CC BY
583
ЭКОНОМИЧЕСКАЯ ТЕОРИЯ
А.М. Жемчугов
аналитик,
ООО «Корпоративные системы управления»
г. Москва
М.К. Жемчугов
канд. техн. наук, главный специалист, ООО «Корпоративные системы управления»
г. Москва
СТРАТЕГИЯ РАЗВИТИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ
Аннотация. Развитие предприятия - это изменение ключевых положений, которые определяют его организацию, всю его деятельность, достигаемые им результаты. Стратегия развития предприятия -это стратегия определения и проведения необходимых изменений. Описанная в статье методология развития позволяет четко и прозрачно разрабатывать и реализовывать стратегию развития предприятия, получать максимальные результаты с минимальными затратами времени и ресурсов, с минимальным сопротивлением изменениям.
Ключевые слова: развитие предприятия, проведение изменений, сопротивление изменениям, стратегия развития, парадигма, моделирование, разрывы культуры.
A.M. Zhemchugov, LLC «Corporate Management Systems», Moscow
M.K. Zhemchugov, Ph.D., LLC «Corporate Management Systems», Moscow
STRATEGY OF ENTERPRISE'S DEVELOPMENT
Abstract. Development of enterprise is a process of key points changing that define all its organization, all its activities, all its results. Enterprise development strategy is a strategy of definition and implementation of the required changes. The methodology of enterprise development described in this article allows you to develop and implement a clear and transparent strategy for getting maximum results spending minimal time and resources, minimal resistance to change.
Keywords: enterprise's development, undertaking of changes, resistance to changes, strategy of development, paradigm, modeling, culture gaps.
В наших статьях [1-4] были рассмотрены теоретические вопросы парадигмы предприятия и методологии его развития.
Парадигма предприятия СТОО (Социально-Трудовые Отношения - Организация) - это иерархическая система ключевых положений предприятия [2], которая включает базис: миссию и производственные (социально-трудовые) отношения и надстройку: формальную и неформальную организации. Она определяет и организацию, и систему управления, и организационную культуру, и всю его практическую деятельность, определяет и социально-экономические результаты, достигаемые предприятием. Соответствующим образом организованное и направленное изменение ключевых положений - это развитие предприятия, его революционное развитие (в отличие от эволюционной адаптации и «постоянного улучшения» без изменения ключевых положений, но и без существенного повышения результатов).
Введение
Определение и проведение необходимых ключевых изменений это очень серьезный и проблематичный процесс, и именно его решает методология развития предприятия ВПМ (Видение - Парадигма - Модель). Эта методология позволяет проводить развитие предприятия, во-первых, с формированием требуемых корпоративной культуры и климата, во-вторых, с максимально достижимыми социально-экономическими результатами (в частности с ростом выработки и прибыли предприятия до 2-3 раз и более), в-третьих, с минимальными проблемами, в минимальные сроки, с минимальными затратами ресурсов, с минимальным сопротивлением изменениям. Это методология, определяющая эффективную стратегию развития предприятия и ее практическую реализацию.
1. Цели развития предприятия
Развитие предприятия не может проводиться без постоянно действующей системы мониторинга внешней и внутренней среды - самостоятельной системы, которая выявляет возможные проблемы или открывающиеся возможности. Эта система отслеживает и оценивает текущие ситуационные характеристики внутренней и внешней среды и дает, при соответствующей ситуации, показывающей наличие значимых потенциальных целей, отмашку для проведения цикла развития предприятия.
Цели развития предприятия - это социально-экономические цели, обеспечивающие существенное повышение конкурентоспособности и устойчивости во внешней среде, обеспечивающие, по максимуму, его лидирующее положение в отрасли. И это существенные цели, достижимые только при сильной стратегии, а «сильная стратегия -это стратегия достижения новых целей, недостижимых при существующем положении дел, непременно включающая развитие предприятия до требуемого уровня» [5, с. 306], стратегия, обеспечивающая осуществление революционного скачка в развитии предприятия, его перевод на новый качественный уровень.
Цели развития предприятия могут быть различны, прерогативой их постановки обладает собственник, это могу быть, например, такие общие социально-экономические цели, как:
• Существенного повышения выработки и прибыли.
• Существенного повышения капитализации.
• Достижения лидерства в своем сегменте рынка.
• Выхода на зарубежные рынки.
• И т. д.
