CC BY
14DOI:10.38197/2072-2060-2022-237-5-259-277
СТРАТЕГИЯ РАзВИТИЯ РЕГИОНАЛЬНОГО
экономического вуза
РОССИИ В УСЛОВИЯХ ПОСТИНДУСТРИАЛЬНОГО ОБЩЕСТВА (НА ПРИМЕРЕ УРАЛЬСКОГО ГОСУДАРСТВЕННОГО ЭКОНОМИЧЕСКОГО УНИВЕРСИТЕТА) DEVELOPMENT STRATEGY OF A REGIONAL ECONOMIC UNIVERSITY OF RUSSIA IN THE CONDITIONS OF A POST-INDUSTRIAL SOCIETY (BY THE EXAM" PLE OF THE URAL STATE ECONOMIC UNIVERSITY)
260
ВИДРЕВИЧ МАРИНА БОРИСОВНА
Доцент кафедры государственного и муниципального управления, Уральский государственный экономический университет (Екатеринбург), кандидат химических наук
MARINA B. VIDREVICH
Associate Professor of the Department of State and Municipal Governance, Ural State University of Economics (Yekaterinburg), Candidate of Science (Chemistry)
АННОТАЦИЯ
На основе анализа современного состояния системы высшего образования России предложены рекомендации по разработке эффективной стратегии развития регионального экономического университета в реалиях меняющегося общества (на примере Уральского государственного экономического университета). Показано, что обязательным условием успешности регионального вуза является продуманное и активное взаимодействие с региональными властными структурами, бизнесом, институтами общества с целью содействия развитию
Analysis of the current state of higher education system in Russia is carried out. Basing on the analysis results recommendations are proposed for working out an effective strategy for regional economic university development in the realities of a changing society (case of the Ural State University of Economics is considered). It is shown that a prerequisite for the success of a regional university is thoughtful and active interaction with regional authorities, business, and social institutions to provide the development of the region.
региона. ABSTRACT
КЛЮЧЕВЫЕ СЛОВА
Высшее образование, стратегия развития регионального экономического вуза.
KEYWORDS
Higher education, strategy of the regional economic university development.
Наблюдаемые в условиях постиндустриального общества глобальные изменения социально-экономических отношений и интенсивное возникновение новых технологий, продуктов, сервисов приводят к появлению новых специальностей и профессий. Одним из важнейших факторов воспроизводства общественного богатства является человеческий капитал, качественное и количественное развитие которого определяется генерированием и тиражированием знаний [1]. Высшая школа становится системообразующим социальным институтом инновационных, социальных и экономических процессов во всех сферах общественной жизни страны [2], определяющим инновационное развитие и успешность как отдельных территорий, так и государства в целом.
В условиях стремительно меняющихся социально-экономических реалий и перманентного реформирования системы высшего образования (ВО) перед руководством вуза стоит нетривиальная задача обеспечить его устойчивое и эффективное функционирование на основе предвидения тенденций развития. Одним из необходимых условий успешного развития вуза, его адекватности новой экономике и запросам общества является наличие качественной стратегии развития (рассчитанной на длительный период времени программы управленческих действий, направленных на перевод вуза из текущего положения в желаемое с учетом ресурсных ограничений, оцениваемых в контексте рыночных тенденций) [3].
161
Цель работы — на основе анализа системы ВО России предложить рекомендации по разработке эффективной стратегии развития регионального экономического вуза в реалиях меняющегося общества (на примере Уральского государственного экономического университета).
Развитие вуза невозможно без наличия стратегии развития, содержащей ключевые элементы в виде миссии и стратегического видения, цели, текущего положения вуза (ресурсные ограничения и отраслевой контекст), управленческой программы и показателей эффективности ее реализации. Необходимые условия успешности стратегии развития университета:
• максимальное соответствие ожиданиям всех заинтересованных сторон (потенциальные потребители услуг вуза, его сотрудники, владельцы, общество в целом);
• оперативное корректирование в условиях социально-экономической неопределенности общества.
