Научная статья на тему 'СТРАТЕГИЯ - РАЗРАБОТКА, КОРРЕКТИРОВКА И РЕАЛИЗАЦИЯ'

СТРАТЕГИЯ - РАЗРАБОТКА, КОРРЕКТИРОВКА И РЕАЛИЗАЦИЯ Текст научной статьи по специальности «Экономика и бизнес»

CC BY
345
47
Читать
i Надоели баннеры? Вы всегда можете отключить рекламу.
Ключевые слова
СТРАТЕГИЯ / МИССИЯ / ВИДЕНИЕ / СТРАТЕГИЧЕСКИЕ ЦЕЛИ / ПОРТФЕЛЬ ПРОЕКТОВ / СИСТЕМА СБАЛАНСИРОВАННЫХ ПОКАЗАТЕЛЕЙ / СИСТЕМА СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ / STRATEGY / MISSION / VISION / STRATEGIC GOALS / PROJECT PORTFOLIO / BALANCED SCORECARD / STRATEGIC MANAGEMENT SYSTEM

Аннотация научной статьи по экономике и бизнесу, автор научной работы — Шамгунов Равиль Назимович

В статье представлена краткая авторская практическая методология разработки, корректировки и реализации стратегии коммерческой компании. Дано авторское определение стратегии, методика разработки стратегических целей, порядок разработки и корректировки стратегии, предложен механизм реализации стратегии путём создания системы стратегического управления. При создании данной методологии автор опирался на знание стратегического курса Гарвардской бизнес - школы, практический опыт по разработке стратегий для банков и компаний и почти 20-летний опыт преподавания стратегического менеджмента для слушателей МВА.

i Надоели баннеры? Вы всегда можете отключить рекламу.

Похожие темы научных работ по экономике и бизнесу , автор научной работы — Шамгунов Равиль Назимович

iНе можете найти то, что вам нужно? Попробуйте сервис подбора литературы.
Предварительный просмотр
i Надоели баннеры? Вы всегда можете отключить рекламу.

STRATEGY - DEVELOPMENT, ADJUSTMENT AND IMPLEMENTATION

The article presents a brief author's practical methodology for developing, adjusting and implementing the strategy of a commercial company. The author's definition of the strategy, the methodology for developing strategic goals, the procedure for developing and adjusting the strategy, and the mechanism for implementing the strategy by creating a strategic management system are given. When creating this methodology, the author relied on knowledge of the strategic course of the Harvard Business School, practical experience in developing strategies for banks and companies, and almost 20 years of experience in teaching strategic management to MBA students.

Текст научной работы на тему «СТРАТЕГИЯ - РАЗРАБОТКА, КОРРЕКТИРОВКА И РЕАЛИЗАЦИЯ»

УДК 005; 338.3

СТРАТЕГИЯ - РАЗРАБОТКА, КОРРЕКТИРОВКА И РЕАЛИЗАЦИЯ

Шамгунов Равиль Назимович

доцент кафедры "Инновационный менеджмент " ФГОБУ ВО "Финансовый университет при Правительстве Российской Федерации",

преподаватель МВА Международной школы бизнеса ФГОБУ ВО "Финансовый университет при Правительстве Российской Федерации" и Центра программ МВА Института государственной службы и управления РАНХиГС, кандидат технических наук, старший научный сотрудник

Аннотация. В статье представлена краткая авторская практическая методология разработки, корректировки и реализации стратегии коммерческой компании. Дано авторское определение стратегии, методика разработки стратегических целей, порядок разработки и корректировки стратегии, предложен механизм реализации стратегии путём создания системы стратегического управления.

При создании данной методологии автор опирался на знание стратегического курса Гарвардской бизнес-школы, практический опыт по разработке стратегий для банков и компаний и почти 20-летний опыт преподавания стратегического менеджмента для слушателей МВА.

Ключевые слова: стратегия, миссия, видение, стратегические цели, портфель проектов, система сбалансированных показателей, система стратегического управления.

Shamgunov Ravil Nazimovich, Associate Professor of innovation management at the Financial University under the Government of the Russian Federation, Professor of MBA International Business school of Financial University and the Centre of the MBA program IIPAM Ranepa, Candidate of Technical Sciences, senior researcher, Moscow, Russian Federation.

Strategy - development, adjustment and implementation.

