CC BY
29
Л.Ю. Филобокова
ИНСТРУМЕНТАРИЙ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ АДАПТАЦИОННОГО МЕХАНИЗМА УПРАВЛЕНЧЕСКИХ ИННОВАЦИЙ В МАЛОМ ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСТВЕ
TOOLS OF STRATEGIC PLANNING ADAPTIVE MECHANISMS OF MANAGERIAL INNOVATIONS IN SMALL BUSINESS
Аннотация: в статье рассматриваются особенности стратегического планирования в малом предпринимательстве в условиях разработки и реализации адаптационного механизма управленческих инноваций. Отличительной особенностью стратегического планирования в малом предпринимательстве является низкий уровень ресурсного обеспечения и управленческого потенциала, необходимость закрепления в качестве основного направления разработки его адаптационного механизма -обоснование технологически упрощенных этапов, выработка типовых организационных инструментов прикладного использования. Для оценки конкурентных позиций малых предприятий предложен алгоритм расчета и измерения инновационного потенциала и инновационных позиций малого предприятия с последующей дифференциацией на слабую, умеренную, повышенную, высокую и очень высокую позиции в разрезе сегментов региональной экономики.
Ключевые слова: малое предпринимательство, стратегическое планирование, адаптационный механизм управления.
Abstract: in the article features of strategic planning in small businesses in the context of the development and implementation of adaptive mechanism of management innovations. A distinctive feature of strategic planning in small business is the low level of resourcing and management capacity, the need to consolidate the basic trends of development of the adaptive mechanism - justification technologically simplified stages, development of typical organizational tools of the applied use. To assess the competitive position of small enterprises algorithm of the calculation and measurement of innovative potential and innovative position of small enterprises with subsequent differentiation of the weak, moderate, high, high and very high position in the segment of regional economy.
Keywords: small business strategic planning, adaptive management mechanism.
По заключению авторитетных специалистов в области управленческих инноваций, отход от традиционных принципов, процессов и методик управления к инновационным включает: определение целей и планирование; согласование подходов и мотивация сотрудников; координация деятельности; приобретение и применение знаний; накопление и распределение ресурсов; поиск и развитие талантов; понимание и балансирование требований клиентов; развитие и поддержка деловых связей [1].
Стратегическое планирование является инструментом, с помощью которого обосновываются управленческие решения в области хозяйственной деятельности и его задача заключается в обеспечении нововведений и организационных изменений, необходимых для жизнедеятельности хозяйствующего субъекта.
Как процесс, стратегическое планирование включает четыре вида деятельности (функции стратегического планирования), к которым относятся:
• распределение ресурсов;
• адаптация к внешней среде;
• внутренняя координация и регулирование;
• организационные изменения.
© Л.Ю. Филобокова, 2013
По заключению Г. Стейнера, предметом, которым занимается стратегическое планирование, является любая деятельность, сопряженная с предпринимательством [5]. Стратегическое планирование предусматривает разработку целей развития любого элемента национальной экономики (в том числе и субъектов малого предпринимательства) на основе анализа развития внутренней и внешней окружающей среды, формирование основных направлений достижения поставленных целей и их ресурсного обеспечения. Объектом стратегического планирования является деятельность хозяйствующих субъектов, их структурных элементов. Основу стратегического планирования составляет стратегия развития, под которой, в широком смысле слова, понимают образ действий, обуславливающий определенную и относительно устойчивую линию поведения субъекта хозяйствования на продолжительном временном интервале.
По данным ТАСИС СЕМИРУС, выполнившего анкетирование руководителей малых предприятий с целью определения приоритетов в управлении, инновационные управленческие решения распределяются следующим образом. На первое место выдвигается потребность в развитии и совершенствовании стратегического планирования (об этом заявило 44% руководителей малых предприятий). Необходимость в совершенствовании методов стратегического планирования наиболее остро ощущают руководители предприятий, которым необходимо выжить и развиваться. Тот факт, что при оценке необходимости разработки и обоснования новых методов управления устойчиво лидирует задача стратегического планирования, подтверждает вывод о том, что руководители и собственники малых предприятий отдают предпочтения стратегии. Большую степень готовности проявляют те субъекты малого предпринимательства, кто ориентирован на развитие и расширение масштабов деятельности. Традиционно малые предприятия, не ориентированные на рост и расширение, выражают меньшую степень готовности к применению управленческих инноваций.