Основная задача стратегии развития вуза — обеспечить эффективное использование всех имеющихся ресурсов для его успешного функционирования в долгосрочной перспективе [4]. Для этого необходимо оценить стратегический потенциал образовательного учреждения, векторы его использования и адаптируемость к внешней среде [5]. Таким образом, стратегия развития организации ВО в общем смысле представляет документ, в котором последовательно излагаются ключевые элементы, а именно: цель, текущее положение организации (ресурсные ограничения и отраслевой контекст), а также управленческая программа [6], и содержит ключевые показатели эффективности ее реализации в практической деятельности учреждения.
Стратегия успешного развития регионального вуза обязательно должна быть нацелена на:
• реализацию с использованием научно-образовательных и научно-технологических инноваций полиструктурной и трансформируемой образовательной модели, позволяющей получать профессиональное развитие в любом возрасте с любым стартовым уровнем образования по выбранному индивидуальному образовательному треку в условиях индивидуального тайминг-моделирования и учитывающей требования социально-экономического и научно-технического развития региона, страны и мирового сообщества;
• продуманное и активное взаимодействие с региональными властными структурами, бизнесом, институтами общества с целью содействия развитию региона;
• трансформацию вуза в научно-образовательный центр (формат Университета 3.0) путем формирования научной, образовательной и воспитательной среды, соответствующей технологическим и социальным вызовам в настоящем и будущем;
• развитие нелинейного сетевого взаимодействия с университетами, предприятиями, инвесторами, центрами поддержки инноваций для создания пространственно-временного образовательного континуума для реализации инновационных проектов в области содержания профессионального образования и научных исследований в условиях крайней ограниченности финансовых и материальных ресурсов;
• формирование кадрового потенциала вуза как сообщества профессионалов обучения и развития открытых образовательных систем;
164
• модернизацию материально-технической и лабора-торно-исследовательской базы в соответствии с российскими и международными стандартами.
Стратегия развития регионального вуза, претендующего на высокие конкурентные позиции в системе ВО, обязательно должна включать такие стратегические сверхзадачи, как:
• трансформация вуза в ведущую исследовательскую структуру по нескольким прорывным научным направлениям, конкурентоспособным на национальном, а желательно и на международном, уровне, которые способны обеспечить достижение результатов с высоким потенциалом внедрения и коммерциализации и воспроизводство востребованных кадров;
• формирование инфраструктуры инновационной деятельности и сетевых взаимодействий с целью трансформации университета в многофункциональную систему, способную играть роль интеграционных центров сборки для будущих новых технологических рынков.
Разработка стратегии развития вуза является сложным процессом, так как выбор оптимальных решений — функция большого количества аргументов, определяемых как внутренними процессами вуза, так и внешними факторами (политическая, социальная и экономическая ситуация в стране). На наш взгляд, оптимальный пошаговый алгоритм разработки стратегии развития вуза включает:
• стратегическое планирование (выработка миссии и стратегического видения вуза);
• анализ стратегической ситуации (внешнего окружения вуза и его внутренней среды в аспекте тенденций, доступных ресурсов и ресурсных ограничений);
• выбор стратегии и постановка стратегических целей развития вуза;
• разработку механизма реализации;
• создание организационной структуры реализации стратегии развития.
В качестве примера рассмотрим стратегию развития Уральского государственного экономического университета (УрГЭУ).
Стратегическое планирование. Миссия УрГЭУ — содействие обеспечению новой индустриализации и повышению конкурентоспособности Урала и России в евразийском пространстве и глобальной экономике за счет генерирования новых знаний, подготовки высокопрофессиональных кадров для экономики, управления и социальной сферы [7, с. 49].
Анализ стратегической ситуации. В аспекте тенденций, доступных ресурсов и ресурсных ограничений стратегическую ситуацию во внешнем окружении вуза определяют:
• Макрофакторы, не имеющие к ней прямого отношения, но оказывающие прямое или косвенное влияние на рынок услуг ВО, экономические, политические, социально-культурные, технологические, экологические и законодательные [8].
• Микрофакторы, напрямую определявшие отраслевое окружение. В соответствии с методологией М. Портера [9], основные контрагенты вуза, взаимодействие с которыми сулит ему как определенные возможности, так и угрозы: текущие конкуренты, потенциальные участники, поставщики, покупатели и производители товаров-субститутов.
