CC BY
35
ЭКОНОМИКА И УПРАВЛЕНИЕ
УДК 330.352
особенности стратегии управления на предприятиях в зависимости от сферы производства
а. д. воробьев,
кандидат экономических наук, профессор кафедры региональной экономики и управления E-mail: kraevaov2012@yandex. ru Вятский государственный университет
Отсутствие интегрированного подхода к методологии стратегического управления на предприятиях не позволяет в полной мере реализовывать их потенциальные возможности. В статье предлагается решать эту проблему с помощью системы стратегических моделей, интегрированных общей методологией, но имеющих различную степень развития. Указанные модели позволят региональным органам управления строить экономическую политику с учетом создания наиболее эффективных условий для регионального развития в целом.
Ключевые слова: стратегия, универсальность, инструменты и методы, модель, планирование, управление, сфера деятельности, тип стратегии.
Унифицированный подход к процессу выработки и реализации стратегии организации предполагает, что универсальная методология применима к любой организации независимо от сферы ее деятельности, степени зрелости, размеров, внешних условий и других особенностей. Универсальность относится и к уровню стратегии: корпоративному, бизнес-уровню, функциональному. На теоретическом и практическом уровнях универсальность проявляется в том, что речь идет о стратегии вообще, без упоминания уровней стратегии и сфер ее применения. Тем самым по умолчанию признается универсальность методологии и одновременно под-
черкивается творческий, почти неформализованный характер этого процесса.
Универсальность присутствует также в инструментально-методическом обеспечении стратегического процесса, когда речь идет особенно о матричных методах, экспертных оценках. Такой подход, естественно, имеет положительные аспекты: многовариантность, участие интеллекта, интуиции, независимость от формальных признаков и требований, возможность разграничить стратегические и оперативные решения. Появляется возможность использовать знания других наук, интегрировать различные подходы к стратегическому управлению, возникает основа для единообразного понимания стратегий. Самый существенный недостаток такой универсальности — невозможность управлять этим процессом, используя классическую теорию и практику управления. Но при этом всегда используется термин «стратегическое управление».
Если сконцентрироваться на таких аспектах теории управления, как принципы, функции, методы, структура, процессы, отношения, культура, власть, лидерство, коммуникации, решения, то все же в тени остается сам процесс выработки и реализации стратегии. Вывод один: нужна другая универсальность, которая содержит формальные элементы, но одновременно позволяет наполнить
их разнообразным творческим содержанием, учитывающим особенности объекта управления. Следует уточнить, что особенности относятся не к самой стратегии и ее содержанию, а касаются прежде всего методологии ее выработки и реализации. В сегодняшней практике в методологии превалирует универсальный (унифицированный) подход, описанный автором в ряде работ [2, 3].
Универсальный подход предполагает следующие унифицированные свойства. Процесс выбора и реализации стратегии независимо от особенностей объекта (вид деятельности, размеры, стадия развития, организационно-правовая форма, вид собственности), уровня стратегии, вида стратегии и других стратегических признаков строится по единой схеме стратегического анализа, в основе которой заложена методика И. Ансоффа [1]. Содержательная часть схемы учитывает в совокупности с инструментарием все определения и школы стратегий (по Г. Минцбергу). В схеме использовано единое инструментально-методическое обеспечение в составе трех групп: 1) конструктивно-аналитические инструменты и методы; 2) опытные; 3) инновационные.
Универсальный подход снимает проблему управления процессом, содержит соответствующие признаки, концентрирует внимание на творческом содержании действий, учитывает элементы синергетики, теории хаоса, управления знаниями, когнитивно-психологические аспекты. Одним из элементов этого подхода является концепция развития стратегической модели управления и ее инструментально-методическое обеспечение. Необходимость этой концепции вытекает прежде всего из особенностей российской экономики, отличающейся почти отсутствием опыта стратегического управления, под которым в основном понимается долгосрочное управление. Достаточно привести несколько характерных учебных изданий, например [5, 7]. В итоге, чему учим, то и имеем. Концепция содержит четыре модели стратегического управления, расположенные по степени возрастания сложности и прогрессивности:
1) экономическая модель синергетической направленности;
2) модель стратегического планирования;
3) экономическая модель конгломеративной направленности с элементами обучающей стратегии;
4) модель инновационного типа с полным применением обучающей стратегии.