Эти цели достигаются постановкой соответствующих конкретных стратегических целей, которые определяют три направления развития:
1. Достижение высоких конкретных социально-экономических целей (например, повышения выработки в два раза, увеличения доли рынка на 20%, и т.д.).
2. Проведения конкретных изменений (например, введения системы КПЭ, системы бюджетирования, внедрения новых технологий, и т.п.).
3. Максимально достижимые социально-экономические цели.
Первое направление является самым сложным: отправной точкой развития явля-
ется поставленная высокая социально-экономическая цель, однако «реализация стратегии предполагает проведение изменений» [6, с. 80]. И здесь невозможно гарантировать достижение изначально поставленных социально-экономические целей, поскольку «база для создания сильной стратегии предприятия - это частная стратегия формирования требуемой организационной культуры» [5, с. 312]. Вся проблема в том, что необходимые изменения входят в противоречие со сложившейся организационной культурой -культура консервативна и оказывает сопротивление изменениям, и не только самим изменениям, но и их подготовке. Новая же культура может быть сформирована только после успешного завершения изменений. Проблема в том, что на время проведения изменений происходит разрыв культуры и нормы организационной культуры, самоорганизация коллектива на достижение целей предприятия, перестают действовать. Не только предприятие хочет занять более выгодные позиции за счет проведения ключевых изменений, но и руководители, коллективы, отдельные сотрудники, хорошо понимая при этом, что кто-то выиграет, а кто-то и проиграет. На время подготовки и проведения изменений действуют разнонаправленные личные цели, разнонаправленная личная самоорганизация руководителей и сотрудников. А самоорганизация коллектива в целом, из-за опасения изменений, без должной организации, направлена против разработки и проведения изменений. И даже если стратегия «от цели» и разработана, то, при разрыве культуры, «реализация стратегии не является автоматическим следствием ее разработки» [7].
Соответственно первичными в стратегии развития предприятия должны быть не социально-экономические цели, а цели проведения необходимых изменений, необходима стратегия не «от цели», а стратегия «от изменений» (явные ошибки - это Ирак, Ливия, где США исходили «от целей»). Поэтому вначале необходимо выявить какие ключевые изменения необходимо провести для достижения поставленных социально-экономических целей, а уже затем начинать разработку стратегии «от изменений» - стратегии, проводимой при разрыве культуры. Стратегии, ориентированной на директивное управление и на такие изменения, которые обеспечит достижение целей и предприятия, и коллектива, на быстрейшее завоевание большинства сторонников изменений.
Второе направление кажется самым простым, ведь отправной точкой являются сами изменения (стратегия «от изменений» изначальна), а социально-экономические цели развития, как ожидается, будут достигнуты при проведении этих изменений. Однако здесь необходимо четко и системно рассмотреть намеченные изменения ключевых положений, их взаимоувязку с другими ключевыми положениями, осуществимость, побочные эффекты, достижимые результаты.
При третьем направлении вначале определяется какой комплекс изменений может быть реально проведен в предприятии и какой социально-экономический результат он принесет, и это будет максимально достижимый результат. В отношении выработки и прибыли предприятия - это повышение до 2-3 раз и более [5]. И этот максимальный результат определяет, фактически, сам собственник, задавая ограничивающие политики [3]. В этом направлении развития отправной точкой являются весь комплекс взаи-
моувязанных изменений, вся система, и это самая сильная стратегия развития. И это самое оптимальное и эффективное направление развития предприятия.
Таким образом, несмотря на то, как поставлены цели предприятия, разработка стратегии развития всегда должна вестись «от изменений».
2. Стадии проведения изменений
Как показал еще Курт Левин [8], цикл развития предприятия включает три основные стадии: размораживание, проведение изменений и замораживание.
1) На стадии размораживания выявляется необходимость проведения изменений, проводится анализ деятельности предприятия и разрабатывается стратегия проведения изменений.
2) На стадии проведения изменений проводятся необходимые изменения, и предприятие переходит к деятельности на новом более высоком уровне развития.
3) На стадии замораживания, при положительных результатах изменений, формируется новая организационная культура, которая будет определять дальнейшую деятельность предприятия.
Последователи Курта Левина выделяли до 9 стадий развития, только, фактически, они разделяли стадии Курта Левина на отдельные этапы, причем больше всего этапов - до 5, приходилось на стадию размораживания. В нашей методологии ВПМ стадия размораживания, фактически, содержит 4 этапа.
