CC BY
1564
10 (34) - 2010
Банковский сектор
БАНКОВСКИЕ ПРОДУКТЫ: ВИДЫ, ТЕХНОЛОГИЯ СОЗДАНИЯ, СПОСОБЫ ВНЕДРЕНИЯ
л. в. ЧХУТИАШВИЛИ,
кандидат экономических наук, старший преподаватель кафедры экономики
E-mail: lela@email. ru Московская государственная юридическая академия
им. О. Е. Кутафина
Коммерческие банки нацелены на получение стабильной прибыли. Учитывая жесткую конкуренцию, они вынуждены реагировать на изменения условий рынка, расширять ассортимент банковских продуктов, продвигаться на региональные рынки. Статья посвящена анализу новых видов банковских продуктов и особенностей их создания, а также изучению маркетинговой стратегии банка по продвижению на рынок новых продуктов и услуг.
Ключевые слова: банковский, продукт, технология, создание, способ, внедрение.
Сложившаяся экономическая ситуация заставляет банки искать новые пути и применять новые методы для достижения желаемых финансовых результатов. На первый план выходят вопросы качественного улучшения банковского маркетинга. Важно не только расширять перечень банковских продуктов и совершенствовать технологию их создания, но и изучать способы их внедрения.
Анализ различных видов банковских продуктов и особенностей их создания, а также изучение маркетинговой стратегии по продвижению на рынок новых продуктов и услуг — требование времени.
В наши дни наиболее успешно функционирующие российские банки начали перестраивать свои системы финансового маркетинга и менеджмента, переходить от оценки деятельности банка исключительно с точки зрения законодательных и надзорных требований к оценке своих бизнес-линий и продуктов.
Роль рынка банковских продуктов в укреплении конкурентоспособности кредитных организаций.
Под продуктом понимается любая банковская услуга или операция, оказываемая клиентам. Это результат деятельности кредитной организации. Банковский продукт предлагается в качестве товара на различных сегментах банковского рынка, его отличительной чертой является нематериальный и денежный характер.
Классическая классификация банковских продуктов включает в себя:
• валютные операции;
• учет коммерческих векселей и предоставление кредитов предприятиям;
• сберегательные депозиты и депозиты до востребования (чековые счета);
• потребительский кредит;
• консультационные услуги;
• услуги по управлению и хранению ценностей;
• брокерские услуги по операциям с ценными бумагами;
• инвестиционные банковские услуги;
• страховые услуги;
• финансовые услуги банка. Деятельность банков в условиях рыночной
экономики представляет собой особый вид предпринимательской деятельности, связанной с движением денежных средств — их мобилизацией, распределением для повышения качества банковских услуг.
Структура кредитных организаций РФ на 01.01.2009 представлена в табл. 1.
Как видно из данных табл. 1, наибольший удельный вес в активах (40,7 %) и капитале (33,8 %) приходится на банки, контролируемые государством. Вторая и третья по величине группы — «внутриг-рупповые» и «диверсифицированные» банки, суммарная доля которых в активах и капитале сопоставима с банками, контролируемыми государством (Сбербанк России, ВТБ, Альянс Банк, Газпромбанк и т. д.). На банки, контролируемые иностранным капиталом (Raiffeisenbank, Citibank, BSGV и др.), приходится 8,3 % активов и 9,2 % капитала банковского сектора. По данным агентства Standang & Poor's, доминирование банков с государственным участием является негативным фактором для банковской системы России.
Анализ предложения на рынке банковских услуг в Российской Федерации показывает, что:
1) высока концентрация собственности в банковском секторе;
2) территориальная неравномерность развития сектора (в Центральном федеральном округе сконцентрировано около 50 % от общего числа кредитных организаций);
3) наибольший удельный вес в активах (40,7 %) и капитале (33,8 %) приходится на банки, контролируемые государством, что снижает адаптационные и инвестиционные возможности российских банков в условиях вступления в ВТО выполнять функции не только финансовых «стабилизаторов», но и финансовых «катализаторов» роста российской экономической системы.
Значение рынка банковских услуг для современного общества выходит далеко за рамки собственно денежных и кредитных отношений. Банки выступают в роли института, стоящего наравне с государством и рынком.
Современный этап в развитии банковской системы ознаменовался разработкой Основных направлений антикризисных действий Правительства Российской Федерации на 2010 год, одобренных на заседании правительства (протокол от 30 декабря 2009 г. № 42). В документе определены основные приоритеты антикризисных и модернизационных действий Правительства РФ в 2010 г., которыми станут разработанные совместно с Банком России механизмы обеспечения банков необходимой ликвидностью посредством инструментов рефинансирования Банка России, а также ведения залоговых операций. Доработано законодательство, регулирующее отношения кредитора и заемщика как на публичных, так и на непубличных рынках, чтобы облегчить участникам достижение разумного компромисса. Будут созданы экономические условия для повышения капитализации и кредитной активности банковского сектора.