Объективная необходимость использования стратегического планирования в качестве инструмента адаптационного механизма управленческих инноваций в малом предпринимательстве обусловлена рядом преимуществ данного вида планирования, к числу которых следует отнести:
• оно позволяет скоординировать потребление ограниченных ресурсов и управленческого потенциала в направлении заданной целевой установки -достижение долгосрочной конкурентоспособности и конкурентоустойчивости;
• оно снижает степень предпринимательского риска благодаря повышенному вниманию к долгосрочным угрозам и слабым сторонам организации;
• оно определяет эффективную последовательность действий и формирует модель поведения в условиях конкуренции;
• оно формирует базу для разработки альтернативных стратегий и реализации наиболее эффективных управленческих решений в долгосрочном периоде.
Автор полагает, что особенностью стратегического планирования в малом предпринимательстве является то, что необходимо учитывать низкий уровень ресурсного обеспечения и управленческого потенциала. Также следует заметить (и учитывать при планировании), что для малого предпринимательства характерна высокая степень адаптивности к меняющимся потребностям внешней бизнес-среды и способность удовлетворять специфические потребности ограниченных сегментов рынка.
Проведенный анализ позволил установить, что общая схема стратегического планирования, как технологического процесса, в малом предпринимательстве должна соответствовать подходам к планированию на средних и крупных предприятиях, а основное направления его адаптации - обоснование технологически упрощенных
этапов, разработка типовых организационных инструментов прикладного использования.
Информационно-логическая модель адаптационного механизма стратегического планирования в малом предпринимательстве в условиях его развития на основе модели инновационного роста представлена на рис. 1.
Рис. 1. Информационно-логическая модель адаптационного механизма стратегического планирования в малом предпринимательстве в условиях его развития на основе модели инновационного роста
Технологически процесс стратегического планирования охватывает четыре этапа:
1-й этап - анализ;
2-й этап - планирование;
3-й этап - реализация;
4-й этап - контроль.
Процесс планирования начинается с анализа среды, в которой функционирует субъект малого предпринимательства, для определения благоприятных для него возможностей и устранения угроз.
Инструментарием стратегического анализа выступают SNW-анализ, STEP-анализ, SWOT-анализ, которые изучают внутреннюю и внешнюю бизнес-среду системы, по отношению к которой выполняются процедуры стратегического планирования и управления в целом. SWOT-анализ изучает внешнюю и внутреннюю среду на предмет оценки конкурентных позиций. SNW-анализ позволяет диагностировать состояние внутренней бизнес-среды - оценивать стратегический потенциал и качественно-количественные характеристики состояния системы управления. STEP- и SWOT-анализ - модели оценки факторов социальных, технологических, экономических, политических в отношении сильных и слабых сторон, возможностей и угроз. STEP-анализ ставит перед собой задачу - оценить стратегический климат внешней среды, а его результатами являются структуризация пространства, экспертная оценка факторов внешнего окружения.
Представляется, что чем выше будет уровень инновационной позиции малого предприятия, тем выше будет уровень конкурентоспособности такого субъекта. Для расчета и последующей оценки инновационной позиции предлагается следующий алгоритм:
IR = 0,5 ( IP + IG), (1)
где IR - индекс инновационной позиции;
IP - индекс инновационного потенциала;
IG - индекс инновационного климата.