3. Стадия размораживания
3.1. Анализ деятельности предприятия
Задача анализа деятельности предприятия заключается не в том, чтобы выявить как функционирует предприятие, а в том, что бы выявить его сильные и слабые стороны, показать какие результаты оно в состоянии дать, и что для этого необходимо сделать. Ознакомившись с предприятием, изучив основные аспекты и результаты его деятельности, мы получаем видение предприятия - огромный неструктурированный массив самой разнородной информации. Для того, чтобы использовать эту информацию, необходимо «разложить ее по полочкам» - представить в виде, пригодном работы с этой информацией. Необходимо получить парадигму «как есть» - структурированную систему ключевых положений предприятия. А далее показать достижимые результаты и парадигму «как должно быть» - изменения, обеспечивающую эти результаты.
В методологии ВПМ, обоснованной и подробно рассмотренной в [4]:
• Парадигма предприятия СТОО - это структурированный документ, содержащий принятые ключевые положения предприятия. Это основополагающий документ, определяющий строение и деятельность предприятия, предопределяющий его результаты.
• Модель развития предприятия СТОО - это модель, имеющая идентичную с парадигмой СТОО структуру и установленные взаимосвязи между отдельными ключевыми положениями, она изображена на рисунке 1. Модель позволяет, задавая и изменяя ключевые положения, получать, в результате, необходимый оптимальный их набор -необходимую парадигму предприятия на следующей стадии его развития - парадигму «как должно быть».
Отметим, что связь структуры парадигмы предприятия и организационной структуры предприятия заключается в том, что в парадигме СТОО одним из верхних уровней формальной организации и является организационная структура.
Рисунок 1 - Модель организации в соответствии с парадигмой СТОО [4]
При моделировании изменения ключевых положений парадигмы «как есть» не произвольны, они ограничиваются политиками предприятия (как правило, предприятие всегда ограничивает круг допустимых изменений), требованием достижения установленных социально-экономических целей, а также ситуационными характеристиками внутренней и внешней среды.
Самое сложное в работе с моделью заключается в том, что невозможно каждому элементу (ключевому положению) присвоить какой-либо фиксированный вес, а результирующий эффект от изменения ряда элементов получить как простую сумму весов этих элементов, или даже какую-либо функцию от этих элементов. Для моделирования необходимо владеть элементами модели (а особо - их взаимосвязями) и иметь опыт работы с моделью. Если же моделирование ведет внешний консультант, то он должен предварительно серьезно проанализировать деятельность предприятия - каждое пред-
приятие сугубо индивидуально.
Моделирование - это очень важный, даже обязательный этап проведения изменений. Оно переносит центр тяжести с реальных экспериментов с новыми решениями, обычно проводимых на стадии проведения изменений, на их моделирование на стадии размораживания, что соответствует принципу «семь раз отмерь - один отрежь». Проведение реальных изменений - это всегда определенная дезорганизация деятельности, и тем большая, чем серьезнее изменения и чем больше разрыв в культуре, и «недопустимо проводить подобные эксперименты над коллективами людей» [4].
3.2. Разработка стратегии проведения изменений
3.2.1. Политики проведения изменений
Как отмечено в разделе 2.1. парадигма СТОО «как должно быть» определяется, в том числе и политиками предприятия, которые включают:
• Политики ограничения изменений некоторых элементов парадигмы «как есть».
• Политики ограничения разрывов культуры.
• Политики организации процесса проведения изменений
Как отмечалось выше, любое предприятие накладывает свои ограничения на изменение элементов парадигмы «как есть». Например, некоторые предприятия накладывают такое ограничение: предприятие платит сотрудникам оклад выше уровня оплаты труда смежных предприятий без дополнительных премий и надбавок. И, если такое ограничение наложено, все элементы парадигмы «как должно быть» разрабатывается с учетом этого ограничения, а оно оказывает влияние на большинство элементов парадигмы. Отметим, что практические ограничения могут быть самыми разными, вплоть, например, до сохранения статусов отдельных руководителей. Отметим также, что любое ограничение оказывает соответствующее уменьшение максимально достижимой социально-экономической цели предприятия.
Такие ограничения могут задаваться и общими политиками, например, политикой снижения разрывов культуры при проведении изменений, т.е. требованием снижения возникающих проблем «человеческого фактора». Понятно, опять же, что введение такой политики приводит к уменьшению возможной социально-экономической цели предприятия.
