CC BY
8РАЗРАБОТКА КОРПОРАТИВНОЙ СТРАТЕГИИ С ИСПОЛЬЗОВАНИЕМ СИСТЕМ CPM/BI: ВОЗМОЖНОСТИ И НАПРАВЛЕНИЯ ДАЛЬНЕЙШЕГО РАЗВИТИЯ
CORPORATE STRATEGY GENERATION WITH THE
USE OF CPM/BI SYSTEMS: PERFORMANCE CAPABILITIES AND DIRECTIONS FOR THE NEXT STEP FORWARD
Бобков А. Л. - k.t.h., доцент кафедры Экономики и организации производства, Российский экономический университет имени Г.В. Плеханова
Савчина Ок. В. - аспирантка кафедры «Финансы и кредит», Российский университет дружбы народов
Bobkov A. L. - Cand Sc (Engineering), Assistant Professor of the Department for Economics and Management at an Enterprise, Plekhanov Russian University of Economics
Savchina Ok. V. - Postgraduate, Department for Finance and Credit, Peoples' Friendship University of Russia
Аннотация:
Статья посвящена вопросам разработки корпоративной стратегии с использованием систем CPM/BI. В работе рассматриваются основные элементы архитектуры этих систем, а также важнейшие этапы разработки корпоративной стратегии в соответствии с общепринятой методологией. Авторами были предложены и обоснованы методология стратегического управления фирмой на основе теория экономико-технологического развития фирм и инструмент реализации этой методологии для систем CPM/BI.
Abstract:
The goal of the research paper is a corporate strategy generation in connection with CPM/BI systems. Basic elements of these systems architecture and the most important stages of corporate strategy generation are considered. The authors propose and prove the methodology of corporate strategic management on the basis of economic-technological development of the company and the instrument of that methodology realization for CPM/BI systems.
Ключевые слова: корпоративная стратегия; система; бизнес-архитектура; панель индикаторов; стратегические цели; SWOT-анализ.
Key words: corporate strategy; system; business architecture; indicators panel; strategic goals; SWOT-analysis.
Рассматривая вопрос о разработке корпоративной стратегий с использованием систем CPM/BI необходимо, во-первых, рассмотреть основные элементы архитектуры таких систем, во-вторых, определить основные этапы разработки корпоративной стратегии в соответствии с общепринятой методологией.
При рассмотрении бизнес-архитектуры систем CPM/BI внимание, в первую очередь, будет уделяться вопросам управления компанией, а не анализу данных, получаемых на основе первичного учета. С этой позиции наиболее излюбленным инструментом руководителей является панель индикаторов, позволяющая им контролировать реализацию выбранной стратегии. В современных программных продуктах (SAPR3, Cognos и др.) наибольшей популярностью пользуется стратегическая панель индикаторов в виде сбалансированной системы показателей (Balanced Scorecard). В такой панели индикаторов внимание руководителей акцентируется на верхний информационный слой, включающей SWOT-анализ, миссию, стратегические цели, стратегическую карту, планы/задачи [1].
Использование стратегической панели индикаторов позволяет количественно оценивать и отслеживать реализацию выбранной стратегии, а также управлять этим процессом, с учетом соблюдения интересов всех заинтересованных сторон.
При этом стратегия реализуется на основании планов (с учетом использования соответствующих ресурсов), а для количественной оценки процесса реализации стратегии, как правило, используются опережающие показатели эффективности. Такие показатели нацеливают руководителей, менеджеров среднего уровня и рядовых сотрудников на критически важные виды деятельности, от которых зависит получение оптимальных результатов в будущем. Обновление информации в стратегических панелях индикаторов обычно производится ежемесячно или ежеквартально.
В стратегических панелях используются результаты деятельности компании за рассматриваемый период в сравнении с целевыми и пороговыми значениями. Такой подход позволяет оценить как по тому или иному показателю изменяется эффективность работы. При этом, в
стратегических панелях индикаторов часто используются качественные показатели использующие, например, балльную оценку.
Технически, такая архитектура реализуется в виде сбалансированной системы показателей, позволяющей менеджерам компании осуществлять управление ее деятельностью по ЕР! Примеры построения SWOT-aнaлизa, стратегической карты и сбалансированной системы показателей в программном продукте StrategyMapBalancedScorecard показаны на рис. 1 и 2.
Несмотря на то, что StrategyMapBalancedScorecard представляет собой достаточно простой программный продукт, в рассмотренных примерах видно, как в наглядной форме менеджеры компании могут отслеживать результаты реализации разработанной стратегии.
Рассмотренные элементы архитектуры систем управления бизнесом в настоящее время являются общепринятыми и, по сути, отражают существующие теоретические подходы в области стратегического менеджмента. Для того чтобы разобраться как в дальнейшем будут развиваться системы СРМ/В1, необходимо проанализировать существующую методологию разработки корпоративной стратегии, выявить ее недостаткии определить направление дальнейшего развития.
.......— • • • - - ............