Как можно заметить, каждая из последующих моделей развивает предыдущую, причем она становится более сложной в реализации, опирается на накопленный опыт внедрения более простых моделей.
Особенности каждой из четырех моделей проявляются в содержательном типе модели, направленности развития объекта управления, структуре инструментально-методического обеспечения. Однако процесс стратегического анализа будет содержать единые стадии, этапы, действия, критерии и решения.
Экономическая модель синергетической направленности наиболее проста, использует экономические категории и термины, позволяет применить накопленный опыт, информацию по работе в прежних традиционных рыночных условиях.
Экономический тип модели указывает на одноименное содержание стратегии: экономические цели (выручка, товарооборот, прибыль, рентабельность, финансовая устойчивость, доля рынка, оборачиваемость, число новых товарных направлений), стратегические направления развития (новые товары, технологии, рынки; эталонная стратегия). Синергетическая направленность указывает, что все новые стратегические направления имеют общие признаки и характеристики с традиционными направлениями.
Основной проблемой для освоения этой модели является осознание особенностей стратегической деятельности, ее отличие от оперативной. Переход потребует незначительного развития управленческих способностей предприятия, умения работать с неполной и вероятностной информацией, усиления внимания к неколичественным инструментам и методам. Это относительно несложные, но одновременно новые и непривычные задачи.
Модель стратегического планирования по содержанию отличается дополнительным расширением сферы стратегической деятельности за счет разработки, кроме корпоративной, целого ряда функциональных стратегий — финансовой, управления персоналом, маркетинговой, инновационной, технической. Стратегические способности распространяются на работников соответствующих функциональных подразделений. Экономическое содержание и элементы синергии в развитии остаются прежними.
Кроме содержательного (структурного) дополнения эта модель требует систематизированного
(один раз в год) проведения стратегического анализа и пересмотра стратегии. Инструментально-методическая база стратегического планирования демонстрирует тенденцию первой модели в незначительных размерах.
Конгломеративная модель сохраняет экономическое содержание, но конгломеративная направленность и новизна направлений стратегического развития требуют частичного использования элементов и методологии обучающей стратегии. Ее наиболее характерными элементами являются: постоянно действующая система непрерывного обучения и создание условий для самоорганизации. От руководства предприятия требуются немалые усилия для организации этих систем. Прежде всего сложность заключается в преодолении психологического барьера перехода от структурированного «управления производством» к более свободной системе «управления знаниями» самообучающейся организации. Несмотря на обилие литературных источников по этой тематике [4, 8], практика применения этой модели реально почти отсутствует, особенно на региональном уровне.
Здесь можно отметить только основные характерные признаки этой модели и новых условий ее качественной разработки: конгломеративная направленность требует инновационного поиска «векторов роста» традиционных видов деятельности, не имеющих сходства, общих характеристик с традиционными производствами. Например, деревообрабатывающее предприятие принимает стратегическое решение освоить строительную деятельность. Система обучения ставит задачу создания личных, групповых и организационных компетенций за счет внутренних и внешних контактов. Развитие компетенции в повседневных рутинных действиях формирует новую культуру организации и создает некопируемые конкурентные преимущества.
Система самоорганизации (хаоса) создает свободу действий сотрудников, возникает самомотивация. Управление становится «мягким», поддерживается неустойчивое, неравновесное состояние организации. Тем самым появляются условия для свободного творчества, появления новых стратегических идей и инноваций. Действуют синергети-ческие механизмы: аттракторы (цели), параметры порядка (стратегии), резонансное воздействие (управления и хаоса), бифуркация (переход в новое устойчивое состояние).
Наконец, модель инновационного типа
предусматривает полную замену стратегической модели развития экономического типа на организа-ционно-управленческоую модель. Предметом стратегии становится управление персоналом, создание необходимых для успешной работы в нескольких синергически схожих сферах компетенций. Модель обучающего типа сохраняет конгломеративную направленность и полностью охватывает деятельность предприятия. Усилия руководства направлены не только на организацию этой системы, но и на ее поддержание в состоянии постоянной работоспособности. Инструментально-методическое обеспечение обучающей системы концентрируется на соответствующих опытно-инновационных элементах, демонстрирующих кардинальную смену ценностей, убеждений, мировоззрения и образа мышления. Определяющими успех факторами становятся интеллект и интуиция работников.