Сегодня развитие банковской системы связано с масштабной реформой. Ее составляющими являются страхование вкладов, переход на международные стандарты финансовой отчетности, соблюдение требования раскрытия информации, банковский мониторинг, меры по защите прав кредиторов, процедуры финансового оздоровления или ликвидации банков. Развитие институциональной инфраструктуры предопределило направления инновационной деятельности банков — совершенствование систем и методов управления рисками и финансовой деятельностью в целом.
Уровень развития банковского сектора соответствует состоянию развития реального сектора, так как он функционально включен в кругооборот капитала и регулируется спецификой цикла оборота капитала в реальном секторе и секторе сбережений.
Таблица 1
Структура кредитных организаций РФ на 01.01.2009
Группа кредитных организаций Количество организаций Доля в совокупных активах банковского сектора,% Доля в совокупном капитале банковского сектора, %
Кредитные организации, контролируемые государством 32 40,7 33,8
Кредитные организации, контролируемые иностранным капиталом 51 8,3 9,2
«Внутригрупповые» кредитные организации 109 16,2 19,4
«Диверсифицированные» кредитные организации 74 25,1 23,4
Средние и малые кредитные организации Московского региона 455 5,1 8,6
Региональные средние и малые кредитные организации 484 4,2 5,4
Небанковские кредитные организации 48 0,5 0,2
Всего... 1253 100 100
ФИНАНСОВАЯ АНАЛИТИКА
проблемы и решения ' 19
По количеству банков на 1 000 жителей Россия в 20 раз уступает Австрии, в 18 — Германии, в 16 — Италии, в 14 — Франции, в 10 — США, в 9 — Великобритании. Мягко говоря, отечественный банковский сектор имеет существенный потенциал развития. По обеспеченности банковскими услугами исследователи выделяют три группы регионов.
1. Регионы с высокой степенью обеспеченности, где индекс обеспеченности банковскими услугами составляет не менее 120 % от среднероссийского. К ним относятся Санкт-Петербург, Камчатский край, Воронежская, Калининградская, Магаданская, Самарская, Свердловская, Новосибирская области и Чукотский автономный округ.
2. Регионы со средней обеспеченностью, где названный индекс составляет от 80 до 120 % от среднероссийского уровня. В эту группу вошли 42 региона, в том числе Татарстан, Краснодарский и Пермской края, Московская, Иркутская, Нижегородская, Ростовская и Челябинская области, составляющие группу промышленных регионов России.
3. Регионы с низкой степенью обеспеченности, где индекс ниже 80 % от среднероссийского. Это Дагестан, Ингушетия, Кабардино-Балкария, Калмыкия, Тыва, Хакасия, Читинская область.
На федеральном уровне лучше других выглядит Северо-Западный округ, где индекс обеспеченности банковскими услугами в 1,3 раза выше среднероссийского (без учета Москвы). Южный, Уральский, Сибирский, Дальневосточный округа обеспечены банковскими услугами (на 01.01.2009) ниже среднероссийского уровня.
По данным на 01.01.2009 в Московском регионе сосредоточена половина всех действующих банков. Более 80 % банковских активов и свыше 70 % капитала контролируется кредитными организациями столицы при том, что 90 % ВВП производится в регионах. В условиях существенной диспропорции между размещением производительных сил и концентрацией капитала структура банковского сектора на местах развивается за счет региональной экспансии крупных банковских групп.
Поскольку экономическое пространство России дает банкам широкое поле деятельности, организационные и технологические инновации связаны с развитием кредитными организациями регионального бизнеса. Основная цель — поиск технологий организации бизнеса и ведения операций, направленных на сокращение издержек при формировании сети для привлечения и размещения ресурсов на осваиваемых территориях. При
этом для сохранения рентабельности потребуются новые схемы организации бизнеса и технологии операций и продуктообразования.
Анализ направлений развития банковской деятельности показал, что банки, которые смогут сформировать инновационные продукты, пользующиеся спросом у реального сектора, получат дополнительные конкурентные преимущества и смогут участвовать в доле прибыли предприятий, полученной при техническом перевооружении и значительном расширении предложения конкурентоспособной продукции, а проще говоря, в повышении капитализации банковского бизнеса.
Внедрение и разработка новых продуктов — необходимое условие эффективного рынка. Самой важной частью маркетинговой стратегии кредитного учреждения являются его клиенты. Банк предоставляет посреднические услуги разным клиентам — с избытком средств и с их нехваткой. Именно клиенты формируют поток чистого процентного дохода, они же делают возможным получение комиссионного дохода. Успех банка напрямую зависит от его способности завоевать и удержать клиентов, а также от глубины отношений с ними. Главная задача тут — решить проблему отсутствия эффективного общения с клиентами.
Принцип организации бизнеса «клиентская пирамида», когда рост показателей обеспечивается притоком все большего количества клиентов, случайных, немотивированных, нецелевых, становится неэффективным: привлечение обходится дороже удержания. В то же время сохранить клиентов становится все более трудной задачей. И хотя клиент не закрывает своего счета в отдельном банке, количество его счетов в других финансовых институтах постоянно растет. Переход на обслуживание в другой банк и приобретение другого продукта, как правило, связаны:
• с более выгодными процентными ставками
и/или сроками и условиями;
• с изменениями в общей экономической конъюнктуре, порождающими финансовые выгоды
от перемены банка.