Abstract. The article presents a brief author's practical methodology for developing, adjusting and implementing the strategy of a commercial company. The author's definition of the strategy, the methodology for developing strategic goals, the procedure for developing and adjusting the strategy, and the mechanism for implementing the strategy by creating a strategic management system are given. When creating this methodology, the author relied on knowledge of the strategic course of the Harvard Business School, practical experience in developing strategies for banks and companies, and almost 20 years of experience in teaching strategic management to MBA students.

Keywords: strategy, mission, vision, strategic goals, project portfolio, balanced scorecard, strategic management system.

Введение. У личности, компании, организации, региона, страны есть два основных вида деятельности: текущая деятельность и деятельность по развитию. Стратегия - это целенаправленное развитие личности, компании, организации, региона, страны. Стратегический менеджмент - область знаний, занимающаяся вопросами разработки, кор-

ректировки и реализации стратегий.

Существует более 100 определений стратегий. Наиболее неверными и опасными с точки зрения практического использования являются определения, утверждающие, что стратегия - это качественное определение направлений развития, а также определения, которые отождествляют стратегию с долгосрочным планированием.

Автор использует следующее определение. Стратегия - это разработанная собственниками и руководителями компании система долгосрочных сбалансированных целей и портфель проектов по их достижению.

В отличие от других определений данное позволяет точно идентифицировать, что должно содержаться в документе "Стратегия", и кем она должна быть в первую очередь разработана. Также необходимо учитывать, что стратегические цели компании входят в состав стратегии, а не формируются, как считает ряд авторов, отдельно от стратегии, которая представляет собой лишь путь достижения стратегических целей.

Стратегические цели должны подчиняться требованию системы постановки цели SMART, а не являться качественными направлениями развития компании, оценить выполнение которых можно также только качественно. Стратегические цели должны соответствовать друг другу. Нельзя одновременно ставить цель увеличения доли рынка, требующей значительных инвестиций, и повышения прибыли компании.

Приведение в определении стратегии требования разработки стратегии собственниками и руководителями компании является важнейшим, т.к. часто разработку стратегии поручают консалтинговым компаниям или рабочим группам, состоящим из руководителей среднего звена. Если акционеры и руководители компании не принимали активного участия в разработке стратегии и не пришли к единому пониманию направлений развития компании, стратегических целей и путей их достижения, а только подписалось под текстом документа "Стратегия", то такая стратегия не будет выполняться.

Стратегия не должна быть "правильной",

она должна быть согласованной! Команда, реализующая стратегию, должна быть слаженной, а участники команды должны понимать и помогать друг другу.

Цели могут быть достигнуты только при условии реализации проектов и выделения ресурсов на эти проекты. Для установления конкретных значений целевых стратегических показателей и обоснования достаточности ресурсов для реализации портфеля проектов должна быть составлена финансовая модель компании (прогноз движения денежных средств) Если в стратегии присутствуют количественно определенные долгосрочные цели, но отсутствуют пути их достижения (проекты, программы), то при качественном описании будущего состояния компании это не стратегия, а набор благих пожеланий.

Стратегия - это не будущее, это то, что надо делать сегодня, чтобы обеспечить устойчивое развитие и победить в дальнейшем в конкурентной борьбе. Стратегия - это концентрация ограниченных, выделенных на развитие ресурсов на пути "главного удара". Это решение собственников и руководства компании, где сконцентрировать ограниченные ресурсы на развитие. Стратегия - это выбор из возможных вариантов развития при отказе от одних вариантов в пользу других. Это определение места компании на рынке, выбор клиентов, определение ценностного предложения для них, построение цепочки создания стоимости.

Разработка стратегии начинается с формирования собственниками и руководителями компании стратегических целей. У коммерческих компаний и некоммерческих организаций стратегические цели разные.

Стратегическая цель бизнеса. Целью коммерческих компаний (бизнеса) является устойчивый рост стоимости богатства собственников бизнеса (рост стоимости акционерного капитала). Для честного и социально-ориентированного бизнеса достижение данной цели является выгодным не только самому бизнесу, но и руководителям и сотрудникам компании; государству, которое получает налоги; клиентам, которые

получают качественные товары и услуги; поставщикам, обеспечивающим работу компании; инвесторам, банкам, кредиторам.

Таким образом, не только ПАО "Газпром" является национальным достоянием, но и любой честный, социально-ориентированный бизнес является национальным достоянием страны.

Цели некоммерческих организаций определяются при их создании. И задачей руководства таких организаций является достижение поставленных перед ними целей при максимально эффективном использовании ресурсов, которыми данные организации наделяются, а также приобретаются в процессе своей работы.

