CC BY
478
СТРАТЕГИЯ РАЗВИТИЯ РЕГИОНА: ТРИ ПОДХОДА - ТРИ РЕЗУЛЬТАТА
А. Д. ВОРОБЬЕВ,
кандидат экономических наук, доцент кафедры экономики и управления на предприятии E-mail: gkuzmina@yandex.ru Вятский государственный университет
Увлечение «стратегическим» развитием региона без использования современной теории стратегического управления создает скорее видимость и дополнительные затраты, нежели результат. Программно-целевой подход не способен создать нечто отличное от себя. Эффективная и работающая стратегия региона может появиться только благодаря немалым усилиям по овладению «экономикой знаний» в условиях обучающейся организации (региона).
Ключевые слова: стратегия, регион, подход, результат, инновация, обучение.
Региональное развитие с переходом от программно-целевого метода к стратегическому получает все большие возможности. Программный подход ограничен немалым числом формальных общепринятых требований: сроки, задачи, исполнители, эффективность, ресурсы и т. д. Стратегический метод более гибкий и допускает значительные вариации как используемых определений, так и применяемых методик, подходов, инструментов. В зависимости от методики будет и результат: либо «программно-целевой», недалекий от прошлого опыта, либо «стратегический», использующий современное представление о стратегических процессах и решениях. При всем многообразии подходов к формированию стратегии для решения региональных задач все «стратегические» методики, подходы целесообразно «свести» к трем: традиционный, усовершенствованный и новый.
Традиционный подход
Стратегия развития региона формируется в виде стратегического плана, который даже в свете современных представлений о стратегии очень тесно ассоциируется с программой. Если при этом еще и не изменить представления о стратегии с долгосрочного на содержательное (как способ взаимо-
действия и управления внешней средой), то результат может быть не лучше прежнего «программного». Изменяются только формальные параметры этого процесса, и появится успокаивающая мысль, что все сделано как нужно. При традиционном подходе основным методом выработки решений является SWOT-анализ, результатом которого является таблица с перечислением сильных и слабых сторон региона, внешних возможностей и угроз. Такую таблицу некоторые зарубежные исследователи называют TOWS-анализом, указывая на ее предварительный информационный характер для получения основной информации — связей между внутренними W) и внешними (О, Т) параметрами региона. В результате прямую связь SWOT-анализа с будущей стратегией установить почти невозможно. Стратегия формируется привычным путем: из отдельных слабо интегрированных направлений развития производственных и инфраструктурных отраслей регионального хозяйства. В основе — инвестиции (реже — инновации) в новые производства и технологии, способные устранить сдерживающие развитие факторы и проблемы, которые «выстраданы» (другой информации нет) разработчиками стратегии. Главный источник внимания и ресурс: материально-производственные факторы и их финансовое обеспечение. Предложения опираются на достигнутые результаты и прогнозируемые изменения в отдельных отраслях за счет известного прогресса и устранения проблем. Инновации (изменения) исходят из традиционных знаний высшего руководства, организованного в рабочие, экспертные и другие группы, советы, комитеты... «Широкое» обсуждение предложений, направлений не является, по сути, таковым и не способно без организационных усилий и соответствующего контекста существенно изменить стратегию, кроме попыток «перетягивания одеяла на себя».
Достоинства подхода: простота, доступность, привычность, низкая стоимость, «современный вид», удовлетворение требований заинтересованных групп и лиц. Недостатки: неточность прогноза, низкий уровень новизны, отрыв от исполнителей, надежды на финансы (в том числе внешние), политизированность стратегии, низкая реализуемость, зря потраченные усилия и затраты.
Успех первого, неэффективного, подхода определяется уровнем интеграции развития отдельных отраслей региона вокруг какого-либо ведущего производственного (а не социального) градообразующего направления при его очевидности.
Как правило, ведущее градообразующее направление определяется традиционно сложившимися представлениями разработчиков стратегии об экономическом и социальном потенциале региона, обусловленном во многом природно-географи-ческими факторами. Анализ «SWOT» служит в данной ситуации не методом обнаружения ранее неизвестных потенциальных характеристик, а лишь подтверждением уже сложившихся предположений. Эту же цель преследует акция «широкого» обсуждения хода разработки стратегии и ее «проектных» результатов. Традиционное стремление к убедительному обоснованию стратегии требует немалой расчетно-аналитической работы, результатом которой становятся сметы, проекты, бизнес-планы, отдельные и сводные программы. Такой результат связан с понятием стратегии только благодаря долгосрочному характеру этой информации. Стратегические аспекты внешне проявляются лишь в озвучивании никого и ни к чему не обязывающих целей развития региона, так как в подавляющем числе региональных стратегических программ развития сами цели не имеют единиц измерения, количественных значений и звучат как: «дальнейшее увеличение», «усиление», «повышение» и т. п. Измеримые значения появляются только в программах, инструментарий разработки которых далеко не соответствует стратегическим намерениям. Ограничения такого «обоснованного» программного подхода к стратегии очевидны: в поле зрения не попадает то, что не поддается рационально-логическому обоснованию и расчету, хотя «стратегическая тема» не оспаривает всегда присутствующий при этих процессах острый недостаток информации, и все чаще упоминается интуиция (как результат даже подсознательного мышления и действия). Существенным недостатком полученной стратегии является ограниченное влияние на нее только высшего уровня управления,
«акул» бизнеса и власти. А сверху, как известно, хорошо виден только горизонт, а не путь к нему. Поэтому не случайно в таких стратегиях присутствуют: «вызовы времени», основные ценности, глобальные направления и т. д., абсолютно оторванные от остального программного материала.