ПРОДПРИЯГИС II л. „„„„,„„
— -—за
ЧЙГ 1—--С
----| ■— - -— | -1 —■■ —| ——- — | |'.'" '."......:' | | ------------—| ~ | " -1=1
Рис. 1. Стратегическая карта рассматриваемого предприятия, созданная с помощью StrategyMapBalancedScorecard (источник: подготовлено авторами)
Существующая методология разработки корпоративной стратегии предполагает выполнение следующей последовательности действий (этапов):
^ формулирование миссии и видения компании; ^ разработка стратегических целей;
^ разработка стратегической карты; ^ разработка сбалансированной системы показателей; ^ разработка системы мероприятий, направленных на достижение поставленных целей.
В рамках данной статьи не ставится задача детального рассмотрения всех перечисленных этапов, тем более что они хорошо известны. Постараемся в общем виде рассмотреть, как осуществляется разработка стратегии в рамках данной методологии. По сути, разработка корпоративной стратегии заключается в декларации необходимости четкого определении цели, т.е. будущего желаемого состояния компании и разработки процесса ее перевода из текущего состояния в желаемое. Поставленная цель определяет способы соответствующих действий по переводу в будущее желаемое состояние, используемые средства и методы [11].
В формализованном виде данный подход можно представить в виде следующей модели (см. рис. 3). Текущее положение фирмы описывается набором из четырех параметров, - положением во внешней среде, определяемой факторами х и у, внутренней характеристики фирмы г} и стоимость перевода стр из текущего состояния в будущее.
В результате реализации стратегии, фирма может как достигнуть будущего желаемого результата ^тр, определяемого набором параметров {хтр,утр,гтр}, так и перейти в какое-либо другое состояние которое может быть определено набором параметров {х2,у2,г2}, а также затратами на перевод в это состояние с2.
Таким образом, в рамках данной модели требуется оценить не только результат достижения поставленных целей, т.е. соответствие желаемого состояния ^тр{хтр,утр,гтр} фактически достигнутому 8Л2 {х2,у2,г2}, но и эффективность действий по реализации стратегии. Считается, что последнее может быть определено взаимным комплексным соотношением состояний ^тра 842 и соотношением затрат Стр и с2.
Вместе с тем, при всей корректности формальной модели, без представления о закономерностях изменения характеристик фирм при их переходе из одного состояния в другое, с учетом качественных скачков и структурных изменений, схема остается только иллюстрацией желаемой методологии, реальность реализации которой никак не обеспечивается.
Рис. 2. Ключевые показатели эффективности рассматриваемого предприятия, созданные с помощью StrategyMapBalancedScorecard (источник: подготовлено авторами)
Рассмотрение представленных моделей показывает, что методологически разработка стратегии происходит в два последовательных этапа:
^ На первом этапе стратегия рассматривается как целеполагание. На этом этапе осуществляется формулирование миссии, разработка стратегического видения и стратегических целей компании (т.е. определяется, какой будет фирма через определенный промежуток времени в будущем);
На втором - стратегия рассматривается как выбор способов достижения целей. На этом этапе разрабатываются способы достижения поставленных целей (т.е. определяется за счет чего и каким образом компания планирует достичь поставленных целей).
Иначе говоря, на первом этапе определяется будущее желаемое состояние компании &1тр, определяемое набором параметров {Хтр,Утр,гтр}, а на втором - разрабатываются способы перемещения в это состояние и стоимость перевода.
Рис. 3. Модель развития фирмы во внешней среде
(источник: Шкардун В.Д. Маркетинговые основы стратегического планирования: Теория, методология, практика - стр. 111)
Если говорить об эффективности стратегического целеполагания, т.е. об описании будущего желаемого состояния компании (Б^), то оказывается что в каждом конкретном случае менеджментом компании используются свой набор показателей {ххр,ухр,г1р}, описывающих это состояние. Это, вне сомнения, говорит об отсутствии достаточно четкой и универсальной системы классификации фирм и отсутствии представлений о закономерностях их развития, как в отдельной отрасли, так и в рамках национальной экономики. Используемые маркетинговые инструменты классификации фирм, в частности, по относительной доле рынка с этой позиции оказываются малоэффективными.
Если провести анализ используемых на практике инструментов стратегического планирования и управления, то есть собственно обосновании и выборе способов достижения целей, то подавляющее их большинство представляет собой либо меры, позволяющие учесть влияние внешней среды, либо инструменты позволяющие выбрать тип стратегии из ограниченного числа базовых стратегий [2-6].
Иначе говоря, анализ существующих подходов к разработке корпоративной стратегии показал, что:
1) разработка стратегии развития фирмы в большей степени является искусством, чем результатом использования теоретических разработок;
2) существующие подходы к разработке корпоративной стратегии помогают определить, скорее, тактические направления развития компании, чем стратегические;
3) целевые установки стратегического развития фирм требуют весомого теоретического обоснования.
Таким образом, необходима новая методология стратегического управления фирмами, которая бы давала возможность определить, на каком уровне развития находится фирма, куда движется, какова ее конечная или промежуточная точка движения.