Определив все политики, можно провести моделирование и определить парадигму «как должно быть», новое видение предприятия и систему необходимых изменений, дать оценку достижимой, при заданных политиках, социально-экономической цели предприятия. Если достижимые цели устраивают предприятие, то можно начинать разработку программ их достижения. Если же нет, то возможны следующие пути:
1. Снизить социально-экономические цели предприятия и провести принятые изменения.
2. Провести принятые изменения, а затем провести новый цикл развития с достижением требуемых социально-экономических целей.
3. Провести комплекс изменений позволяющих достигать заданные социально-экономические цели, понимая, что это приведет к большим разрывам культуры.
4. Провести отдельные распространенные организационные изменения. Этот путь менее эффективен, тем не менее довольно многие предприятия выбирают именно его.
Какой из путей развития принять - это прерогатива собственника предприятия, это его политика.
Основная проблема возникает при принятии второй отмеченной выше политики, поскольку проводятся изменения только части требуемых элементов парадигмы «как есть» и результаты будут недостаточны. Поэтому изменения придется проводь несколько раз, до тех пор, пока поставленные цели развития не будут достигнуты. И это большой недостаток: требуется намного большее суммарное временя проведения изменений, большие затраты и большие проблемы, предприятие как бы оказывается в роли той собаки, которую хозяин так жалел, что отрубал ей хвост по частям. Если цели поставлены и необходимые изменения очевидны, целесообразнее проводить их единовременно. Кроме того, политика проведения изменений в несколько этапов просто невозможна, например, при смене материально-технической и технологической базы предприятия - ее невозможно изменить «по частям», а результат изменений - это практически новое предприятие с новой культурой.
Корень всех проблем при любых изменениях, заключается в самих изменениях -в разрыве культуры на время проведения изменений. И этот разрыв заполняется директивным управлением. И здесь возможны два пути.
1) Если руководитель является сильной и решительной личностью, имеет авторитарный стиль управления, обладает высокой работоспособностью, высокими компетенциями и опытом в ключевых сферах деятельности, то он может лично наметить определенные организационные изменения, дающие серьезные результаты и для компании, и для коллектива, и директивно твердо провести их в жизнь. И уже достигнутыми результатами убедить коллектив в правильности выбранного им курса и, за счет этого, сформировать новую культуру предприятия. Только этот путь требует огромных усилий от руководителя. Но, при соответствующих его компетенциях и личных качествах, это самый быстрый путь проведения изменений.
2) Если руководитель является признанным лидером коллектива, владеет несколькими стилями управления, является сильной и решительной личностью, обладает высокими компетенциями, а самое главное умением работать с людьми, то он может убедить коллектив в необходимости проведения необходимых изменений и получить от него кредит доверия. После чего провести изменения директивно и твердо, но с поддержкой коллектива (как минимум без существенного сопротивления). Достигнутыми результатами убедить коллектив в правильности выбранного им курса и, тем самым, сформировать новую культуру предприятия. Отметим только, что всем угодить невозможно, всегда найдутся те, кому эти изменения не выгодны, неизбежно и здесь будут явные или скрытые (что еще опаснее) противники изменений. Главное здесь - это получить большинство сторонников изменений, особенно среди высшего руководства, и проявлять твердость. Соответственно такой руководитель может ставить более высокие социально-экономические цели развития и успешно их достигать при больших разры-
вах культуры, но с меньшим сопротивлением изменениям [9].
Все это говорит о том, что при развитии предприятия очень многое зависит от личности руководителя, от лидера, от его способности преодолевать разрывы культуры.
3.2.2. Постановка частных стратегических целей
Система частных стратегических целей проведения изменений - это взаимоувязанная система, необходимая для практической реализации парадигмы СТОО «как должно быть» пропущенной через призму видения.
При эволюционном «постоянном улучшении» стратегия предприятия - это стратегия «от целей», причем небольших целей, не требующих изменений ключевых положений, соответственно и стратегия «от изменений» здесь не требуются. В методологии революционного развития ВПМ предпосылки обратны: конкретные стратегические цели - это реализация изменений ключевых положений предприятия необходимых для реализации видения «как должно быть». И здесь, при достижимости нового видения, будут достижимы и серьезные социально-экономические цели, полученные исходя из этого видения. В целом процесс постановки стратегических целей в методологии ВПМ включают:
1. Формирование целостного видения предприятия «как есть».