Инновационный потенциал, при этом, предлагается рассматривать в качестве внутренней составляющей, а инновационный климат - внешней. Инновационный потенциал малого предприятия представляет собой совокупность процессных, продуктовых и управленческих инноваций (рис. 2). Необходимо отметить, что в составе совокупных активов малых предприятий основной удельный вес занимают оборотные (до 85%), в связи с чем, при оценке инновационного потенциала предлагается индикаторы оценки их состояния, движения и эффективности использования включить в систему агрегируемых показателей.
Рис. 2. Формирование инновационного потенциала малого предприятия
Автор полагает, что система индикаторов оценки инновационного потенциала малых предприятий должна быть представлена такими составляющими, как финансово-экономические, интеллектуальные, инвестиционные, производственных ресурсов (табл. 1).
Таблица 1
Индикаторы оценки инновационного потенциала малых предприятий_
Ресурсная составляющая Индикаторы оценки
1. Финансово-экономический потенциал 1.1. Эффективность 1.2. Деловая активность 1.3. Ликвидность и финансовая независимость 1.1.1. Рентабельность чистых активов 1.1. 2. Рентабельность собственного оборотного капитала 1.1.3. Рентабельность совокупных активов 1.2.1. Оборачиваемость совокупных активов. 1.2.2. Оборачиваемость оборотных активов 1.2.3. Фондоотдача основных средств и нематериальных активов 1.2.4. Коэффициент обновления основных производственных фондов 1.3.1. Коэффициент текущей ликвидности 1.3.2. Коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами 1.3.3. Коэффициент автономии
2. Интеллектуальный потенциал 2.1. Индикаторы количественной оценки 2.2. Индикаторы качественной оценки 2.1.1. Доля сотрудников, имеющих профильное высшее профессиональное образование 2.1.2. Доля специалистов, ежегодно повышающих профессиональную квалификацию, знания и навыки 2.2.1. Доля персонала, занятого исследованиями и разработками и имеющего ученую степень 2.2.2. Доля персонала, разработавшего в течение года инновационный продукт, прошедший все стадии коммерциализации
3. Инвестиционный потенциал 3.1. Индикаторы количественной оценки 3.2. Индикаторы качественной оценки 3.1.1. Доля расходов на НИОКР в общей величине совокупных расходов 3.1.2. Доля чистой прибыли, реинвестируемой на инновации и развитие 3.2.1. Рентабельность инвестиций 3.2.2. Рентабельность чистого денежного потока от инвестиций
4. Производственно-ресурсный потенциал 4.1. Индикаторы количественной оценки 4.2. Индикаторы качественной оценки 4.1.1. Темпы прироста среднегодовой стоимости основных производственных фондов 4.1.2. Темпы прироста средних остатков оборотных производственных фондов 4.1.3. Темпы прироста производительности труда 4.1.4. Темпы прироста расходов на охрану окружающей среды и реализацию экологической политики 4.2.1. К годности основных производственных фондов 4.2.2. Темпы прироста чистой прибыли на 1 рубль расходов на охрану окружающей среды и реализацию экологической политики
Агрегированный индекс инновационного потенциала малого предприятия предлагается оценивать по следующему алгоритму:
I 1прг = 3^11*12*13*14 , (2)
где I 1, I 2, I 3, 14 - агрегированные по группам локальные индексы, отображающие состояние элементов инновационного потенциала (финансово-экономическая, интеллектуальная, инвестиционная и природно-ресурсная составляющие).
Агрегированные локальные индексы предлагается рассчитывать как среднеарифметическую величину, при этом в расчет берется не значение локального индекса, а его темпы роста по сравнению к соответствующим периодом прошлого (или базисного) периода. В зависимости от уровня инновационной позиции малого предприятия предлагается оценивать конкурентные позиции, при этом, целесообразна дифференциация по сегментам региональной экономики закрепления малого предпринимательства (табл. 2). Границы уровней индекса инновационных позиций для идентификации типа конкурентной позиции малого предприятия определены экспертным путем по результатам анкетирования руководителей и специалистов финансовых служб (главных бухгалтеров) малых предприятий Волгоградской, Московской и Сахалинской областей.
