на данный момент потребность во внешнем финансировании. Поэтому дополнительно к сказанному рациональнее при размещении отдавать приоритет клиентам, принадлежащим целевому сегменту по направлению расчетного обслуживания.
Особенностью обслуживания корпоративного бизнеса является то, что корпоративный клиент не может не пользоваться расчетными банковскими услугами в силу нормативных требований. Разница состоит в степени интенсивности использования
Таблица 5
Клиентские сегменты по размещению [2]
Вид бизнеса Этап деятельности Организация Выпускаемая продукция
Торговые компании любого типа Рост, зрелость ОАО «Маслосыродельный завод «Александровский» Масло сливочное и спреды, сыры, цельномолочная продукция
ОАО «Мясокомбинат Пятигорский» Мясо и субпродукты 1 категории, колбасные изделия, консервы
Промышленное производство Зрелость ЗАО «Минводы-Кровля» Мягкая кровля
ОАО «Элизар» Производство электродвигателей малой мощности специального назначения
Перерабатывающие компании Зрелость ОАО «Гидрометаллургический завод» Фосфатные минеральные удобрения
ООО «Ставролен» Полиэтилен, бензол, пленка полиэтиленовая
данных услуг клиентами, степени взыскательности к цене, качеству и набору вспомогательных услуг (сервисов). Основой для выражения той или иной потребности в расчетных услугах является вопрос: использует ли компания расчетные услуги, потому что иначе нельзя, или как инструмент повышения эффективности собственного бизнеса?
В первом случае вероятнее всего выбор будет осуществляться на основе цены или личных отношений руководства с банком.
Во втором случае наибольший приоритет в выборе будет отдан возможностям банка, при этом ценовые параметры не будут играть первой роли.
Наиболее эффективным для банка является развитие бизнеса в сегменте, ценящем неценовые параметры банковского обслуживания: скорость, сервисность, качество. При этом, если банк окажется способным это обеспечить, комиссионные доходы банка будут выше за счет объемов и цены. Из анализа характеристик клиентов самую высокую эффективность банк может достичь, привлекая
на расчетное обслуживание следующие клиентские сегменты (табл. 6).
С точки зрения эффективной продажи расчетных услуг частным клиентам для банка интересны те категории клиентов, которые имеют опыт использования банковских услуг или хороший уровень осведомленности о них, оптимистично настроены и прагматичны в потребительском поведении, высоко оценивают возможность «облегчения жизни» современными технологиями и активно пользуются ими, имеют «психологический потенциал» (желание) развиваться «в ногу со временем».
«Молодые львы» и «Оптимистичные трудяги» являются яркими представителями таких клиентов.
Учитывая процессы, наблюдающиеся в банковском секторе России, осмысление текущей ситуации, можно отметить, что стратегическое видение кредитной организации позволит усилить конкурентные преимущества кредитных организаций на рынке. И наиболее актуальной эта задача
Таблица 6
Клиентские сегменты по обслуживанию расчетных счетов [2, 3]
Вид бизнеса Этап деятельности Организация Выпускаемая продукция
Торговые компании любого типа Рост, зрелость, развитие ОАО «Сыродел» Масло сливочное и спреды, сыры, цельномолочная продукция
ОАО «Консервный завод Ставропольский» Колбасные изделия, консервы
Перерабатывающие компании Зрелость ООО «Ставропольский завод химических реактивов» Производство стеаратов металлов, пластификаторы для пластических масс
ОАО «АРНЕСТ» Бытовая химия и парфюмерная продукция в аэрозольной упаковке
Телекоммуникационные услуги, медиауслуги Зрелость ОАО «Южная телекоммуникационная компания» Оператор фиксированной связи и провайдер новых услуг
Финансовые компании Рост, зрелость ООО «Лидер» Инвестиционно-финансовая компания Инвестиционная деятельность; брокерские услуги; дилерские услуги на рынке ценных бумаг
ОАО «Телемир Инвест» Инвестиционная деятельность; брокерские услуги; дилерские услуги на рынке ценных бумаг
является для региональных банков, занимающих особое место в конкретном регионе и не имеющих на сегодня сопоставимого уровня капитализации по сравнению с крупными банками страны. В Ставропольском крае есть все возможности для вхождения кредитной организации на финансовый рынок за счет обеспечения ее конкурентных преимуществ, выявление которых и использование может быть обеспечено только при четкой организации системы стратегического планирования. Создание и разработка эффективной стратегии коммерческого банка в конечном итоге приведет к стабильности и успеху в этом бизнесе.
Список литературы
1. Сайт ЦБ РФ / URL: http: //www. cbr. ru.
2. Стратегия социально-экономического развития Ставропольского края на период до 2020 года // URL: http: // www. stavinvest. ru.
3. Стратегия привлечения инвестиций в экономику Ставропольского края на период до 2020 года //URL: http: // www. stavinvest. ru.
4. Сайт территориального органа федеральной службы государственной статистики по Ставро-польскомукраю. URL: http: //www. stavstat. ru.
5. Центральный объединенный регистратор ЮФО. URL: http: //www. nrufo. ru.