Стоимость компании, акционерного капитала в отличии от капитализации является расчётной величиной и определяется оценщиками бизнеса в соответствии с международными и федеральными стандартами оценки. Простым количественным показателем эффективности достижения данной цели является рентабельность инвестированного в бизнес капитала (ROIC - return on investment capital - отношение прибыли до уплаты процентов и налогов к сумме капитала компании и долгосрочных обязательств). Значение данного показателя для коммерческой компании должно быть равно или выше среднеотраслевого значения.

Для увеличения стоимости акционерного капитала необходимо увеличивать объем продаж товаров и услуг (больше продавать) и рационально управлять затратами компании (меньше тратить). Авторы сбалансированной системы показателей (BSC - Balanced Scorecard) Р. Каплан и Д. Нортон написали: "По существу финансовые стратегии просты: компания может делать деньги, во-первых, больше продавая и, во-вторых, меньше расходуя. Все остальное - музыкальный фон"1. Следовательно, можно декомпозировать основную цель бизнеса - рост стоимости акционерного капитала - на две составляющие:

а) увеличение объема продаж;

б) сокращение нерациональных расходов компании.

Далее согласно сбалансированной системе показателей декомпозиция целей идёт на

бизнес-процессы, персонал и организационное развитие, потому что эти составляющие образуют основной бизнес-процесс любой компании. Если вы набрали квалифицированный персонал, вооружили его технологиями по привлечению и удержанию клиентов, то вы получите соответствующий финансовый результат. Таким образом, система сбалансированных долгосрочных стратегических целей представляется в виде системы сбалансированных показателей.

Как правило, в любой стратегии такая детализация отсутствует. Там приводятся цели самого верхнего уровня - финансовые показатели, часто клиентские показатели и показатели, связанные с затратами компании. Представленная детализация в соответствии с системой сбалансированных показателей в наиболее продвинутых компаниях проводится на этапе стратегического планирования, который осуществляется уже после разработки и утверждения стратегии.

SWOT-анализ - инструмент разработки стратегии. В литературе, связанной с разработкой стратегий, часто для формирования стратегических целей и направлений развития компании используют такой инструмент, как SWOT-анализ. Для проведения SWOT-анализа разрабатывают матрицу с описанием возможностей и угроз компании, а также её сильных и слабых сторон. Далее проводится перекрестное сравнение составляющих, и формируются исключительно качественные возможные направления развития компании. В литературе приведены существенные критические замечания по применению данного инструмента для разработки стратегии. "Метод не содержит согласованных принципов, опирающихся на экономические категории, поэтому, как правило, в каждую из четырех рассматриваемых рубрик вносится случайный набор тем. Результаты зависят исключительно от состава группы, проводящей исследование, и от характера вопросов, волнующих людей в данный момент. Метод SWOT-анализа страдает сильной тенденциозностью и ограниченностью, но тем не менее отдельные руководители к нему прибегают. Скорее

всего, его применяют с целью подтвердить свои застарелые догмы и пристрастия. Причем неважно, исходит ли это решение из здравых принципов экономики или из сиюминутных личных интересов"2.

Порядок разработки стратегических целей. Учитывая вышеизложенное, автор предлагает формировать стратегические цели компании исходя из следующих исходных данных:

1. Миссия компании.

2. Видение компании.

3. Проблемы компании.

4. Риски компании.

Миссия - это предназначение компании помимо зарабатывания прибыли. Для формирования миссии автор ещё в 2011 году предложил инструмент для её разработки в виде ответа на 5 основных вопросов, позволяющих затем сформировать миссию компании3:

1. Что мы делаем? (Каким бизнесом мы занимаемся?).

2. Для кого мы это делаем? (Кто наши клиенты?)

3. Где географически мы это делаем?

4. Как мы это делаем? (Какое ценностное предложение мы формируем для наших клиентов? Что делает ваш бизнес уникальным? Каковы наши конкурентные преимущества?)

5. Что мы не делаем и не будем делать?

Все вопросы, кроме четвертого, фактически определяют границы бизнеса. Самым важным вопросом является четвертый, определяющий конкурентное преимущество компании за счет отличительных компетенций в построении уникальной (отличной от конкурентов) бизнес-модели. Ответ на данный вопрос является центральным и определяющим при формировании стратегических целей компании. В формулировке миссии компании отсутствуют какие-то ни было количественные показатели и параметры.