Банки возлагают большие надежды на свои стратегии отношений с клиентом, однако на практике клиенты совсем не обязательно предпочтут неполноценные отношения с одним банком более подходящему и/или более выгодному предложению конкурента. В банках, исповедующих CRM-подход к менеджменту отношений с клиентами, сама идея находится под угрозой превращения из стратегии в тактику продаж, поскольку попала под контроль
техники, обратилась в некий технический придаток, который преподносится как весьма многообещающая возможность. Прежде чем заниматься реализацией CRM-проектов, которые выглядят логичными, аккуратными и четкими, следует задаться самым главным вопросом: а зачем они нужны?
Современные банки стали принимать на вооружение модель бизнеса, который в первую очередь заботится о создании ценностей для клиентов, а прибыль рассматривает как производную цепочки экономических эффектов лояльности клиентов, обеспечивающих устойчивое развитие.
Воспитание и удержание качественного целевого клиента — задача, не имеющая однозначного решения. Здесь нужны не столько колоссальные маркетинговые бюджеты, сколько системность в работе с клиентами: если клиент использует меньше трех продуктов, то он для банка убыточен, и банк либо от него отказывается, либо делает все, чтобы количество потребляемых продуктов возросло. Надо определить, кому этот продукт может быть интересен, донести информацию о нем через удобный для клиента канал коммуникаций, сделать правильное предложение и отследить результат.
Эта технология может быть успешной только при обязательном наличии базы для отношений. На данный момент банкам целесообразно направить 90 % своих усилий на создание базы для более прочных отношений, а 10 % — на внедрение технологии управления отношениями. Как только будут налажены полноценные связи с клиентами, появится возможность применить технологию управления этими отношениями.
Это проект маркетинга, а не информационных технологий. И крайне важно с умом подойти к его реализации: не как к грубой попытке увеличить
Ключевые компетенции банка
Бренд
Линейка продуктов
Контролируемые инструменты влияния
РП, имиджевая реклама
Пригодность продукта для определенных целей
Цена
Сервис
<
Затраты,технологии
Контакты в каналах про даиже н ий/про даж
>
Инструменты формирования лояльности, контролируемые банком
продажи, а как к стремлению укрепить и развить отношения с клиентом, увеличить для него ценность продукта на основе понимания банком конкретной ситуации и прозрачной и недвусмысленной демонстрации выгоды потребителя.
Поведением клиентов движут сложные силы. Инструменты формирования лояльности клиентов, контролируемые банком, предопределены его ключевыми компетенциями: бренд, продуктовая линейка, цены и сервис. Банк не может достичь совершенства сразу по всем этим параметрам, так как они зачастую являются взаимоисключающими. Однако это не освобождает его от необходимости стремиться к максимальной эффективности по всем четырем направлениям согласно рангам их важности в решении поставленных бизнес-задач.
Важность бренда в обеспечении лояльности клиентов постоянно снижается в силу таких факторов:
• клиенты все чаще контактируют с банком посредством автоматических устройств и коммуникаций в местах продаж и в информационной среде общего пользования, которые не связаны с корпоративным брендом;
• банковские бренды схожи в глазах клиентов и поэтому стали весьма уязвимым конкурентным преимуществом;
• бренд не обладает эластичностью, которая необходима для привлечения клиентов. Вдобавок возникают взаимодополняющие продуктовые, демографические и ценовые бренды. Продукты, цены и сервис рассмотрены в табл. 2
как инструменты стратегического маркетинга в контексте поступательной трансформации субъектов рынка из потребителя в покупателя и клиента. Потребитель — пользователь банковских услуг (потенциальный или реальный); покупатель — контрагент банка, с которым заключаются разовые сделки; клиент — зрелая форма отношений банка с потребителем и постоянным покупателем, нуждающимся и готовым в прямой форме платить за профессиональную помощь и готовность к диалогу со стороны банка.
Понятие сервиса требует уточнения. Важно не смешивать сервис с неотъемлемыми свойствами самих продуктов: удобство (кредитная линия), скорость (быстрые платежи), доступ к «чужим»
Факторы лояльности клиенте
Доверие, спокойствие
Желаний
Спрос
Впечатления
7х"
21
Таблица 2
Основные параметры деятельности банка и ключевые признаки клиента
Субъект рынка Потенциальный клиент Потенциальный банк
Потребитель Производственные и личные потребности; приоритеты и стиль ведения бизнеса и потребительского поведения Продуктовая линейка
Покупатель Финансовое положение, потенциал и цена спроса Издержки, цена предложения
Клиент Лояльность к бренду (банку) Уровень сервиса
банкоматам и прием к оплате в партнерских сетях (карточки). Банковский сервис в чистом виде — это характеристики доступности, надежности, безопасности, удобства, скорости, профессионализма и качества обслуживания в работе банковских коммуникаций, каналов продаж и персонала.
Развитие конкурентных преимуществ банка в области сервиса подлежит тщательному рассмотрению в аспекте эксплуатационных издержек и расходов на персонал. Приоритетным является развитие сервиса на уровне, достаточном для продвижения продуктов в контексте принятой продуктовой стратегии.