Современная система ВО России является продуктом ее реформирования в постсоветский период с учетом опыта
1
развитых стран, что определят ее достоинства и недостатки. Реформы национальной высшей школы, разработанные и внедренные без должной апробации в 90-е гг. и в начале текущего века, вызвали неоднозначные, спорные, а в ряде случаев принципиально ошибочные изменения, которые привели к ряду негативных последствий:
• существенному снижению уровня и качества ВО, катализирующему рост числа противников Болонской системы образования [10];
• ухудшению социально-экономического положения вузовской интеллигенции, ее нестабильному, неустойчивому положению на рынке труда;
• дезориентации в ценностных установках студенческой молодежи;
• росту административно-управленческого аппарата организаций высшей школы и фактическому превращению деятельности их руководителей в форму пребенды.
Успешному развитию высшей школы страны не способствуют такие негативные факторы, как [8]:
• Ограниченность финансовых ресурсов. Финансирование системы ВО осуществляется за счет средства бюджета и внебюджетных источников. Российские вузы находятся в условиях серьезных бюджетных ограничений: недофинансирована в целом система ВО страны, наблюдается тренд на сокращение общих финансовых ресурсов вузов, увеличивается стратификация вузов по уровню финансирования.
• Проблема обновления научно-педагогических кадров (НПК), связанная с закрытостью академического рынка труда, для которого характерны: ограниченность социальными связями возможности претендовать
на желаемую позицию, академический инбридинг, низкая эффективность аспирантуры, отсутствие национального рынка молодых ученых, неконкурентные условия для их рекрутинга региональными университетами. Это приводит к низкой конкуренции кадров, в результате чего слабые кадры, работающие в секторе ВО, могут сохранять свои позиции.
• Недостаточные инвестиции в инфраструктуру вузов: строительство и капитальную модернизацию учебно-лабораторных зданий, общежитий, жилья для профессорско-преподавательского состава (ППС), спортивно-рекреационной инфраструктуры; современные оборудование и технические средства, необходимые для обеспечения высокого качества образовательной деятельности и научных исследований.
Все это происходит одновременно с ростом требований потребителей к качеству образования, ассортименту, видам и уровням образовательных услуг, высокой конкуренцией на рынке образовательных услуг в связи с его насыщением, снижением доходов населения, которая явно усилится в условиях санкционного режима. Значимой проблемой вузов является также ужесточение межотраслевой и международной конкуренции [11], влияние которой растет в связи с тем, что благодаря развитию информационно-коммуникационных систем и машинного перевода расстояние, доступность информационных ресурсов, язык перестают быть барьерами.
Дифференцированная поддержка государством российских вузов (в первую очередь федеральных, национальных исследовательских и опорных университетов) привела к тому, что большинство региональных вузов просто не име-
168
ет финансовых возможностей для своего позиционирования на рынке образовательных услуг, научной деятельности, тем самым становясь все более зависимыми от бюджетного финансирования. Это связано с отсутствием у региональных властей необходимых финансовых, правовых, организационных ресурсов и разобщенностью вузов внутри региона.
Единственное решение проблемы — привлечение региональным вузом частных инвестиций путем кооперации с заинтересованными структурами. Основное условие этого — выгодное местным властным структурам и региональному бизнесу встраивание университета в жизнь региона путем:
• трансфера знаний в человеческий капитал через непрерывное (продолженное) образование;
• трансфера инновационных технологий, интеллектуальной собственности в предприятия, политические институты и т.д. [12, 13].
Такое сотрудничество не только обеспечит выживание регионального вуза, но и приблизит получаемое в нем образование к современным реалиям, повысит его качество и практическую направленность. Продуманное и активное взаимодействие вуза с сообществом региона, как показывает международный опыт, может изменить жизнь университета и его восприятие в обществе.
В условиях жесткой конкуренции в ситуации социальной и экономической неопределенности обязательным условием выживания вузов региона является формирование и развитие их партнерской сети. Сотрудничество вузов региона должно стать движущей силой как развития всей системы его ВО, так и самого региона в целом. При этом обеспечивается развитие каждого участника. Перспективный формат межвузовского сотрудничества — пространственно-времен-
ной образовательный континуум механизмов реализации инновационных проектов в области научных исследований, содержания ВО и управления им [14]. Такое взаимодействие позволит значительно повысить ресурсность и эффективность каждого его участника.
