CC BY
43
осуществить обновление парка авиатехники и обеспечить устойчивое развитие авиакомпаний. Государственное регулирование лизинговой деятельности в авиационной отрасли должно быть направлено на поддержку российских авиакомпаний и производителей авиатехники, использующих механизмы лизинга
воздушных судов. Эффективная государственная поддержка лизинговой деятельности даст возможность авиакомпаниям приобретать российские самолеты нового поколения (Ил-96, Ту-204, региональные самолеты ЯШ), что обеспечит поддержку отечественным производителям.
A. V. Glukhov
EXTERNAL ECONOMIC FACTORS AFFECTING THE REFILL OF RUSSIAN AIRCOMPANIES' AIRCRAFT PARK
The analysis of factors, slowing down aviation leasing development in Russian Federation, is carried out. The proposals for its development, such as differentiated approach to establishing customs duties, decreasing financial risks, securitizing leasing transactions, improving airport nets and others, are formulated.
УДК 001(063)+62(063); 658.001.76.12.4(075.8)
К. Т. Джурабаев, А. Б. Клавсуц, И. Л. Клавсуц, В. А. Лоншаков СТРАТЕГИЯ ИННОВАЦИОННОГО УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЕМ
Рассматривается проблема управления инновационной деятельностью предприятия как сложной динамической системой взаимодействия методов, факторов и органов управления, занимающихся научными исследованиями, созданием новых видов продукции, совершенствованием оборудования и предметов труда, технологических процессов и форм организации производства на основе новейших достижений науки, техники и требующей совершенствования экономических рычагов и стимулов, разработки системы мер по регулированию комплекса взаимообусловленных мероприятий, направленных на ускорение интенсивного развития НТП и повышение его социально-экономической эффективности на основе предложенного алгоритма разработки стратегии инновационного управления предприятием.
Актуальность инновационного управления как подсистемы стратегического управления предприятием, которая осуществляет весь комплекс конкретных работ профессиональной деятельности по стратегическому анализу, развитию, реализации и контролингу стратегии предприятия очевидна. В последние годы специалисты отмечают рост числа российских предприятий, в том числе средних и малых, заинтересованных в разработке стратегий инновационного управления. Подавляющее число наиболее успешных предприятий считают наличие стратегического планирования в системе управления необходимым условием развития, в то время как среди наименее успешных таких лишь около 20 %. Стоит признать, что Россия в современном мире относится к развивающимся странам. Для руководителей предприятий, действующих в странах с развивающейся экономикой, характерен спонтанный подход к принятию решений, касающихся создания, развития бизнеса, а также управления им [1].
Так, например, в промышленности, согласно исследованиям ЦЭМИ РАН по данным на конец 2006 г., лишь 12 % респондентов считали разработку стратегии инновационного управления предприятием ненужной, на 56,3 % предприятий такая разработка уже велась, а 29,1 % предприятий планировали ее начать [2; 3].
При этом наблюдается зависимость между характеристикой экономического состояния предприятий и показателем отношения его руководства к разработке
стратегии инновационного управления предприятием (рис. 1).
Определим стратегию инновационного управления предприятие как общий комплексный план инновационного развития предприятия, обеспечивающий осуществление миссии и достижение стратегических целей предприятия. Стратегия инновационного управления определяет границы возможных действий предприятия и принимаемых управленческих решений в зависимости от конкретных условий производственно-хозяйственной деятельности. Таким образом, стратегическое инновационное управление - процесс, определяющий последовательность действий предприятия по разработке и реализации стратегии инновационного управления, включающий постановку целей, выработку стратегии, определение необходимых ресурсов и поддержание взаимоотношений с внешней средой, которые позволяют предприятию добиваться поставленных задач.
Предприятия растут параллельно с ростом потребительского спроса, однако, при их росте начинает сказываться так называемый эффект масштаба [4]. Неконтролируемый рост предприятия без наличия определенного «вектора развития инновационной деятельности» делает его плохо управляемым, приводит к увеличению себестоимости и снижению качества продукции, что в итоге снижает конкурентоспособность [1; 5]. В данной ситуации предприятия начинают бороться с издержками, снижают затраты.