В качестве базы такой методологии, по мнению авторов, может выступать теория экономико-технологического развития фирм, длительное время разрабатываемая в РЭУ имени Г.В. Плеханова. В рамках данной теории было выявлено, что развитие фирм, осуществляется ступенчато, путем перехода на последующие уровни экономико-технологического развития [7-9]. Данные закономерности можно проиллюстрировать на модели экономико-технологического комплекса фирм. Модель представляет собой пирамиду в трехмерной системе координат: выручка, количество фирм в уровне, структура фирм в уровне (рис. 4).
Рис. 4. «Пирамида экономико-технологического комплекса»
(источник: подготовлено авторами)
Каждый уровень пирамиды экономико-технологического комплекса характеризуется с точки зрения трех факторов:
1. Фактор структуры. Его может характеризовать тип компании -линейный или сетевой, тип организации процессов -последовательный или параллельный.
2. Фактор типа рынка. Здесь, в первом приближении, должны рассматриваться рынок монополистической конкуренции, олигополистический и монополистический.
3. Фактор экономико-технологических показателей. Данный фактор должен быть отражен следующими показателями: выручка, производительность труда, экономический уровень технологии, объем привлеченных средств, уровень рентабельности, количество конкурентов, списочная численность персонала.
Таким образом, основываясь на выявленных закономерностях развития фирм, предлагается методология стратегического управления фирмой (рис. 4), использование которой включает следующую последовательность действий:
1) на основе статистических наблюдений, рассчитываются средние и максимальные значения показателей для каждого уровня;
2) определяется, на каком уровне развития в настоящее время находится фирма, т.е. определяется состояние «А» (см. рис. 4);
3) производится оценка вариантов дальнейшего развития фирмы, т.е. определяется несколько вариантов дальнейшего развития (состояния «В» и «В'» на рис 4). При этом для каждого варианта развития фирмы можно точно определить, каким количественным набором показателей будет характеризоваться ее деятельность в каждом из этих состояний;
4) производится оценка необходимых ресурсов, и выбор варианта дальнейшего развития фирмы.
Реализация предложенной методологии в системах СРМ/В1 приведет к изменению их бизнес-архитектуры и, соответственно, технической архитектуры. Ключевым инструментом должна стать «карта бизнеса», на которой отображается информация о сформированных уровнях экономико-технологического комплекса фирм как в целом, так и в рамках соответствующей отрасли, местоположения самой фирмы (т.е. уровень ее развития). При необходимости, на «карте бизнеса» может отображаться и другая дополнительная информация, например, о наиболее крупных фирмах в данной отрасли, фирмах-конкурентах, и т.д.
На основе анализа местоположения фирмы на «карте бизнеса», ее руководство сможет определить куда она движется, что ее ожидает и какие ресурсы им необходимы для трансформации фирмы в ее будущее желаемое состояние. Затем, на основе выбранной траектории развития фирмы текущие результаты ее деятельности могут отслеживаться с использованием уже привычных инструментов -стратегической карты и системы сбалансированных показателей.
Библиографический список
1. Бобков А.Л. «Методология разработки корпоративных стратегий на основе теории экономико-технологического развития фирм». Экономика России: теория и практика возрождения: Межвузовский сборник научных трудов. Вып. 9. - М., «СФК-офис», 2011. - 148 с.
2. Грушенко В.И. Стратегии управления бизнесом. От теории к практической реализации: монография- М.: ЮНИТИ-ДАНА: Закон и право, 2010. - 295 с.
3. Дворцин М.Д, Юсим В.Н Техно динамика: Основы теории формирования и развития технологических систем. Монография. М. "Дикси", 1993
4. Денисов И.. Теория экономико-технологического развития фирм. -М.: «Гриф и К» 2008 г.
5. Качалина Л.Н. Конкурентоспособный менеджмент. - М.: Изд-во Эксмо, 2006. - 464 с.
6. Клейнер Г.Б. Стратегия предприятия. - М.: Издательство «Дело» АНХ, 2008. - 568 с.
7. Кох Р. Стратегия. Как создавать и использовать эффективную стратегию. 2-е изд. - СПб.: Питер, 2003. - 320 с.
8. Шкардун В. Д. Маркетинговые основы стратегического планирования: Теория, методология, практика. - 3-е изд. - М.: Издательство «Дело» АНХ, 2008. - 384 с.
9. Эккерсон У. У. Панели индикаторов как инструмент управления: ключевые показатели эффективности, мониторинг деятельности, оценка результатов/ Уэин У. Эккерсон; Пер. с англ. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2007. - 396 с.
10. Юсим В., Колоколов В. «Россия на пути к новой экономике», Монография, РЭА имени Г.В. Плеханова, М. 2006. стр. 177-206
Контактная информация:
117997 Российская Федерация, г. Москва, Стремянный пер., 36, Тел.: +7 (499) 236-21-65. E-mail: a.l.bobkov@gmail.coM
Contact links:
Stremyanny per. 36, 117997, Moscow, Russian Federation Tel.: +7 (499) 236-21-65. E-mail: a.l.bobkov@gmail.coM