Видение компании - это представление о компании и рынке за пределами стратегического цикла с учётом инновационных достижений технологий и действий конкурентов. При формировании видения ваша задача предсказать, предвидеть будущее и "увидеть" свою компанию там. Видение фор-

мируется коллективно собственниками и руководителями компании с участием ведущих специалистов. Большое значение при его формулировке имеет интуиция, умение предвидеть развитие экономики, техники, цифро-визации, развитие платформ и экосистем и других составляющих цифровой информационной революции. Видение, в отличие от миссии, содержит количественные значения, характеризующие рынки, конкурентов, технологическое развитие, будущее состояние компании, ценностное предложение или предложения, которые могут обеспечить компании конкурентные преимущества и обеспечить устойчивый рост бизнеса. Количественное видение помогает осознать масштаб и границы процесса стратегического развития. Если стратегия в наше время создается на 3-5 лет, то видение формируют на 10 и более лет, хотя это и чрезвычайно трудно в существующем нестабильном (Volatility), неопределенном (Uncertainty), сложном (Complexity) и неоднозначном (Ambiguity) VUCA мире. Отличие показателей из видения от стратегических целей состоит в том, что значения данных показателей ресурсно не обеспечены, не просчитаны, а являются лишь оценками, представлениями разработчиков стратегии. Именно из-за сильной неопределенности при разработке стратегических целей большое значение приобретает интуиция, дар предвидения, коллективный обучающий процесс, в ходе которого рождается стратегия компании. И именно поэтому разработать стратегию невозможно по регламентам, инструкциям, положениям как формализованный административный процесс.

Проблемы компании. Вы должны обрести полную ясность по поводу вашего текущего положения. Начать надо с глубокого понимая важных проблем - проблем, которые сдерживают ваше развитие, которые являются препятствием на пути к вашему видению. Они должны быть сформулированы предельно жестко и точно, а также расположены в перечне в иерархическом порядке: от наиболее к наименее важным. Необходимо не зациклится на проблемах только повышения эффективности деятельности компании. Стив Бланк приводит пример стратегического

просчёта компании Microsoft, руководитель которой Стив Балмер за 14 лет добился выдающихся финансовых результатов, повышая эффективность деятельности компании. Но он не заметил и не отреагировал на 5 самых главных технологических трендов XXI века: в поиске - проиграв Google, в смартфонах -уступив лидерство Apple, в мобильных операционных системах - проиграв и Google, и Apple, в медиа - уступив Apple и Netflix, в облачных сервисах - проиграв Amazon. Microsoft завершил XX век, владея 95% рынка операционных систем компьютеров. Его ПО стояло практически на всех десктопах4. Через 15 лет на рынке существовало 2 млрд смартфонов, а доля Microsoft в мобильных операционных системах составила 1%. Проблема в том, что Балмер сосредоточил усилия компании вокруг ее текущих сильных бизнесов - Windows и Office. Проекты, не связанные напрямую с этой деятельностью, никогда не получали ни серьезных ресурсов, ни внимания руководства. При составлении перечня проблем необходимо учитывать, что если вы уже занялись какой-то деятельностью, но отстаёте от конкурентов, то это проблема. А если вы этим ещё не занялись, то это для вашей компании риск, который может в будущем реализоваться и привести к непредсказуемым последствиям.

Риски. Составьте перечень рисков, расположив их в иерархической последовательности от самых угрожающих (пусть даже и маловероятных) к менее угрожающим. В стратегии могут быть предусмотрены ресурсы, которые должны быть направлены на устранение тех или иных реализовавшихся рисков. В портфеле проектов могут быть и проекты, направленные на снижение ряда выявленных рисков, или их устранение.

На базе существующих данных: миссия, видение, проблемы и риски - формируются количественные стратегические цели на 3-5 лет.

Первая итерация стратегии. Для получения первого оценочного варианта стратегии необходимо разработать портфель проектов для достижения стратегических целей. В этом пункте у автора имеются су-

щественные разногласия со специалистами по управлению проектами, которые не отрицают привязки проектов к стратегическим целям, связывают портфель проектов со стратегией, в том числе и в стандартах по управлению проектами, но предлагают формировать этот портфель от существующих проектов к стратегическим целям. И в этом заключается большая ошибка.