В основе продуктовой стратегии лежат следующие принципы структурирования банковских услуг по бизнес-направлениям.
1. Банковская услуга — операция или их совокупность, направленная на удовлетворение финансовых потребностей клиента. При этом банковские операции лицензируются уполномоченным органом, принимают форму банковской сделки (трансакции) и отражаются в движении денежных средств на банковских счетах.
2. Базовые услуги — классификация банковских услуг по родовым признакам банковской деятельности, которые исторически незыблемы и практически не подвержены изменениям, имеют место в любом банке:
1) денежные трансакции;
2) денежные заимствования;
3) денежные вложения.
3. Бизнес-направления — основные рыночные субъекты, формирующие спрос на базовые банковские услуги (они также незыблемы, неизменны и повсеместны). При этом глубина дробления бизнес-направления не ограничена, но всегда является формой основных рыночных субъектов или комбинацией:
1) финансовые организации (юридические лица);
2) корпоративные клиенты (юридические лица);
3) МСБ (юридические и физические лица);
4) население (физические лица).
Различные виды базовых услуг в каждом бизнес-направлении принимают форму банковского
продукта — предложения банковской услуги на конкретном сегменте рынка. При этом полезный эффект предлагаемой услуги формализован в определенных параметрах сделки и регламентах обслуживания конкретного клиентского сегмента.
Как правило, банковский продукт имеет персональное маркетинговое наименование. Часто оно совпадает с наименованием предлагаемых услуг или их комплекса и дополняется характеристикой соответствующей географии и канала доступа, режима и скорости обслуживания, клиентского сегмента и применяемых коммуникаций.
Из всей номенклатуры банковских продуктов формируются базовые продукты по каждому бизнес-направлению — продуктовые категории (товарные группы услуг), объединяющие продукты, сходные по различным признакам (технология, тип финансовой потребности, вид залога, цель использования и т. п.).
Перечень товарных групп может быть различным, но на каждом этапе развития рынка существует «джентльменский набор» базовых продуктов. Его широта более подвижна и зависит от степени зрелости рынка в целом и финансового рынка в частности.
Номенклатура базовых продуктов, развернутая по торговым маркам, представляет собой продуктовую линейку банка. При этом в маркетинговых целях возможно формирование товарных линий в виде банковских услуг, представляющих собой комбинацию продуктов в рамках одной или различных продуктовых категорий.
Если раньше продукты были ограничены рамками определенного направления банковской деятельности (чаще всего в связи с техническими сложностями их распространения), то теперь появилась возможность их применения во всех направлениях банкинга. Однако это еще не стало общепринятым подходом. Нормой взаимодействия банка с потребителями и предприятиями остается такое положение вещей, когда ожидания клиентов жестко регламентированы кредитным учреждением.
Банки предлагают ограниченный набор продуктов, которые больше похожи на элементы сбор-
ной конструкции, чем на готовые решения. Клиент сам должен позаботиться об удовлетворении своей потребности с помощью этих элементов. Только вот инструкцию по «сборке» банк не прилагает. А подробные объяснения должны быть непременно, в противном случае клиента ждут неприятные сюрпризы. Кроме того, обстоятельства личной жизни потребителя и условия хозяйствования предприятий меняются стремительными темпами, и прежние решения и действия могут оказаться неприемлемыми.
К элементам продуктовой стратегии банка относится усовершенствование банковских услуг, выведение на рынок новых и снятие бесперспективных продуктов на основе анализа их жизненного цикла. Для этого необходимо:
• правильно позиционировать их на избранных целевых рынках;
• постоянно отслеживать и оценивать рыночные показатели своего товарного портфеля с позиции его соответствия изменяющимся клиентским нуждам и предпочтениям;
• формулировать требования по снятию с производства или модернизации действующих продуктов, а при необходимости — по внедрению новых услуг и продуктов.
Новый банковский продукт:
• формирует собственный рынок не существовавшей прежде банковской услуги;
• позволяет выйти на существующий рынок с новой для банка услугой.
Классически инновационные банковские продукты — это всегда технологический прорыв на базе революционных идей, поиск и внедрение которых часто сопряжены с нерациональной тратой ресурсов. Модернизированный банковский продукт:
• дополняет номенклатуру (ассортимент) действующих продуктов банка, увеличивая степень охвата рынка или его сегмента;
• обновляет номенклатуру (ассортимент) действующих продуктов банка, заменяя устаревшие продукты благодаря большей потребительской ценности предлагаемых услуг;
• репозиционирует действующие продукты, выводя их на иные рынки или рыночные сегменты.
Революционных прорывов и создания абсолютно новых продуктов не было на протяжении последних лет и не предвидится. Важно уметь использовать те продукты, которые есть, и предложить клиенту наиболее подходящие для него в настоящий момент. Продукты на рынке примерно
одинаковы, и вероятность достижения успеха зависит лишь от способа их производства и распространения.