Экономическое положение предприятия
Рис. 1. Распределение предприятий разных групп по отношению к разработке стратегии инновационного управления предприятием (в %)
Разделить обоснованные статьи затрат от необоснованных можно только соотнеся их со стратегией предприятия. Кроме того, если предприятие постоянно растет и увеличивается количество сотрудников, возникает информационный вакуум. В такой ситуации потребность в стратегии, донесенной до каждого сотрудника, становится насущной [6].
Понятие «инновации» в различных областях различаются. Например, при производстве продукта - это модернизация и реконструкция производства, диверсификация производства продукта и пр. А инновации во внутренней среде - это поиск резервов. Различен и эффект от разных видов инновационной деятельности. Поэтому в литературе существует множество формулировок терминов «инновации». По нашему мнению инновации - это новшества в деятельности предприятия, которые направлены на успех бизнеса. Так как деятельность предприятия многогранна, то и инновационная деятельность базируется на широком арсенале возможностей и зависит от потребностей, ресурсов, ограничений и непосредственно стратегии инновационной деятельности. Выскажем некоторые соображения по стратегиям инновационной деятельности предприятия только в области производства товара (см. таблицу).
Инновации в области производства
Определим требования к разработке стратегии инновационного управления предприятием. Стратегия инновационного управления предприятием представляется в виде генеральной программы развития, определяющей приоритеты стратегических задач, методы привлечения и распределения ресурсов и последовательность шагов по достижению стратегических целей и в наибольшей степени соответствующая текущему состоянию внешней и внутренней среды предприятия. В основе стратегического планирования, как функции стратегического управления должен лежать принцип: планирование «от образа будущего бизнес-успеха к настоящему и снова - к будущему», а не «от прошлого к будущему».
Основные требования к разработке стратегии инновационного управления предприятие: ментальная правильность, ситуационность, гибкая адекватность, уникальность [7].
Позиционирование предприятия в отрасли - это важнейший элемент стратегии инновационного управления и часть миссии предприятия. Для решения проблемы позиционирования М. Портером предложена концепция «системы создания ценности». При разработке и анализе системы ценности, предприятие решает две основные задачи. Первая связана с выбором архитектуры системы ценности, т. е. определения этапов, необходимых для превращения исходные составляющих в конечный продукт, причем для одного и того же продукта могут быть разработаны варианты системы ценности в зависимости от используемых технологий производства, а также других инновационных факторов. Вторая вызвана необходимостью выбора направлений деятельности предприятия: чем заниматься самостоятельно, а что отдать на аутсорсинг, т. е. какие виды деятельности в контексте разработанной архитектуры системы ценности предприятие будет осуществлять самостоятельно, а какие пере-
Стратегии Пути реализации (принципы)
Применение новой техники и технологии Глобализация поиска инноваций и их оценка
Модернизация и реконструкция существующего оборудования 1. Компьютеризация управления 2. Замена устаревшего оборудования
Диверсификация товара 1. Развитие новых технологий 2. Выпуск нового товара
даст для выполнения поставщикам, партнерам, заказчикам [8].
Авторами предлагается алгоритм разработки стратегии инновационного управления предприятием. Прежде всего, следует отметить, что процесс разработки стратегии инновационного управления является системным и итерационным, т. е. результат выполнения какого-либо этапа может выявить необходимость частичного пересмотра предыдущих этапов.
Первым этапом разработки стратегии инновационного управления является формулировка так называемой «миссии-видения», т. е. первичного варианта миссии предприятия. Миссия-видение включает в себя такие элементы как: стратегические цели; провозглашение ценностей и убеждений; описание продуктов, которые предприятие будет производить, или потребностей, которые оно собирается удовлетворять; рынок, на котором предприятие позиционируется; способы выхода на свой рынок; ключевые технологии, которые будут использоваться; стратегические принципы развития и финансирования [7].
Предлагается следующий алгоритм разработки стратегии инновационного управления предприятием (рис. 2).
Определение миссии-видения является первым шагом в разработке стратегии инновационного управления предприятием и его основой. В результате последовательных итераций процесса проведения всех представленных на рис. 2 анализов - финансово-экономического, инвестиционного, многофакторного системного стратегического - миссия-видение корректируется, дополняется, что является по сути процессом разработки миссии, стратегических приоритетов и целей предприятия. Практический опыт показывает,
что таких итераций бывает не менее двенадцати. При этом целью этапов 2, 3, 4 (рис. 2) является подготовка исходной информации для многофакторного системного стратегического анализа внешней и внутренней среды организации - этап 5.