Элементы системы обучения и самоорганизации занимают все «стратегическое пространство» действий. Стратегическими целями становятся параметры управления персоналом. Стратегическими направлениями принимаются новые инструменты и методы работы с персоналом: мотивация и стимулирование труда, система адаптации работников, менеджмент качества труда, лидерские модели поведения и др.
Предложенная классификация моделей стратегического управления была впервые предложена автором и задумана для последовательного, эволюционного перехода предприятия (организации) от оперативной деятельности к стратегической. Характерные особенности каждой из 4-х моделей наводят на мысль, что это деление можно использовать для отражения особенностей стратегии в зависимости от сферы деятельности. Ранее уже упоминалось, что предлагаемая унифицированная модель стратегического управления обладает универсальными свойствами по отношению к сфере деятельности, размерам предприятия, уровню стратегии, рыночным факторам. Однако универсальные свойства модели недостаточны для различных стадий зрелости, новизны сферы деятельности.
Фактор жизненного цикла для отражения особенностей бизнес-модели и стратегии предприятия часто рассматривается в качестве центрального. Так, у А. Томпсона и А. Стрикленда [6] все сферы деятельности делятся на новые, зрелые, в состоянии упадка и стагнации, раздробленные. Такое деление
особенно заметно на региональном уровне. Таким образом, необходимо установить соответствие между четырьмя моделями стратегического управления и таким же числом сфер деятельности, представленных на региональном уровне. Именно на этом уровне заметно структурное движение в каждой сфере деятельности, при этом понятие «раздробленная сфера деятельности» действует только на региональном уровне.
Авторские наблюдения и отдельные исследования подтверждают необходимость эволюционного развития стратегической модели. Однако практика показывает, что отдельные предприятия «пропускают» промежуточные стратегические модели, переходя сразу к более развитым. Это явление наиболее характерно для новых развивающихся сфер деятельности: услуги, рекламные организации, мобильная связь, туристический бизнес, риэлторская деятельность, консалтинг и другие, не характерные для доперестроечного периода. Одновременно традиционные сферы деятельности настолько инертны в развитии стратегического потенциала, что способны достичь успеха при постоянно действующей одной из моделей стратегического управления. Эти факторы позволяют сделать вывод о рекомендательной связи сферы деятельности с конкретной стратегической моделью.
Итак, новая сфера деятельности. Успех обеспечивается за счет активной непрерывной инновационной деятельности: внутренней и/или при внешнем взаимодействии. Как правило, новые рыночные направления составляют основу деятельности малых предприятий. Высокий уровень гибкости позволяет этим участникам рынка успешно осваивать новые производственные направления и создавать соответствующие модели управления. Новизна основной деятельности указывает на конгломеративный тип развития. Поэтому для таких предприятий нет большой необходимости в освоении первых двух моделей синергетической направленности. Можно сразу перейти к третьей и даже четвертой инновационной модели.
Трудности могут возникать только в понимании особенностей как стратегической, так и обучающей модели. Здесь хочется предостеречь предприятия от увлечения информационно-техническими аспектами при переходе к обучающим элементам. Центральным фактором является смена мышления, убеждений и ценностей (индивидуальных когнитивно-психологических особенностей личности).
Компьютеризация и информатизация процесса управления всегда вторичны. Живое общение, прямые контакты составляют основу обучающейся организации.
Для зрелого вида экономической деятельности успех достигается высоким уровнем специализации, эффектом масштаба, техническим совершенством, эффективной формализованной системой управления. Основная задача—снижение издержек и поддержание стандартного качества — носит явно выраженный экономический характер. Разнообразие снижает эффективность работы. Несмотря на растущие требования рынка, предприятие может поддерживать рыночный баланс производства и потребления за счет модернизации товаров и услуг, что характерно для синергетического типа развития. Для таких предприятий оптимальным пределом развития стратегической модели может быть стратегическое планирование, не требующее существенного развития новых способностей от предприятия (материально-технической базы, компетенций).