Способность банка к осуществлению эффективной продуктовой политики во многом зависит от степени универсализации продуктовых банковских технологий. Нынешнее состояние дел с продуктовыми линейками банков характеризуется отсутствием реальной сегментации, нацеленности на конкретного потребителя и разницы между схожими продуктами. Нередко в одном и том же банке один продукт начинает конкурировать с другим. Происходит это оттого, что на стадии создания продуктовой линейки не всегда учитывались место и роль каждого конкретного продукта: недостаточно точно «нарезан» клиентский сегмент, нет внятного позиционирования, плохо прописаны каналы продвижения.
Во избежание подобных накладок целесообразно подходить к созданию не отдельного продукта, а всей линейки в целом. Основной задачей должны стать разработка и внедрение базовых продуктов по каждому бизнес-направлению. При этом должен соблюдаться главный принцип: простота продукта, прозрачность схемы продажи, понятная для клиента тарифная политика.
После этого по каждому базовому продукту формируется продуктовая линейка, состоящая из разных продуктов для конкретного клиентского сегмента. Если определенный сегмент клиентов может использовать несколько базовых продуктов, то эти продукты должны гармонично дополнять друг друга: одному клиенту предлагать сразу несколько банковских услуг, которые дадут ему необходимые выгоды и удобства.
Безусловно, базовые продукты должны быть стандартизированы. Когда же речь идет о клиентских сегментах, то любая продуктовая линия должна охватывать практически все основные клиентские сегменты.
Комплекс банковского маркетинга должен строиться с учетом особенностей современной рыночной ситуации на инновационной базе, позволяющей избежать повторения кризисных ситуаций в дальнейшем.
Одной из новых моделей построения комплекса маркетинга является модель, в основу которой положена концепция 5Е. Модель базируется на следующих элементах (процессах).
1. Education — обучение клиентов компании. Подразумевается, что информацию о товаре или услуге, которые реализует организация, целесооб-
разно передавать всем потенциальным клиентам, так как при этом зарождается будущая потребность в этих продуктах и формируется спрос на продукцию компании.
2. Exploration — исследование, изучение клиентской базы. Для построения эффективного маркетинга целесообразно выяснить, кто является потребителями продукции компании, почему покупают определенные товары и услуги и как компания может повлиять на поведение и предпочтения клиентов.
3. Elevation — постоянное улучшение жизни клиентов. Маркетинг должен быть ориентирован на предоставление потребителям продуктов компании, способствующих жизненному росту, повышению интереса к жизни.
4. Entertainment — получение удовлетворения от контактов клиента с компанией. При этом «развлекать» потребителей должен не только процесс общения, т. е. совершение сделок и пребывание в ее офисах, но и факт получения дополнительной информации о продукции компании.
5. Estimation — оценка, контроль эффективности маркетинговых мероприятий, построенных на базе предыдущих четырех Е. Такая оценка должна проводиться постоянно для выявления успешности отдельных компонентов маркетинговой стратегии и активизации их применения в дальнейшем.
Данную маркетинговую концепцию М. Коэна можно охарактеризовать как максимально клиен-тоориентированную модель маркетинга.
Возникает закономерный вопрос о возможностях переноса основных идей концепции 5Е в маркетинговую практику российских банков. В целом следует отметить прогрессивный характер такого подхода, а также актуальность его ориентации на клиента для банков России.
Некоторые элементы модели уже находят свое отражение в маркетинговых стратегиях отдельных отечественных банков. Например, такие банки, как «Экспресс-Волга» и Русский Южный банк, активно применяют в процессе продвижения своих продуктов такую составляющую концепции, как entertainment. Они проводят специальные акции для своих клиентов, разыгрывая призы и ценные подарки. Столичные банки тоже не отстают. Так, в некоторых филиалах Сбербанка России, Промсвязьбанка, Альфа-Банка проводятся аналогичные акции.
Кроме того, отметим постоянное обращение к такой составляющей концепции, как elevation. В продвижении банковских продуктов практически
все учреждения вне зависимости от их территориальной ориентации оперируют категорией «улучшение жизни». При этом внимание акцентируется на то, что с приобретением банковских продуктов жизнь клиента станет лучше. Примерами могут служить слоганы федеральных рекламных кампаний Росбанка («Счастливых людей становится больше») и Альфа-Банка («Банк для успешных людей»).
Относительно применения на рынке банковских продуктов двух остальных компонентов концепции 5Е существует ряд замечаний. Во-первых, категория exploration предполагает постоянный мониторинг клиентской базы, изучение потенциальных потребителей посредством проведения маркетинговых исследований на рынке. Подобные исследования должны проводиться на всех уровнях функционирования банка, т. е. для банков с обширной сетью филиалов целесообразно проведение таких исследований во всех регионах. Такой процесс представляется достаточно сложным и трудоемким, особенно если автор предполагает непрерывный характер такого исследования. Для реализации этой компоненты в рамках комплекса маркетинга российских банков возникнет необходимость существенного переустройства всей системы управления банком.
Если же говорить о компоненте education (обучение), то определенный опыт интеграции ее в маркетинговые процессы на банковском рынке России имеется. Правда, это опыт отнюдь не российских, а иностранных банков, например Citibank. Он инвестирует средства в повышение финансовой грамотности населения. Такие мероприятия носят двойственный характер. В силу того, что в них активно не используется фирменная символика банка, не производится реклама его услуг, можно говорить о действительно социальной ориентации таких акций. Но при этом предполагается, что повышение общего уровня финансовой грамотности населения способствует повышению у клиентов интереса к банковским продуктам, что будет являться стимулом к посещению банка.