Высокая политизированность решений, определение приоритетов по «мускулам», а не по индивидуальным рыночным возможностям делают эту «фантастическую» региональную программу-стратегию абсолютно нереализуемой и ненужной без внешнего финансового подкрепления.
Усовершенствованный переходный подход
Преимущественно используются та же логика и методы формирования стратегии. Отличие в том, что прогноз будущих результатов по отраслям и в целом по региону заменяется желательным уровнем, а инновации учитывают практику других, более успешных, регионов и мировой опыт. Это становится возможным, как правило, с привлечением внешних консультантов, ученых, внесших методику правильного использования SWOT-анализа в более глубокую проработку потенциала региона «научными» методами. В процессах участвуют те же структуры — группы, советы, комитеты — и исполнители.
К названным достоинствам традиционного подхода добавляется более широкий взгляд на развитие, «внешняя» обоснованность решений. К недостаткам традиционного подхода добавляются новые: большая стоимость, большая «уверенность» в реализации (и большие потери при фактическом невыполнении заданий), отрыв от реальности (излишняя научность).
Успех второго подхода заключается в рефлексивных способностях высшего руководства региона найти и адаптировать новые знания к условиям региона.
Попытка «обогатить» стратегическую программу развития новыми знаниями и идеями привлечением опыта других регионов, участием научной общественности, но с сохранением того же высшего уровня принятия решений усиливает оптимизм разработчиков и тем самым делает стратегию еще менее удачной и эффективно действующей. Отойти от желания максимального устранения будущих препятствий и проблем на пути реализации стратегии и развития региона при этом подходе также нелегко. Мешает наша традиционная академическая подготовка и система «стандартного» образо-
вания, отсутствие достаточного опыта подобных исследований и работ. Примеров таких стратегий можно найти немало на официальных сайтах правительств и администраций регионов, например [2], и в других публикациях [1].
Новый подход
Предполагает получение стратегии как результата действия системы «управления знаниями». Круг участников процесса расширяется от представительных групп, советов, комитетов до рядовых менеджеров и даже исполнителей. Каждое подразделение, организация, предприятие действует в режиме «обучающейся организации». Идут процессы: обучения основам стратегической деятельности, выдвижения идей, их обсуждения (при обучении), мысленного и тренингового экспериментирования. Создаются специализированные и многопрофильные временные группы и коллективы, проводятся семинары, тренинги, презентации, круглые столы, обмены делегациями и т. п.
Во всех процессах участвуют органы власти и управления всех уровней, предприниматели, менеджеры бизнеса, ученые и исследователи вузов и НИИ, активисты партий и движений, все организации региона с привлечением рядовых менеджеров. В этих условиях процесс выработки стратегии занимает длительное время (до 1 года и более), от региональных органов власти требуется немалая организационная работа, которую должен лично возглавлять губернатор, глава региона. К работе также должны быть привлечены местные научные работники.
Достоинства: интеграция прогрессивных и проверенных знаний и навыков, представленных широким кругом участников; новизна, оригинальность и «приземленность» новых идей, действие внутренней мотивации (самомотивации), соответствие развития особенностям региона, внутренним свойствам его развития и нелинейному характеру внешних изменений, задействуются все аспекты управления развитием региона — экономические, социальные, психологические, организационные. Основной недостаток в больших: затратах, усилиях, времени.
Успех этого прогрессивного подхода определяется решимостью и способностью высшего руководства создать условия для контактов, взаимодействия и реализации процессов самоорганизации (согласие на временную потерю «прямой власти», создание механизмов мотивации,
регламентов процессов, финансовая поддержка работ, выработка политического и «культурного» контекста и т. д.). Для регулирования и управления процессом необходимо задействовать известные механизмы синергетического подхода: аттракторы, резонансные управляющие воздействия, оценку устойчивости, бифуркационные диаграммы и т.д.