Внешняя среда инновационного предприятия, характеризуется постоянным нарастанием факторов сложности и неопределенности, следовательно, стратегический анализ такой среды должен быть адекватно многофакторным, системным и высокопрофессиональным. Многофакторный системный стратегический анализ предприятия предполагает комплексное изучение трех частей среды организации: макроокружения (дальняя внешняя среда); непосредственного окружения (ближняя внешняя среда); внутренней среды.
Стратегический анализ следует начинать с исследования ближней внешней среды, т. е. непосредственного окружения предприятия, которое предлагается рассматривать как своеобразный особый ресурс предприятия, включающий рынок рабочей силы (человеческий ресурс) - предмет инновационной стратегии управления персоналом организации; рынок капитала (финансовый ресурс) - предмет инновационной финансовой стратегии; рынок технологий (технологический ресурс) предмет инновационной технологической стратегии; рынок поставщиков комплектующих (ресурс кооперации) - предмет инновационной производственной стратегии; рынок всех других факторов предприятия (системный ресурс инновационных факторов бизнеса). Ближняя внешняя среда включает потребителей, изучение которых важная задача инновационного управления предприятием и конкурентов, как объект исследования инновационной продуктово-маркетинговой стратегии.
1. МИССИЯ-ВИДЕНИЕ (формулировка)
2. Финансовый анализ (ретроспектива 3-5 лет) 3. Финансовый план (перспектива стратегическая) 4. Анализ рынка
5. СТРАТЕГИЧЕСКИЙ АНАЛИЗ 5.2. РЕБТ-анализ 5.1. БШОТ-анализ 5.3. Б^-анализ
ВНЕШНЯЯ СРЕДА ВНУТРЕННЯЯ СРЕДА
дальняя ближняя
P Ж <- E -►i O ь S
1 S> - ж t T —► W ■4-
S —k- N W
6. ФОРМУЛИРОВАНИЕ СТРАТЕГИЧЕСКИХ ЦЕЛЕН (2-4 альтернативы) 6.2. Цели по PEST 6.1. Цели по SWOT 6.3. Цели по SNW
Альтернативы (2-4) Альтернативы (2-4) Альтернативы (2-4)
7. БАЗОВАЯ КОНКУРЕНТНАЯ СТРАТЕГИЯ (D, CL, FD, FCL)
8. СТРАТЕГИЯ ИННОВАЦИОННОГО УПРАВЛЕНИЯ
(Миссия + Цели + Целевые стратегические приоритеты)
9. СТРАТЕГИИ ОТДЕЛЬНЫХ БИЗНЕСОВ 10. СТРАТЕГИИ ФУНКЦИОНАЛЬНЫХ ПОДСИСТЕМ 11. ОПЕРАЦИОННЫЕ СТРАТЕГИИ
Рис. 2. Алгоритм разработки стратегии инновационного управления предприятием
На этапе 5 в первую очередь производится стратегический анализ ближней внешней среды. И исходным методом является SWOT-анализ. При проведении SWOT-анализа (рис. 2, п. 5.1) необходимо придерживаться следующих принципов: в первую очередь анализируются внешние возможности и угрозы, затем -сильные и слабые стороны предприятия; анализ сильных и слабых сторон предприятия желательно увязывать с внешними возможностями и угрозами.
Для исследования дальней внешней среды применяется PEST-анализ (рис. 2, п. 5.2), который из бесчисленного множества факторов, характеризующих воздействие внешней среды на предприятие, выделяет четыре основные группы: P - Policy - политические факторы; E - Economy - экономические факторы; S -Society - социальные факторы; T - Technology - технологические факторы. Стратегический анализ каждой из четырех компонент должен быть системным, так как в реальности все эти компоненты тесным и сложным образом взаимосвязаны и то или иное значимое изменение любого из указанных четырех факторов, как правило, влечет за собой сложную цепочку изменений по всем другим факторам. Такие изменения для предприятия могут являться либо угрозой, либо новой стратегической возможностью. Связь PEST- и SWOT-анализов представлена на рис. 2.
Отдельные факторы дальней внешней среды на разные предприятия оказывают разное воздействие. При этом считается общепризнанным, что крупные предприятия от дальней внешней среды зависят больше, чем мелкие.