Рассмотрим индивидуальные факторы, определяющие стратегию развития УрГЭУ. УрГЭУ — многопрофильный экономический университет, в котором обучаются свыше 15 000 студентов. Вуз представляет образовательный комплекс, предоставляющий возможность получения среднего профессионального (колледж УрГЭУ), высшего (бакалавриат и магистратура), бизнес-образования и подготовки научно-педагогических кадров (аспирантура, докторантура). По показателям образовательной и научной деятельности он является вторым университетом Свердловской области, уступая лишь Уральскому федеральному университету. Существующая бизнес-модель университета обеспечивает его финансовую устойчивость в условиях нестабильности социальных, технологических, экономических и политических факторов [7].
Выбор стратегии и постановка стратегических целей развития УрГЭУ. Анализ стратегической ситуации показал, что ни одна из четырех типовых стратегий Портера [9] не позволяет всесторонне охватить специфику вуза, поэтому была выбрана стратегия, включающая три стратегических направления развития университета, в основу которых были положены три типовые стратегии Портера — концентрированного, интегрированного и диверсифицированного роста. Стратегические цели развития университета: • формирование триединой образовательной, научной и воспитательной среды подготовки высокообразованных и востребованных кадров;
170
• развитие научно-исследовательской и инновационной деятельности до уровня конкурентоспособного субъекта инновационной инфраструктуры Уральского макрорегиона и страны;
• развитие международной деятельности для обеспечения глобальной интернационализации образования и экспорта образовательных услуг;
• формирование кадрового потенциала университета как научно-исследовательского экспертного сообщества профессионалов обучения открытых образовательных систем;
• обеспечение соответствия имущественного комплекса УрГЭУ, в первую очередь материально-технической и лабораторно-исследовательской базы, современным российским и международным стандартам качества.
Достижение стратегических целей должно базироваться на широком применении передовых образовательных технологий, развитии актуальных научных исследований, инновационно-предпринимательской деятельности совместно с бизнесом.
Механизм реализации стратегии развития УрГЭУ. Стратегия развития университета включает девять стратегических программ:
• «Совершенствование и модернизация образовательной деятельности». Задача программы — формирование мультидисциплинарного университета, обеспечивающего подготовку кадров, востребованных российским и международным рынком труда XXI века.
• «Совершенствование и модернизация дополнительного профессионального образования (ДПО)ипрофориентационнойработы»Лрограммапредпола-
гает определение стратегических направлений, целей и задач практико-ориентированной, базирующейся на актуальных образовательных технологиях системы ДПО.
• «Совершенствование и модернизация научно-исследовательской деятельности». Программа направлена на глубокую интеграцию университета в современное общество на всех уровнях за счет модернизации научно-исследовательской и инновационной деятельности.
• «Совершенствование международной деятельности, интернационализация». Программа направлена на развитие расширение географии экспорта образовательных услуг посредством увеличения контингента иностранных слушателей подготовительного факультета, привлечения в УрГЭУ зарубежных преподавателей и научных сотрудников; международного партнерства в рамках договоров, меморандумов о сотрудничестве с зарубежными вузами.
• «Информационное продвижение УрГЭУ». Программа направлена на системное информационное продвижение бренда университета и заключается в организации многоканального информирования и продвижения образовательных и научно-исследовательских услуг (включая индивидуальное дополнительное образование (ИДО) и УрГЭУ-мультимедиа).
• «Совершенствование социально-воспитательной среды». Программа определяет развитие культуры, гражданской ответственности, инициативности, способности успешной социализации в обществе в качестве одного из приоритетов образования.
111
• «Совершенствование и модернизация имущественного комплекса университета». Программа направлена на развитие имущественного комплекса.
• «Развитие кадрового потенциала университета». Программа направлена на формирование, сохранение и развитие высокопотенциального коллектива работников и обучающихся университета.
• «Цифровая трансформация университета». Программа направлена на оптимизацию эффективности административных решений, качества и доступности образования, эффективности научных исследований путем взаимодействия информационных систем.
Инструментом реализации стратегических программ являются стратегические проекты, представляющие собой совокупность мероприятий, направленных на достижение определенных задач. Принципиально важно их соответствие критериям SMART-метода постановки целей: конкретность, измеримость, достижимость, актуальность и временная ограниченность [16, с. 240]. В соответствии с моделью тройной спирали инновационного развития «Университет — Бизнес — Власть» [17] проекты должны реа-лизовываться вузом при взаимодействии с органами власти в консорциуме с предприятиями и организациями бизнеса области и региона.