Методика разработки стратегии региона при описанном подходе ассоциируется с современной ресурсной концепцией стратегии, идеей обучающейся организации и соответствующей обучающей стратегией, теорией управления «знаниями» [6]. Методология опирается в свою очередь на ряд основополагающих научных направлений: эволюции, хаоса, психологии, фракталов, синергетики [3, 4, 5]. Получив свое начало в естественных науках и соответствующей практике, в синтезированном виде методология обучающей стратегии все ближе подходит к анализу и проектированию решений в социально-экономической сфере. Междисциплинарный синергетический подход, наполняющий методологию обучающей стратегии не только концептуальными механизмами, но и математическим аппаратом, признается сегодня новой парадигмой мышления и действий участников рыночных отношений. Благодаря своей определяющей, интегрирующей роли в процессах функционирования и развития организаций в сложных и нелинейных условиях поведения как среды, так и самой организации, синергетический механизм должен занять ведущее место в составе инструментов и методов стратегического управления. В полной мере это относится и к процессам формирования реализации модели стратегического управления в регионе. Сложности на пути внедрения этой методологии, как и ее эффективность, очевидны: отсутствие единой организационной основы для этих процессов, разнопрофильный характер деятельности участников, разнообразие ценностных установок и мотивационных ориентиров, ограниченное влияние органов власти и управления (как ответственных разработчиков стратегии региона) на остальных участников — разработчиков стратегии и целей и ряд других факторов, обусловленных отличием территориального управления от производственно-хозяйственного. Однако положительный зарубежный опыт и отдельные элементы этой методологии в практике некоторых регионов оставляют немалую надежду на то, что «разумные люди будут делать разумные вещи». Методология обучающей стратегии должна постепенно, эво-
РЕгиомьнАя экономикА: теория и практика
9
люционно внедряться в практику регионального стратегического управления.
Сама по себе идея обучающей стратегии и синергетического механизма достаточно проста. Процесс формирования стратегии региона идет снизу: от работников, специалистов, участников всех уровней управления, вплоть до представителей отдельных групп и слоев населения. При этом все участники, не забывая своих рабочих обязанностей в своих организациях, вовлекаются во всеобщий процесс взаимодействия, контактов, обучения, выдвижения идей и экспериментирования. Эти процессы легче организовать локально: в самих организациях, где будет функционировать система. Наряду с созданием эффективной и работоспособной региональной стратегии предприятия и организации будут накапливать опыт работы в этих условиях для решения в будущем задач развития своей организации. При правильной организации обучающих и инновационных процессов каждая организация, предприятие и в целом регион способны решать важнейшие стратегические задачи:
• создавать устойчивые неповторимые конкурентные преимущества;
• формировать новое предпринимательское мышление;
• привести кадровый потенциал в соответствие с требованиями рынка;
• обладать достаточной внешней и внутренней гибкостью в современной сложной и изменчивой среде и т. д.
Таким образом, преимущества представленного подхода реально оправдывают немалые усилия и затраты на создание и функционирование обучающей модели стратегии региона.
Дальнейшие «стратегические» действия (в составе стратегии или отдельно) ведутся так:
Экономический результат (достигнутый любым из трех подходов) i
Наполнение бюджета i
Бюджетная сфера i
Проверка на соответствие социальным целям i
Законодательно-нормативная база для реализации стратегии i
Оперативные планы, программы, проекты по реализации стратегии, включая реформирование системы управления региона
Более подробно с концепцией автора относительно стратегического управления и его инструментально-методического обеспечения можно будет ознакомиться в готовящейся монографии.
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ
1. Гапоненко А. А., Панкрухин А. П. Стратегическое управление. М.: Омега-Л. 2004. 472 с.
2. ПригожинИ., СтенгерсИ. Время, хаос, квант. К решению парадокса времени. Пер. с англ., изд. 5-е. М.: Едиториал, УРУС. 2003. 240 с.
3. Сайт Правительства Кировской области. /URL:/ http://www. ako. kirov. га/
4. Синергетическая парадигма. Когнитивно-коммуникативная стратегия современного научного познания. М. : Прогресс-Традиция. 2004. 560 с.
5. Хакен Г. Тайны природы. Синергетика: наука о взаимодействии. Пер. с англ. А. Р. Логунова. М. : Институт компьютерных исследований. 2003. 320 с.
6. Хэмел Г. , Прахалад К. , Томас Г. , О'Нил Д. Стратегическая гибкость. СПб. : Питер. 2005. 381с.
РЕКЛАМНЫЙ БЛОК ТАКОГО РАЗМЕРА ОБОЙДЕТСЯ ВАМ ВСЕГО В 2 950 РУБЛЕЙ!
При неоднократном размещении (или сразу в нескольких журналах Издательства) предусмотрены скидки
(495) 721-85-75, 8-926-523-79-52 popova@fin-izdat.ru