Стратегический анализ внутренней среды следует за анализом внешней среды предприятия и также является многофакторным и системным, при этом соответствующий инновационный потенциал предприятия рассматривается как его внутренний стратегический ресурс. Для стратегического анализа внутренней среды организации применим SNW-подход (рис. 2, п. 5.3). SNW-анализ сохраняет все, что связано со SWOT-анализом в части «SW», но при этом еще добавляется особая нейтральная N-позиция, фиксирующая ситуационное среднерыночное состояние предприятия. Таким образом, определяется своеобразная «нулевая точка конкуренции предприятия в отрасли». Для победы в конкурентной борьбе достаточным может оказаться состояние, когда предприятие относительно всех своих конкурентов по всем, кроме одной ключевым позициям находится в состоянии N (нейтральном) и только по одной позиции - в состоянии S (сильная).
По результатам стратегического анализа внешней и внутренней среды разрабатывается от двух до четырех альтернативных стратегий инновационного управления предприятием, которые включают: стратегические цели и стратегические целевые приоритеты в рамках отдельного сценария развития, направленные на реализацию миссии предприятия (рис. 2, этапы 6, 7, 8). Сценарное планирование - особый инструмент стратегического инновационного управления, с помощью которого предсказываются несколько существенно разных, но одинаково возможных для предприятия вариантов (альтернатив) его будущего развития.
Выбор базовой конкурентной стратегии (БКС) -7 этап разработки стратегии инновационного управления предприятием - характеризуется видом конкурентного преимущества предприятия, которым может являться либо лидерство по издержкам, либо дифференциация, и рыночной сферой - это либо вся рыночная ниша, либо фокусирование на определенном сегменте. Существует четыре БКС: CL - Cost Leadership -лидерство по издержкам; D - Differentiation - дифференциация; FCL - Focus Cost Leadership - фокусированное лидерство по издержкам; FD - Focus Differentiation - фокусированная дифференциация. В идеале конкретная БКС должна определяться для каждой позиции продуктово-маркетинговой программы предприятия. При этом следует отметить, что одна из самых больших стратегических ошибок предприятия -это стремление использовать несколько базовых конкурентных стратегий одновременно, так как по существу указанные БКС являются альтернативными [8].
Для адекватного распределения ключевых ресурсов предприятия в процессе разработки стратегии инновационного управления рекомендуется ранжировать стратегические цели, сформулированные на этапе 6 (рис. 2), используя следующую систему приоритетов: оптимальная концентрация, достаточный минимум, остаточный принцип. В результате аналитического соединения принятой системы приоритетов с установленными стратегическими целями получается система стратегических целевых приоритетов предприятия, что является программой конкретных действий.
Стратегии отдельных бизнесов, функциональных подсистем и операционные стратегии (рис. 2, этапы 9, 10, 11) конкретизируют стратегию инновационного управления предприятием.
Сформулируем ряд рекомендаций, направленных на повышение эффективности реализации стратегии инновационного управления предприятием.
Баланс интересов заинтересованных сторон. Этот принцип основан на допущении, что эффективный учет интересов различных участников корпоративных отношений обеспечивает привлечение в корпорацию наиболее полезных ресурсов, что в конечном счете обеспечивает повышение ее конкурентоспособности [8].
Создание самоуправляемой организации, ориентированной на развитие. Для успешной реализации стратегии инновационного управления предприятием требуется не только выявление возможностей для получения конкурентного преимущества на рынке, но и создания организации, способной использовать эти возможности и достичь обозначенных стратегических целей. Реакция на изменения внешней среды предполагает адекватные изменения и на самом предприятии.