Организационная структура стратегии развития УрГЭУ. Единая структура управления реализацией стратегии развития УрГЭУ включает в себя возглавляемый ректором Программный совет и Стратегический проектный офис. Последний отвечает за:
• методологическое и организационное обеспечение реализации стратегии развития, ее своевременную
корректировку, информирование коллектива вуза о ходе ее выполнения;
• планирование и контроль портфеля стратегических проектов;
• внедрение и развитие информационной системы планирования и мониторинга проектов.
Таким образом, обязательным условием вуза является наличие качественной оперативно корректируемой стратегии развития, содержащей ключевые элементы в виде цели, его текущего положения (ресурсные ограничения и отраслевой контекст), показатели эффективности ее реализации и управленческую программу. Необходимое условие успешности стратегии развития университета — ее максимальное соответствие ожиданиям всех заинтересованных сторон: потенциальные потребители услуг вуза, его сотрудники, владельцы, общество в целом.
Стратегия успешного развития регионального вуза России в условиях социальной и экономической неопределенности постиндустриального общества, крайней ограниченности финансовых и материальных ресурсов обязательно должна быть нацелена на:
• трансформацию вуза в научно-образовательный центр (формат Университета 3.0) путем формирования научной, образовательной и воспитательной среды;
• формирование кадрового потенциала университета как научно-исследовательского экспертного сообщества профессионалов обучения;
• развитие материально-технической и лабораторно-ис-следовательской базы, соответствующей российским и международным стандартам;
274
• создание с использованием новых научно-образовательных и научно-технологических разработок полит-структурной и адаптируемой к динамично меняющимся условиям рынка труда региона, страны и мирового сообщества образовательной модели, позволяющей получить профессиональное развитие в любом возрасте с любым стартовым образовательным уровнем по индивидуальному образовательному треку;
• продуманное и активное взаимодействие с региональными властными структурами, бизнесом, институтами общества с целью содействия развитию региона;
• развитие нелинейного сетевого взаимодействия для создания пространственно-временного образовательного континуума с российскими и зарубежными университетами, научными организациями, предприятиями, инвесторами, центрами поддержки инноваций с целью реализации инновационных проектов в области содержания профессионального образования, управления им и научных исследований.
Библиографический список
1. Новиков А.М. Постиндустриальное общество // Муниципальное образование: инновации и эксперимент, 2009. — № 3. — С.16-22.
2. Дзиов А.Р. Высшая школа как системообразующий социальный институт // Челябинский гуманитарий, 2012. — № 4 (21). — C. 55-59.
3. Кузьминов Я.И. Структура вузовской сети: от советского к российскому «мастер-плану» // Вопросы образования, 2013. — № 4. — С. 8-63.
4. Стратегии развития российских вузов: ответы на новые вызовы / Под науч. ред. Н.Л. Титовой. — М.: МАКС Пресс, 2008. — 668 с.
5. Сериков С.Г., Богдан Н.В. Стратегическое планирование в образовательной организации // Вестник ЮУрГУ. Серия: Образование. Педагогические науки, 2014. — №1 (6). — С. 26-39.
6. Троенко В.О. Разработка стратегии развития организации // Молодой ученый, 2019. — № 41 (279). — С. 204-207.
7. Стратегия развития УрГЭУ 2021-2030 гг. (проект) [Электронный ресурс]. — URL: http://science.usue.ru/images/docs/NIR/doc/ razvitie21.pdf (дата обращения: 18.05.2022).
8. Николаева С.В. Стратегия развития образовательного учреждения // Молодой ученый, 2016. — № 11 (115). — С. 877-879.
9. Портер М. Конкуренция. — М.: Вильямс, 2010. — 592 с.
10. Афанасьев Д.В. Все российские вузы исключили из Болон-ского процесса [Электронный ресурс]. — URL: https://ria. ru/20220606/vuzy-1793490321.html?utm_source=yxnews&utm_ medium=desktop (дата обращения: 07.06.2022).
11. Мау В. Успешные люди сегодня не работают по специальности [Электронный ресурс]. — URL: https://trends.rbc.ru/trends/educati on/5f7f038d9a79471abd3cf55f (дата обращения: 18.05.2022).