2. Анализ полученного видения с учетом ситуационных характеристик и формирование парадигмы предприятия «как есть».
3. Моделирование и получение гипотетической парадигмы предприятия исходя только из поставленных социально-экономических целей (не затрагивая вопросов практической реализации изменений), носящей условный, предположительный характер. Поэтому это только промежуточная парадигма «как представляется».
4. Получение видения необходимых изменений, процесса проведения изменений, реальной достижимости изменений. Моделирование и получение реальной парадигмы «как должно быть» исходя из реально возможных изменений, определение реально достижимых социально-экономических целей.
5. Получение целостного видения предприятия «как должно быть» отражающего реальное достижимое предприятие на новом уровне развития.
6. Формирование стратегических целей развития предприятия - целей проведения необходимых изменений необходимых для его практического перевода на новый уровень развития.
Далее, получив стратегические цели развития предприятия, строится классическая стратегия и стратегическое управление по достижению поставленных целей. Различия только в том, что проводятся они в условиях разрыва культуры.
Необходимо особо отметить, что все три отмеченные выше парадигмы («как есть», «как предполагается», «как должно быть») имеют единую структуру и оформляются как основополагающие документы, обеспечивающие четкое и прозрачное проведение и разработки, и реализации стратегии развития предприятия.
Основная же проблема целеполагания при проведении изменений заключается, как отмечалось, в разрыве культуры, когда ее регулирующее действие уже не работает,
когда доминируют личные цели участников процесса постановки стратегических целей и разработки стратегии. И здесь первостепенен вопрос согласования целей [4]. Так что весь отмеченный процесс - это единый процесс определения путей достижения согласованных целей. Процесс, успешно проводимый только при четком управлении руководителя-лидера обеспечивающего это согласование.
К сожалению, этот процесс не подлежит формализации - видение каждого предприятия, тем более видение предприятия на новом уровне развития строго индивидуальны. Поэтому конкретные цели изменений могут быть самыми разными и заключаться, например, в изменении системы мотивации, введении системы бюджетирования, изменении системы управленческого учета, изменении технологий, изменении организационной структуры и т. д.
3.2.3. Разработка программ развития
Разработка программ реализации стратегии развития в методологии ВПМ исходит «от изменений». И, как отмечалось, эта разработка ведется при разрыве организационной культуры, в отсутствии регулирующего действия культуры. Поэтому необходимые изменения только тогда будут разработаны и реализуемы, когда они будут обеспечивать достижение и целей предприятия, и целей коллектива.
Программы развития должны включать программы проведения взаимоувязанного комплекса изменений элементов парадигмы «как есть». В соответствующих контрольных точках программы должно отражаться и достижение смоделированных социально-экономических целей. Эти программы должны обеспечивать достижение требуемых результатов в минимальное время и с минимальными затратами, с минимальным сопротивлением изменениям.
Кроме того, программы развития идут параллельно с программами производства и должны быть включены в планы подразделений и сотрудников наравне с производственными заданиями. Если же это потребует дополнительных затрат (а это, как правило, имеет место), то должна быть создана соответствующая мотивация.
4. Стадия проведения изменений
Проведение изменений, как процесс стратегического управления, требует постоянного мониторинга достигаемых результатов, сравнения их с принятыми видением и парадигмой «как должно быть» и, в случае обнаружения отклонений или угрозы получения отклонений, проведения корректирующих или предупреждающих действий. При больших отклонениях или серьезных угрозах, возможна даже коррекция и социально-экономических целей. Если же при проведении изменений использовать методики «от целей», то такой мониторинг и коррекция изменений практически невозможны. В методологии же ВПМ мы может в любой момент возобновить моделирование с учетом возникшей ситуации, уточнить парадигму «как должно быть» и видение предприятия на новом уровне развития, уточнить необходимые изменения и их влияние на социально-экономические результаты.
Стадия проведения изменений завершается внедрением всех программно-технических средств (с актами внедрения) и введением всей разработанной документа-
ции в действие приказом руководителя предприятия с ознакомлением с ней руководителей и сотрудников под роспись.
Необходимо также и здесь учитывать, что проведение изменений также ведется в условиях разрыва культуры, и оно будет успешным только тогда, когда эти изменения будут соответствовать и интересам предприятия, и интересам коллектива.