Процесс проводимых организационных изменений может основываться на двух полярных подходах. Первый - «изменения сверху вниз». Создание структур и систем. Высокая централизация управления, без привлечения сотрудников и менеджеров более низкого уровня в процесс выработки решений. Второй -«изменения снизу вверх». Ориентация на обучение, развитие и вовлечение сотрудников в процесс принятия решений. Децентрализация управления. Авторы считают, что лидерство «сверху вниз» является разумным подходом к управлению изменениями в про-
цессе реализации инновационной стратегии, когда предприятие имеет проблемы, способные привести к кризису. Лишь руководитель предприятия может принять правильное решение в кризисной ситуации, где время является ключевым ограничением. В остальных случаях второй подход «снизу вверх» более прогрессивен, так как он формирует самоуправляемую организацию, способную самостоятельно, вовремя и быстро реагировать на изменения внешней среды и стратегических целей. Организационные изменения в процессе реализации инновационной стратегии требуют от менеджмента вовлечения сотрудников, для того чтобы новые структура и системы не встречали сопротивления. Организации, в сущности, постоянно меняются в результате продолжительных локальных экспериментов, почему бы не расширить эту естественную динамику, поощряя эксперименты на локальном уровне и используя их для продвижения знаний во всей организации. Задача руководителей - создать этому необходимые условия, поощряя и вовлекая всех сотрудников. Для успеха данного подхода необходимо, во-первых, чтобы было понимание и признание стратегии инновационного управления руководством и сотрудниками предприятия. А во-вторых, необходимо, чтобы менеджеры и сотрудники предприятия были способны принимать адекватные управленческие решения и нести за них ответственность. Ведь переход от более авторитарного управления на предприятии к менее авторитарному, напоминает процесс демократизации общества в миниатюре. Необходимо соответствующим образом менять стереотипы поведения и мышления сотрудников, т. е. формировать корпоративную культуру.
Переход от функциональной ориентации управления к процессной. Важную роль в решении задачи реализации стратегии инновационного управления предприятием имеет переход от функциональной ориентации управления к процессной, так как характерной чертой российских предприятий, по мнению авторов, является функциональный подход. При этом отсутствие формальной документации процессов и четкого разделения ответственности, а также наличие сложных организационных иерархий затрудняет реализацию стратегии инновационного управления предприятием. В современных условиях решение подобных проблем является жизненно важным. В то время как функциональная структура предприятия представляет собой разделение системы на подсистемы по принципу разделения труда (отделы, подразделения, должности), организация процессов - это инструмент координации работы функциональных подсистем, разных видов деятельности, входящих в систему ценности предприятия, а также интегрирования системы ценности предприятия с системами ценности поставщиков, заказчиков и других партнеров.
Фокусирование организации на процессах, а не на структуре, является важным шагом в преобразовании традиционных российских предприятий, организованных таким образом, что в них существуют функциональные границы, разделяющие отдельные направления: исследования и разработки, продажи, маркетинг, производство, что привело к локальной оптимизации
и усовершенствованию функциональных областей. Однако вследствие такой оптимизации отошел на задний план общий контекст производственных функций предприятия. Чем автономнее становятся функциональные области, тем выше расходы на согласование и координацию между ними.
Процессное ориентирование позволит российским предприятиям сместить полномочия на более низкие уровни управленческой иерархии, что приведет к большей свободе действий и одновременно к повышению степени ответственности рядовых сотрудников. За счет слияния функционально раздельных, но с точки зрения процессов взаимосвязанных операций, сотрудники получат более четкое представление об их основной и смежной ответственности, что повысит эффективность организации в целом, и создаст необходимые механизмы мотивации сотрудников, принимающих на себя дополнительную ответственность за реализацию стратегии инновационного управления предприятием.
Таким образом:
- современная экономика динамична. Рынки постоянно меняются, взаимоотношения строятся на новых принципах. Все это говорит о том, что базовым положением успеха деятельности предприятия являются инновации;
- основой деятельности предприятия является стратегический менеджмент. Типовые стратегии бизнеса, конкуренции, маркетинга, включают в себя инновации как главное звено стратегии;
- области инновационной деятельности можно свести к следующим разрядам: инновации в производстве продукта; инновации в конкурентных отношениях; инновации в маркетинге; инновации в менеджменте; инновации во внешней среде; инновации во внутренней среде;
- глобализация является основой инновационной деятельности. Новшества генерируются в мировом масштабе, и ориентация на внутренние возможности может быть ошибочна;
- моделирование инновационного процесса осуществляется на основе системного подхода. Системный подход является методологическим принципом процесса разработки и реализации стратегии инновационного управления предприятием;
- современное производство и инновации - неразрывное единство. В области организации инновационной деятельности предприятия: разработке и реализации стратегии инновационного управления предприятием имеется большая необходимость научных и прикладных разработок.
Библиографический список
1. Джурабаев, К. Т. Проблемы современной организации промышленных предприятий : монография / К. Т. Джурабаев, А. Т. Гришин А. Т. Новосибирск : Изд-во НГТУ, 2002. 380 с.
2. Кузьменко, И. Стратегическая болезнь / И. Кузьменко // Секрет фирмы. 2004. № 38.