12. Балмасова Т.А. «Третья миссия» университета: новый вектор развития? // Высшее образование в России, 2016. — № 8-9 (204). — С. 48-55.
13. Щелкунов М.Д. Университеты нового поколения // Вестник экономики, права и социологии, 2017. — № 1. — С. 187-192.
14. Зборовский Г.Е., Шуклина Е.А., Амбарова П.А. Нелинейность развития высшего образования: контуры концепции и возможные макрорегиональные практики // Высшее образование в России, 2016. — № 12 (207). — С. 34-44.
15. Устав УрГЭУ [Электронный ресурс]. — URL: http://science. usue.ru/images/docs/NIR/doc/razvitie21.pdf (дата обращения: 18.05.2022).
16. Doran G.T. There's a S.M.A.R.T. way to write management's goals and objectives // Management Review, 1981. — № 11 (70). — P. 35-36.
27
17. Etzkowitz H. The Triple Helix: University-Industry-Government Innovation in Action. London: Routledge, 2008. — 176 p.
References
1. Novikov A.M. Post-industrial society// Municipal formation: innovations and experiment, 2009. — No. 3. — S. 16-22.
2. Dziov A.R. Higher school as a backbone social institution // Chelyabinsk humanitarian, 2012. — No. 4 (21). — S. 55-59.
3. Kuzminov Ya.I. The structure of the university network: from the Soviet to the Russian "master plan" // Questions of Education, 2013. — No. 4. — P. 8-63.
4. Strategies for the development of Russian universities: responses to new challenges / Under scientific. ed. N.L. Titova. — M.: MAKS Press, 2008. — 668 p.
5. Serikov S.G., Bogdan N.V. Strategic planning in an educational organization // Bulletin of SUSU. Series: Education. Pedagogical Sciences, 2014. — No. 1 (6). — S. 26-39.
6. Troenko V.O. Development of an organization development strategy // Young scientist, 2019. — No. 41 (279). — S. 204-207.
7. USUE Development Strategy2021-2030 (project) [Electronic resource]. — URL: http://science.usue.ru/images/docs/NIR/doc/razvitie21.pdf (date of access: 05/18/2022).
8. Nikolaeva S.V. Development strategy of an educational institution // Young scientist, 2016. — No. 11 (115). — S. 877-879.
9. Porter M. Competition. — M.: Williams, 2010. — 592 p.
10. Afanasyev D.V. All Russian universities were excluded from the Bologna process [Electronic resource]. — URL: https://ria.ru/20220606/vuzy-1793490321.html?utm_source=yxnews&utm_medium=desktop (date of access: 07.06.2022).
11. Mau V. Successful people today do not work according to their diploma specialty [Electronic resource]. — URL: https://trends.rbc.ru/trends/ed ucation/5f7f038d9a79471abd3cf55f (date of access: 05/18/2022).
12. Balmasova T.A. The "third mission" of the university: a new vector of development? // Higher education in Russia, 2016. — No. 8-9 (204). — S. 48-55.
13. Shchelkunov M.D. New Generation Universities // Bulletin of Economics, Law and Sociology, 2017. — No. 1. — P. 187-192.
14. Zborovsky G.E., Shuklina E.A., Ambarova P.A. Non-linear development of higher education: the contours of the concept and possible macro-regional practices // Higher education in Russia, 2016. — No. 12 (207). — P. 34-44.
15. Charter USUE [Electronic resource]. — URL: http://science.usue.ru/ images/docs/NIR/doc/razvitie21.pdf (date of access: 18.05.2022).
16. Doran G.T. There's a S.M.A.R.T. way to write management's goals and objectives // Management Review, 1981. — № 11 (70). — P. 35-36.
17. Etzkowitz H. The Triple Helix: University-Industry-Government Innovation in Action. London: Routledge, 2008. — 176 p.
Контактная информация / Contact information
620144, Россия, г. Екатеринбург, ул. 8 Марта/Народной Воли, 62/45.
Уральский государственный экономический университет
6200144, Russia, Yekaterinburg, 8-th of March/Narodnoy Voli 62/45 St.
Ural State University of Economics
Видревич Марина Борисовна / Vidrevich Marina Borisovna
e-mail: mbv@usue.ru