5. Стадия замораживания
При замораживании, во-первых, должен пройти процесс опытной эксплуатации всех программно-технических средств и организационной документации, должны быть выявлены и устранены возможные недостатки, должны быть проведены все основные доработки. Должна быть обеспечена деятельность предприятия в соответствии с этой документацией: на первое время административными методами, а при завершении стадии - за счет сформированной корпоративной культуры.
Замораживание может проводиться резко - введением всех новых норм в полную силу. Однако процесс замораживания целесообразнее проводить «мягко». Во-первых, следует зафиксировать (еще на стадии размораживания), что ни один из сотрудников после проведения изменений определенное время не буде получать меньше, чем до начала изменений. Сотрудникам необходимо дать время для освоения новых компетенций и приобретения необходимых навыков. Во-вторых, изменения в оплате необходимо вводить постепенно: расчет вознаграждения вести и по-старому, и по-новому. В первое время вознаграждение рассчитывается, например, как 75% старого плюс 25% нового, затем 50% на 50%, затем 25% на 75%, и только затем полностью по-новому.
В завершение замораживания, должна быть проведена оценка достигнутых реальных социально-экономических результатов и их соответствие целям предприятия и целей коллектива. В случае необходимости провести необходимые коррекции.
Завершена же стадия замораживания будет только тогда, когда принципы и нормы, заложенные в новые программно-технические средства и организационную документацию, станут принципами и нормами коллектива, станут элементами организационной культуры. Только тогда и завершится стадия замораживания.
Изменения же, противоречащие целям и интересам коллектива, никогда не будут приняты организационной культурой, будут только снижать эффективность деятельности.
Основные выводы
1. Развитие предприятия - это соответствующее изменение ключевых положений, на которых построено предприятие, определяющих его организацию, всю его деятельность, достигаемые им результаты.
Стратегия развития предприятия - это стратегия определения и проведения необходимых изменений ключевых положений.
2. Развитие предприятия, в отличие от эволюционного «постоянного улучшения», - это революционный скачок, который происходит с временным разрывом культуры, и это определяет принципиальное различие стратегий развития и «постоянного улучшения».
3. Стратегия развития предприятия должна вестись не «от целей», а «от изменений», с выявлением и реализацией максимально достижимых (при принятых политиках) социально-экономических целей.
4. Методология ВПМ базируется на документально оформленных основополагающих парадигмах «как есть», «как представляется» и «как должно быть», что позволяет четко и прозрачно вести все работы по развитию предприятия.
5. Центр тяжести при проведении развития предприятия с применением методологии ВПМ переносится с экспериментов по проведению реальных изменений на их моделирование, в ходе которого из парадигмы «как есть» мы получаем парадигму «как должно быть», и только после этого начинаем разработку стратегии развития предприятия и ее реализацию.
6. Методология ВПМ позволяет с наименьшими затратами и проблемами, с наилучшими результатами, проводить развитие предприятий любой формы собственности на любой стадии жизненного цикла.
Список литературы:
1. Жемчугов А.М., Жемчугов М.К. Парадигма современного менеджмента и ее базис // Проблемы экономики и менеджмента. Ижевск, 2016. № 6 (58). С. 4-30.
2. Жемчугов А.М., Жемчугов М.К. Практическая парадигма современного эффективного предприятия // Проблемы экономики и менеджмента. Ижевск, 2016. № 7 (59). С. 7-25.
3. Жемчугов А.М., Жемчугов М.К. Повышение эффективности деятельности предприятия. Не на проценты - в разы! // Проблемы экономики и менеджмента. Ижевск, 2016. № 8 (60). С. 3-21.
4. Жемчугов А. М., Жемчугов М. К. Развитие организации // Проблемы экономики и менеджмента. Ижевск, 2016. № 11 (63). С. 3-29.
5. Жемчугов А.М., Жемчугов М.К. Сильная стратегия предприятия. Разработка и реализация // Стратегическое управление. 2014. № 4. С. 304-314.
6. Божко Л.М. Комбинированные научные подходы к управлению изменениями // Вестник Омского университета. Серия «Экономика». 2015. № 2. С. 77-83.
7. Ансофф И. Стратегическое управление. М.: Экономика, 1989. 519 с.
8. Левин К. Теория поля в социальных науках. СПб: Сенсор, 2000. 368 с.
9. Жемчугов А.М., Жемчугов М.К. Развитие организации - превращение проблем в возможности // Проблемы экономики и менеджмента. Ижевск, 2012. № 6 (10). С. 6-16.