Проекты необходимо формировать от стратегических целей. Проекты, направленные на достижение стратегических целей, называются стратегическими инициативами (strategy initiative). На их реализацию должны быть выделены ресурсы, в сумме образующие стратегический бюджет компании, являющийся защищенной от иного использования строкой инвестиционного потока денежных средств бюджета компании. Необходимо еще учитывать, что на стадии определения только самых важных стратегических целей, без проведения их декомпозиции на составляющие деятельности компании, в соответствии с системой сбалансированных показателей проекты и программы могут быть определены в самом общем виде. Дополнения портфеля проектов по всем составляющим произойдет на стадии стратегического планирования. При этом окажется, что среди инициированных в компании проектов на момент разработки стратегии нет необходимых для достижения стратегических целей проектов и присутствует большой пакет проектов, не связанный со стратегическими целями. Не будет проектов по достижению стратегических целей - не будут они достигнуты, значит не будет реализована стратегия.

Алгоритм разработки первоначального драфта стратегии приведен на Рисунке 1.

Вторая итерация стратегии. Далее необходимо провести анализ внешнего окружения и внутреннего состояния компании, при необходимости скорректировать цели, их целевые значения, портфель проектов. Для анализа возможностей влияния внешней среды можно использовать инструмент "ключевые факторы успеха" (КФУ), угроз -пять сил М. Портера для анализа сильных

Миссия Видение

Проблемы Риски

Стратегические цели

Портфель проектов

Рисунок 1. Алгоритм разработки первоначального варианта стратегии

и слабых сторон компании - цепочку создания стоимости М. Портера.

Третья, окончательная итерация стратегии. Наконец, для оценки достаточности

выделенных собственных и привлеченных ресурсов для реализации стратегических инициатив должна быть составлена финансовая модель компании - прогноз движения денежных средств, и с помощью неё просчитана эффективность разработанной стратегии, включая оценку стоимости акционерного капитала компании и его прироста в результате выполнения стратегии. Возможен вариант, когда выделенных средств на проекты недостаточно. Тогда необходима корректировка проектов, пересмотр их параметров или отказ от части проектов, но при этом должны быть синхронно скорректированы и стратегические цели.

Схематично представленный алгоритм разработки стратегии приведен на Рисунке 2. Стратегию вынесли на совет директоров и утвердили. А на Рисунке 3 показаны дальнейшие варианты развития.

Этап стратегического планирования.

Далее наступает этап стратегического планирования. Существует два взгляда на понятие стратегического планирования.

Миссия - предназначение компании

1. Чем занимаемся? 2. Для кого работаем? 3. Где географически работаем? 4. Как работаем? (Степень интегрированное™) 5. ЧТО МЫ НЕ ДЕЛАЕМ?

Видение - чем мы хотим стать - наша мечта Проблемы и риски

Первоначальный вариант стратегических целей и проектов

Макронализ. Модифицированный SWOT анализ

Бизнес-план компании

СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ

Разработка системы сбалансированных показателей = Balanced Scorecard

Рисунок 2. Алгоритм разработки стратегии

Стратегия утверждена — что дальше?

Отпраздновали и забыли

В конце каждого года подводим итоги и вздыхаем

До окончания стратегии начинаем разрабатывать новую, ссылаясь на изменившиеся внешние условия

Р.Н. Шамгунов

Планируем и организуем процесс реализации стратегии

Осуществляем мониторинг и

контроль реализации стратегии и её коррекцию

Рисунок 3. Возможные варианты реализации стратегии

Первый. Стратегическое планирование -это и разработка стратегии, и ее исполнение, и мониторинг, и контроль ее реализации. Автор статьи считает, что весь этот процесс называется стратегическое управление.

Второй. Стратегическое планирование - это планирование, конкретизация стратегии, декомпозиция основных целей, составление расписаний портфеля проектов, планирование и распределение ресурсов для реализации стратегии и т.д. В данной статье используется второе понимание.*

Часто задают вопрос: чем стратегия отличается от плана. Ответ такой: в стратегии вы цели формируете сами, а при планировании цели вам задают.

Планирование стратегии осуществляется с помощью четырех методологий:

- мониторинг внешней среды;

- сбалансированная система показателей (Balanced Scorecard );

* Более детально данный вопрос рассмотрен в статье Шамгунов Р.Н. Стратегическое планирование или управление - что выбрать?/ интернет-проект "Корпоративный менеджмент''.-URL: http://www.cfin.ru/ management/strategy/competit/department.shtml (дата обращения: 20.11.2020).

- управление проектами;

- стоимостной инжиниринг.