Инструментально-методическое обеспечение тяготеет к использованию традиционных конструктивно-аналитических инструментов и методов (статистических, экономико-математических, матричных). Создание инноваций вполне возможно в условиях традиционного классического управления, опирающегося на демократические элементы. Тем более что для крупных предприятий возможности создания условий для самообучающейся организации ограничены. Кроме того, внутренние факторы развития, регламентированная культура будут значительно сдерживать создание новых структур и систем в условиях обучающей стратегии.
Сферы деятельности в состоянии стагнации и спада производства нуждаются в революционных изменениях. Предкризисное или даже кризисное состояние является эффективным мотивирующим фактором для запуска системы управления знаниями и инновационной модели стратегии. Тем более что времени для эволюционного развития стратегической модели, начиная с простейшей экономической синергетического направления, практически нет. Как исключение — выбор первых двух моделей (до стратегического планирования) может быть рекомендован для крупных, еще вчера преуспевающих предприятий. Для них модель стратегического планирования позволит по-новому взглянуть на внутреннее устройство и внешний мир,
увидеть новые возможности и вернуть прежнее рыночное положение. Для остального значительного большинства предприятий стагнирующей сферы деятельности следует резко изменить рыночную направленность (конгломеративный путь развития), подключив для этого механизм самообучающейся организации и управления знаниями.
Борьба с кризисом консолидирует коллектив на правильные действия, нужна только поддержка руководства в придании этому процессу целенаправленного, структурированного содержания. Полученный результат вдохновит на внедрение четвертой инновационной модели. Сложностей на этом пути немало, но условия заставят руководство в короткие сроки изучить и реализовать эту модель, корректируя свои действия и учась на собственных ошибках по ходу внедрения. При этом от руководства требуются не столько профессиональные, сколько высокие нравственно-духовные качества работы с людьми, ведь успех во многом основывается на доверии внутри коллектива.
Раздробленные сферы деятельности представлены в основном небольшими предприятиями местного значения: торговли, услуг, бытового обслуживания, ремонта, пищевой, легкой, деревообрабатывающей промышленности и других традиционных направлений, исходя из местных особенностей. Финансовые возможности развития таких предприятий ограничены для инноваций, но гибкие формы простейших построений позволяют создавать любые, хотя и несовершенные, модели стратегического поведения. Выбор товарных направлений, месторасположения, форм внешнего взаимодействия, внутреннего обслуживания может происходить в условиях коллективного обсуждения, что приближает организацию к сложным условиям инновационного поведения. Неразвитость системы управления ставит под вопрос только модель стратегического планирования. Таким образом, начав с элементов экономической модели синергетичес-кого направления, предприятие может постепен-
но, минуя модель стратегического планирования, внедрить конгломеративные направления и затем модель инновационного типа. При этом весь процесс внедрения и перехода может быть не совсем осознанным и несовершенным, но возможности стратегического развития будут созданы.
Таким образом, система стратегических моделей, заданная в развитии, позволяет более конкретно ориентировать предприятия и сферы деятельности в стратегическом пространстве в зависимости от его особенностей. Основным критерием при этом делении является степень зрелости сферы деятельности, стадия ее жизненного цикла. Это позволяет и региональным органам управления строить экономическую политику с учетом создания наиболее эффективных условий для регионального развития в целом через понимание проблем отдельных предприятий и их комплексов.
Список литературы
1. Ансофф И. Новая корпоративная стратегия. СПб: Изд-во «Питер», 1999.
2. Воробьев А. Д. Технология стратегического управления. Киров: ООО «Фирма «Полекс», 2007.
3. Воробьев А. Д. Стратегическое управление: монография. Киров: ВятГУ, 2012.
4. Грант Р. М. Современный стратегический анализ / пер. с англ., под ред. Р. Н. Фунтова. СПб: Изд-во «Питер», 2008.
5. Парахина В. Н., Максименко Л. С., Панасенко Е. В. Стратегический менеджмент: учебник. М.: КНОРУС, 2006.
6. Томпсон А. А., Стрикленд А. Д. Стратегический менеджмент: учеб. пособие. М., СПб, Киев: Вильямс, 2003.
7. Фатхутдинов Р. А. Стратегический менеджмент: учебник. М.: ДЕЛО, 2002.
8.Ходкинсон Д. П., Сперроу П. Р. Компетентная организация: психологический анализ процесса стратегического менеджмента / пер. с англ. Харьков: Изд-во «Гуманитарный центр», 2007.