В соответствии с поставленной задачей повышения эффективности продаж необходимы увеличение количества топ-менеджеров и повышение требований к ним. Рекомендуется ввести дополнительных заместителей управляющего по клиентской работе (например, расчетно-кассовому обслуживанию и кредитованию). Вместе с управляющим они должны иметь личные планы продаж и являться существенным звеном, стимулирующим рост бизнес-активности.
Роль управляющего весьма важна для эффективной работы отделения. Его основной задачей является достижение поставленных целей по точке продаж в целом, важнейшими составляющими его работы должны быть координация действий и поддержка эффективных коммуникаций как внутри отделения, так и с головным банком. Управляющий должен быть вовлечен в непосредственную клиентскую работу, беря на себя часть персональных обязательств по развитию бизнеса и привлечению клиентов. Оценка роли управляющего при достижении бизнес-целей отделения должна строиться в двух основных проекциях: клиентская и управленческая. При этом приоритетным должен быть первый компонент. При оценке вклада управляющего в клиентскую работу в равной степени должны учитываться достижение как общих целей отделения, так и его персональных.
Используемые банками системы call-центров при правильной организации процесса сбора и обработки информации могут стать эффективным инструментом маркетинговых исследований и средством продвижения новых продуктов, а также способствовать сбору и анализу мнений клиентов, рейтингов продуктов и услуг, информации и статистики по потребностям потенциальных клиентов, истории взаимоотношений с банком.
Автоматизированная система управления взаимоотношениями с клиентами (CRM) способна повысить продажи прежде всего за счет повышения уровня лояльности текущих клиентов и роста перекрестных/вторичных продаж. Качество предлагаемых услуг должно быть объектом постоянного мониторинга со стороны банка.
В расширенном толковании качество понимается как способность продукта или услуги удовлетворить потребности и ожидания каждого конкретного потребителя, служить гарантией не только его сегодняшних предпочтений, но и будущего сознательного выбора. Одной из задач службы управления качеством может стать проведение регулярных опросов клиентов и сотрудников в целях выявления их удовлетворенности уровнем обслуживания и предлагаемой продуктовой линейкой, а также организация мероприятий «тайный покупатель».
В настоящее время многие западноевропейские банки активно используют технологию выездного обслуживания. Клиенту достаточно оставить заявку в электронном виде или позвонить в call-центр банка, и специалист отдела продаж приедет к клиенту в заранее согласованное время. По технологии выездного обслуживания могут
быть обработаны заявки на открытие счета, получение кредита и прочие банковские операции. Не только знакомство и предоставление первичной информации, но и основные переговоры по продуктам и условиям предоставления могут проходить у клиента в офисе. Данная модель востребована и российскими клиентами. В частности, кредитные специалисты Сбербанка России выезжают в офис к клиентам для консультирования и совершения некоторых сделок.
Еще одним направлением стимулирования продаж являются обеспечение существующих и потенциальных клиентов актуальной информацией об услугах и технологиях банка и проведение специальных мер повышения лояльности текущих клиентов и привлечения новых. Одним из каналов информирования клиентов о продуктах и услугах являются презентационные материалы банка, основное назначение которых — ознакомление клиента с возможностями получения и порядком предоставления той или иной банковской услуги.
Практика показывает, что удержание текущих клиентов — существенно более легкий и менее затратный процесс, чем приобретение новых, поэтому особое внимание банки должны уделять разработке специальных программ повышения лояльности и удовлетворенности текущих клиентов.
Могут быть предложены такие элементы программ:
• регулярные подарки на Новый год и день рождения (подарок учитывает статус клиента);
• приглашения на спонсируемые банком мероприятия;
• совместные обеды и ужины;
• целевые скидки на банковские продукты;
• совместные программы лояльности с торговыми центрами и компаниями.
Для формирования позитивного имиджа банка используются разные механизмы, но все они помогают в условиях высокой конкуренции между банками. Среди них:
• публикации материалов о банке в средствах массовой информации, а также статей сотрудников банков в различных изданиях, отслеживание независимых рейтингов и обзоров;
• организация участия работников банка в семинарах, конференциях, выставках;
• отслеживание мероприятий, потенциально способствующих формированию позитивного имиджа банка, его популярности на рынке банковских услуг;
• участие в благотворительных программах и т. д.
Рекламные мероприятия должны быть адресными. Необходимо учитывать направленность рекламного материала. Другой аспект, который иногда упускают: оценка экономической эффективности рекламной кампании. Для этого необходима разработка отдельного бюджета, который будет содержать не только затраты, но и потенциальный доход от рекламы. При фактическом неполучении этого дохода бюджет может автоматически уменьшаться, способствуя оптимизации затрат на проведение рекламной кампании.
Только комплексный подход к стимулированию продаж способен обеспечить банку действительно ощутимый эффект в конкурентной борьбе.