3. Клейнер, Г. Экономическое состояние и институциональное окружение российских промышленных предприятий: эмпирический анализ взаимосвязей /
Г. Клейнер, Р. Качалов, Е. Сушко // Вопросы экономики. 2005. № 9.
4. Белковский, А. Н. Конкурентная стратегия современных компаний (точка зрения Майкла Портера) / А. Н. Белковский // Менеджмент в России и за рубежом. 2004. № 4.
5. Письмаров, А. Как оценивать эффективность работы компании / А. Письмаров // Генеральный директор. 2006. № 2.
6. Капацинский, М. Разработка стратегии: практический опыт / М. Карацинский // Генеральный директор. 2006. № 4.
7. Попов, С. А. Стратегический менеджмент: видение - важнее, чем знание / С. А. Попов. М. : Дело, 2003. 437 с.
8. Портер, М. Курс MB A по стратегическому менеджменту / М. Портер, Д. Самплер, С. Прахалад. М. : Альпина Бизнес Букс. 2004. 563 с.
K. T. Dgurabaev, A. B. Klavsuts, I. L. Klavsuts, V. A. Lonshakov STRATEGY OF INNOVATIVE MANAGEMENT IN ENTERPRISE
The problem of management innovative activity in the enterprise as complex dynamic system interaction methods, factors and controls of scientific researches, creation new kinds of production, new equipment and subjects of work, technological processes and forms of the manufacture organization on basis of offered development algorithm of strategy in innovative management in enterprise
УДК 65.011.8
Л. В. Ерыгина, Е. Н. Постригань СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ ТЕХНОЛОГИЧЕСКИХ ИННОВАЦИЙ ПРЕДПРИЯТИЯ
Представлены инструменты и методы стратегического планирования инновационного развития на предприятиях ракетно-космической промышленности, предусматривающие управление на основе предвидения. Рассмотренная методика основана на использовании показателей перспективности и реализуемости инновационной технологии для выбора стратегии ее развития.
Отечественная ракетно-космическая промышленность (РКП), сформированная в условиях жесткого государственного управления и планирования, обеспечила в течение 60-80-х гг, прошлого столетия решение актуальных для страны задач обороноспособности, исследования и практического освоения космического пространства. До 90-х гг. доля правительственных заказов в космической деятельности составляла не менее 1 % ВВП, что обеспечило мировое лидерство страны в таких направлениях космической деятельности, как пилотируемая космонавтика (ближний космос), средства выведения, космическая навигация, геодезия и картография, космические технологии, исследование космического пространства, межпланетные автоматические станции, космическая медицина и др. За последние двадцать лет все изменилось с точностью до наоборот: мировое лидерство практически по всем направлениям космической деятельности перешло к США и странам Европы. Сегодня на повестке дня реально стоит вопрос: «Останется ли страна космической державой?». На сложившемся мировом космическом рынке доля России составляет приблизительно 1 %. В космической промышленности возникла принципиально новая ситуация: отрасль в значительной мере включена в сферу рыночной экономики (на коммерческой основе выполняется до 70 % работ по «гражданскому» космосу), меняются критерии ее эффективности на уровне государства, региона и отдельных предприятий, поскольку они теперь должны учитывать степень удовлетворения социальных по-
требностей общества (условия занятости, уровень оплаты труда, обеспеченность социальной инфраструктурой, экологию и т. д.) [1; 2] .
Чтобы выстоять в конкурентной борьбе, предприятия РКП должны включиться в процесс интенсивного развития, который заключается в широком использовании инновационного потенциала, активизации инновационной деятельности и усилении доминанты конкурентных преимуществ. Именно эти предприятия обладают способностью создавать и воспринимать новшества. РКП была и остается высокотехнологичным, многопрофильным, научно-производственным комплексом российской экономики, производящим продукты не просто конкурентоспособные на внешнем рынке, но и часто превосходящие западные аналоги. В связи с этим стратегической целью предприятий РКП является обеспечение интенсивного инновационного развития. Достижение поставленной цели приводит к необходимости разрабатывать инструменты и методы управления и, прежде всего, планирования инновационного развития на предприятиях РКП, предусматривающие управление на основе предвидения, а также возможности принятия гибких экстренных решений [3].
Значительный вклад в разработку методов управления и планирования инновационным развитием предприятия внесла А. А Трифилова, описавшая в своей работе «Управление инновационным развитием предприятия» методику эффективного вовлечения новых технологий в хозяйственный оборот. При фор-