Процесс стратегического планирования включает разработку системы сбалансированных показателей, состоящей из стратегической карты, ключевых показателей эффективности (КПЭ), целевых значений КПЭ по годам, назначением ответственных за выполнение КПЭ, привязанным к КПЭ проектам и бюджетам каждого проекта и назначения руководителей проектов. КПЭ формируются по четырем аспектам деятельности компании: финансы, клиенты, бизнес-процессы, персонал и организационное развитие. Второй шаг - это составление для каждого проекта календарно-сетевого графика, определение ресурсов по этапам работ и бюджета каждого проекта. Третий шаг - это доведение до подразделений компании задач, которые они должны выполнить в процессе реализации стратегии, а также обеспечение согласованности деятельности компании. Четвертый шаг - разработка системы мотивации персонала, участвующего в реализации стратегии.

Для полноты картины необходимо уточ-

нить, когда проводить корректировку стратегии. Как правило, корректировка стратегических целей и портфеля проектов осуществляется ежегодно по результатам фактической реализации стратегии. При наступлении кризиса во внешней среде (резкое изменение экономических условий, на базе которых разрабатывалась стратегия) или смены собственников бизнеса действующую стратегию останавливают и быстро разрабатывают антикризисный план. После нормализации обстановки начинают работу над новой стратегией развития.

iНе можете найти то, что вам нужно? Попробуйте сервис подбора литературы.

Система стратегического управления. Специалисты говорят, что разработать стратегию - это пять процентов работы. Реализовать её - оставшаяся часть. На занятиях слушатели часто спрашивают: "А что важнее — стратегия или исполнение?" В таких случаях отвечаем вопросом на вопрос: "А что бы вы предпочли: прекрасный план действий, который исполняется очень плохо, или нелепый, зато идеально реализованный?". Билл Гейтс однажды сказал, что неудачную стратегию не спасет

никакой объем знаний, а неудачное воплощение загубит самую ценную мысль. Если у вас постоянные сбои в воплощении идей, то вы разоритесь5.

Для успешной, надежной и эффективной реализации стратегий автор в 2012 году разработал и предложил систему стратегического управления, схема которой приведена на Рисунке 4. Составляющие данной системы подробно приведены в работе6. Сегодня можно только утверждать, что "офис управления проектами" представляет собой не что иное, как комплексную систему управления проектами, которую часто внедряют без привязки к процессу реализации стратегии. На данной схеме также отсутствует методология мониторинга внешней среды, которая сегодня с учётом УиСА мира должна также быть внедрена и использоваться в работе компаний.

Заключение. Из всего вышесказанного можно сделать вывод, что условиями успешной разработки и реализации стратегии являются:

1. Внедрение в полном объеме системы

Система стратегического управления

Рисунок 4. Система стратегического управления компанией, организацией

стратегического управления.

2. Строгое соблюдение методологий сбалансированной системы показателей и управления проектами, программами и портфелями проектов.

3. Контроль со стороны акционеров и первого руководителя компании.

Когда-то на сайте бизнес-компании "^Кайо" автор прочитал вот такой текст: "Если у компании серьёзные проблемы, значит что-то не так со стратегией. Если что-то не так со стратегией, значит топ-менеджмент или акционеры, формирующие главные решения в компании, не справляются со своими обязанностями. Выработка стратегии и дальнейшее воплощение её в жизнь - основная функция главы компании".

Учитывая, что проблемы развития возникают не только у компаний и организаций, но и у регионов, стран и даже лично у каждого человека, можно вместо слова "компания" подставить иную сущность из приведённых. И утверждение также будет верным.

Список литературы

1. Каплан Роберт С., Нортон Дэйвид П. Стратегические карты. Трансформация нематериальных активов в материальные результаты.-М.: ЗАО "Олимп-Бизнес", 2007. - 512 с.

2. Магретта Джоан. Ключевые идеи. Майкл Портер. Руководство по разработке стратегии.-М.: Манн, Иванов и Фербер, 2013. - 272 с.

3. Шамгунов Р.Н. Миссия и видение компании - можно ли придумать что-то новое?/ Интернет-проект "Энциклопедия маркетинга''.-URL: http:// www.marketing.spb.ru/lib-mm/strategy/mission. htm (дата обращения: 30.11.2020).

4. Неподходящая замена: почему Гейтс и Джобс ошиблись с выбором.-URL: https://www. database.az/ru/article-view/1663# (дата обращения: 01.12.2020).

5. Жароссон Б. От Сунь-цзы до Стива Джобса: искусство стратегии. М.: Азбука Бизнес, 2018. - 320 с.

6. Шамгунов Р.Н. Система стратегического управления / Интернет-портал "Корпоративный менеджмент''.-URL: http://www.cfin.ru/ management/controlling/sms.shtml (дата обращения: 01.12.2020).

i Надоели баннеры? Вы всегда можете отключить рекламу.