Современные направления деятельности коммерческого банка по расширению продуктовой линейки. Формируя предложение банка, необходимо определиться со структурой продуктовой линейки. В нее могут быть включены кредитование на нецелевые нужды, кредитные карты, автомобильное, ипотечное кредитование, целевые программы потребительского кредитования (туризм, образование, медицина). Возможно включение продуктов для продажи через корпоративный канал, например кредиты «Корпоративный» и «Корпоративный+». Предложение может включать в себя депозиты и продукты комиссионного дохода: переводы, зарплатные проекты, платежи физических лиц в адрес юридических лиц.
К продуктам партнерских продаж (продажи осуществляются через офисы партнеров либо в офисах банка через pre-sale партнера по программам) можно отнести стандартные автокредиты (продажа через автосалоны — партнеры по программам), кредиты для корпоративных клиентов, кредиты на нецелевые нужды (pre-sale через корпоративных клиентов, не являющихся клиентами банка, либо через партнерский клуб), экспресс-карты и карты с кредитным лимитом, зарплатные проекты ^ге^Ь через корпоративный канал), целевые программы потребительского кредитования (pre-sale через партнеров или продажа через офисы партнеров по программам: туризм, образование, медицина).
Построение эффективной системы продаж исходит из необходимости организовать точки продаж там, где удобно клиенту, а не банку. Надо бороться за клиента в условиях высокой конкуренции путем размещения сотрудников банка (кредитных консультантов) в местах покупок потребителя. Доступность точек продаж должна сочетаться с высоким качеством обслуживания, которое включает не только привлечение клиентов и техническое обслуживание физических лиц, но и создание имиджа
розничного банка, который является заботливым партнером-консультантом, удовлетворяющим все запросы клиента в области финансов.
Подготовка национальной финансовой системы к полномасштабному включению в мировой рынок в рамках ВТО и усиление конкуренции на финансовом рынке России приводит к необходимости искать новые источники развития для большинства крупных и средних банков. Это относится в равной степени как к отечественным, так и к зарубежным кредитным организациям, действующим на территории страны.
Конкурентными преимуществами российских банковских учреждений в сравнении с иностранными являются знание специфики местных рынков, развитая филиальная инфраструктура, отлаженная система деловых связей с политической и деловой элитой. Однако в условиях глобализации и значительности капиталов зарубежных финансовых учреждений всего этого будет недостаточно для долговременного и стабильного роста масштабов деятельности российских банков как национальных институтов развития отечественного бизнеса и экономики.
Направлениями совершенствования российских финансовых учреждений могут быть усиление специализации по разным продуктам и отдельным сегментам рынка, освоение новых банковских технологий, а также развитие банков в регионах. Наиболее просто увеличить масштаб деловых операций, расширить клиентскую базу и увеличить конкурентную устойчивость банка за счет расширения филиальной сети.
Несомненно, в основе успешной банковской бизнес-стратегии на местном рынке финансовых услуг лежат добросовестная деятельность, формирование пакета выгодных предложений для клиентов, эффективная политика продвижения филиала банка и его продуктов.
Если говорить об усилении роли клиентоори-ентированного подхода на рынке розничных услуг, то классическое представительство должно обладать несколькими обязательными характеристиками, которые призваны обеспечить поток клиентов, а значит, ликвидность филиала. Розничные офисы должны открываться в людных местах, чаще всего в первой линии домов. Желательно наличие витрины и места для автостоянки. Такое расположение дает наибольший эффект для привлечения и удержания клиентов.
Офисы самообслуживания — с каждым годом все более распространяющаяся форма организации
продаж розничных услуг. Как правило, это терминал, дающий информацию по всем видам услуг, предоставляемых банком и предлагаемых в данном офисе самообслуживания, а также банкомат с увеличенным количеством полезных функций и операций и место консультанта банка. Роль человека заключается в помощи клиенту при проведении новых для него операций или в подробном объяснении тарифов и т. д.
Достижение конкурентных преимуществ кредитного учреждения на рынке розничных услуг будет достигаться за счет улучшения качественных характеристик услуг, полноты продуктового ряда, приближения инфраструктуры банка к пользователям. На основе унификации стандартов и технологий продаж будет целенаправленно внедряться предоставление услуг физическим лицам по принципу «одного окна», позволяющее клиенту в одном месте совершить максимально возможное количество банковских операций.
Вопросы формирования эффективной методики при создании имиджа банковских продуктов находятся в центре маркетингового анализа любого финансового учреждения. Формирование привлекательного образа банка — это долгосрочная стратегия отношений с клиентом, основанная на высоком доверии и взаимопонимании. Имидж влияет не только на привлечение новых партнеров, но и на постоянство клиентского поведения.
Выводы. В условиях экономической нестабильности важнейшим фактором, определяющим финансовое поведение населения, становится надежность банковской системы и степень доверия к ней со стороны граждан. В свою очередь, значение рынка банковских услуг для современного общества выходит далеко за рамки собственно денежных и кредитных отношений: банки выступают в роли института, стоящего наравне с государством и рынком.
Финансовые учреждения, которые могут формировать инновационные банковские продукты, пользуются спросом у реального сектора, получая дополнительные конкурентные преимущества. Это дает возможность участвовать в доле прибыли предприятий, полученной вследствие технического перевооружения и значительного расширения предложения конкурентоспособной продукции, т. е. в повышении капитализации банковского бизнеса.
Успех кредитной организации напрямую зависит от способности завоевать и удержать клиентов, а также от глубины отношений с ними. Самой
важной частью маркетинговой стратегии банка являются именно клиенты, формирующие поток чистого процентного дохода. Они же делают возможным получение комиссионного дохода.
Главная задача банка — повысить эффективность общения с клиентами. Банковский сервис в чистом виде — это характеристики доступности, надежности, безопасности, удобства, скорости, профессионализма и качества обслуживания в работе финансовых коммуникаций, каналов продаж и персонала.
Модель концепции 5Е является максимально клиентоориентированной и перспективной с точки зрения ее применения в маркетинговой практике. Этому есть объективные причины: преимущественная ориентация на продвижение продуктов компании, кардинальный отход от традиционных маркетинговых концепций.
Следует отметить, что товарная политика включает не только стандартный набор банковских продуктов конкретного учреждения, но и ассортиментную политику, то есть распределение банковских продуктов по различным региональным рынкам. Поэтому для крупных банков с обширной филиальной сетью целесообразно разделять реализацию маркетинговой стратегии на различных уровнях: федеральном и региональном.
Преимуществом совокупной модели управления банковской деятельностью является большая адаптивная способность системы, так как единство подходов при построении маркетинговых стратегий и всей системы управления позволяет компании более динамично и гибко реагировать на изменения внешней среды. Инновационность подхода заключается в отнесении банковской деятельности к категории предпринимательства, в признании рисков, угрожающих кредитной организации в современных условиях, и построении модели, учитывающей эти риски и нацеленной на противодействие им.
Предложенная модель актуальна и эффективна в современных условиях, она может являться фактором противодействия рыночным рискам и результативно применяться при управлении банковской деятельностью, одновременно стимулируя развитие маркетинговой активности банков.
Одним из основных методов стимулирования продаж банковских продуктов является обеспечение клиентов актуальной, полной информацией о банке и банковских продуктах.
Методика формирования эффективной системы продвижения имиджевых депозитных банковс-
ких продуктов на региональных рынках включает следующие основные направления:
• сегментация клиентской базы;
• выработка рекламно-имиджевой прагматичной позиции банка для максимального удовлетворения потребительских интересов;
• продвижение банковского продукта с учетом медиа-особенностей региона и информационных предпочтений клиентской группы;
• привлечение депозитных клиентов к участию в социальных проектах банка.
Другой важный момент — это повышение заинтересованности персонала точки продаж в результатах деятельности. Клиентский персонал должен иметь четкие планы по всей продуктовой линейке и эффективную систему поощрения — бонусы могут составлять существенную часть заработной платы. Для работников, вовлеченных в продажу услуг, бонусная составляющая должна достигать 50 %, а в отдельных случаях и 100 % базовой заработной платы, для остального персонала — до 20—30 %.
Банкам обязательно нужно иметь новые технологичные каналы продаж, такие как дистанционное банковское обслуживание или мобильный банкинг.
Не имея достаточно развитой собственной региональной розничной сети, банку будет достаточно трудно развивать розничные услуги заключением агентских договоров с компаниями-партнерами, компаниями- «зарплатниками», а также созданием небольших представительств (операционных касс) на торгово-сервисных предприятиях.
Стратегия продвижения розничных услуг коммерческого банка должна строиться на сочетании всех перечисленных подходов с использованием
имиджевой и продуктовой рекламы, новых электронных технологий продаж и формирования общественного мнения, правильного размещения розничных офисов и сети агентов-брокеров.
Важным элементом развития розничного бизнеса банка должна стать разработка пакетов услуг, ориентированных на целевые клиентские группы. Продвижение банковского продукта должно выстраиваться с учетом медиа-особенностей региона и информационных предпочтений клиентской группы. Желательно индивидуализировать работу с будущими клиентами.
Необходимо учитывать принципы продвижения банковских продуктов:
• экономичность коммуникационных проектов (затраты на проекты адекватны привлекаемому денежному потоку);
• окупаемость всех предлагаемых проектов в обозримом периоде (все затраты на коммуникацию и продвижение депозитного продукта на рынке должны окупаться в ближайшие 6—9 месяцев текущего года);
• должна быть прогнозируемая прибыльность от депозитного продукта как задачи бизнес-развития любого банка.
Список литературы
1. Джозлин Роберт В. Банковский маркетинг: введение в рыночное планирование. М.: Дашко и К,2007.
2. О банках и банковской деятельности: Федеральный закон от 02.12.1990 № 395-1.
3. О Центральном банке Российской Федерации (Банке России): Федеральный закон от 10.07.2002 № 86-ФЗ.
Подписка «UBRARy.RU
Теперь журналы Издательского дома «Финансы и Кредит» стали доступны в электронном виде в Научной Электронной Библиотеке (eLIBRARY.RU).
На сайте eLIBRARY.RU можно оформить годовую подписку на текущие и архивные выпуски журналов, приобрести отдельные номера изданий или статьи.