На втором этапе стратегического планирования необходимо решить вопрос по структуре стратегического плана малого предприятия. Пример такого плана у малого предприятия, функционирующего в сфере аудиторско-консалтинговых услуг, разработан автором и представлен в таблице 3.
Таблица 2
Оценка конкурентных позиций малых предприятий по критериальному признаку -
инновационная позиция
Сегменты региональной экономики Слабая Умеренная Повышенная Высокая Очень высокая
1. Научная и образовательная сфера до 2,00 от 2,01 до 2,99 от 3,00 до 3,99 от 4,00 до 4,49 от 4,50 до 5,0
2. Розничная и оптовая торговля до 1,00 от 1,01 до 2,50 от 2,51 до 3,49 от 3,50 до 3,99 от 4,00 до 4,3
3. Промышленность до 1,50 от 1,51 до 2,50 от 2,51 до 3,0 от 3,00 до 4, 09 от 4,10 до 4,50
4. Строительство до 1,50 от 1,51 до 2,75 от 2,76 до 3,45 от 3,45 до 4,09 от 4,10 до 4,40
5. Транспорт до 1,40 от 1,41 до 2,41 от 2,42 до 3,42 от 3,43 до 3,99 от 4,0 до 4,4
6. Аутсорсинг, аудиторские и консалтинговые услуги до 1,85 от 1,85 до 2,64 от 2,86 до 3,60 от 3,61 до 4,29 от 4,3 до 4,8
7. Бытовые услуги до 1,20 от 1,21 до 2,20 от 2, 21 до 3,15 от 3,15 до 3,99 от 4,0 до 4,5
8. АПК и сельское хозяйство до 1,00 от 1,01 до 2,00 от 2,01 до 3,00 от 3,01 до 3,99 от 4,0 до 4,3
9. Здравоохранение до 1,70 от 1,71 до 2,75 от 2,76 до 3,75 от 3,76 до 4,39 от 4,4 до 4,7
10. ЖКХ до 1,0 от 1,01 до 2,00 от 2,01 до 2,99 от 2,99 до 3,99 от 4,0 до 4,2
В современных условиях широко используется планирование, основанное на бюджетировании, которое, по заключению автора, должно найти применение и в малом предпринимательстве в качестве дополнения и развития стратегического планирования на его тактическом уровне (рис. 3).
Таблица 3
Структура стратегического плана малого предприятия, функционирующего _в сфере аудиторско-консалтинговых услуг_
Наименование раздела Показатели
1 2
1. Корпоративная миссия 1.1. Цели и задачи развития 1.2. Сферы деятельности (услуги по обязательному аудиту, прочим аудиторским услугам, сопутствующим услугам) 1.3. Структура, темпы роста бизнеса, диверсификация услуг 1.4. Характер удовлетворения запросов клиентов 1.5. Особенности сферы аудиторско-консалтинговых услуг 1.6. Стратегия услуги 1.7. Стратегия ответственности 1.8. Партнеры 1.9. Клиенты 1.10. Кадровая политика, мотивация персонала 1.12. Организационная структура управления 1.13. Доходы 1.14. Культура и профессиональная аудиторская этика
2. Услуги 2.1. Перечень оказываемых услуг 2.2. Емкость рынка аудиторско-консалтинговых услуг 2.3. Потребности клиентов (внешней среды) 2.4. Число потенциальных клиентов 2.5. Ценовая политика фирмы 2.6. Существенность в аудите 2.7. Качество услуг 2.8. Контроль качества аудиторских услуг 2.9. Диверсификация сферы услуг 2.10. Рентабельность услуг
3. Конкуренция 3.1. Степень диверсификации услуг 3.2. Качество услуг 3.3. Уровень издержек 3.4. Интенсивность конкуренции 3.5. Мероприятия по использованию преимуществ 3.6. Мероприятия по преодолению слабых сторон 3.7. Мероприятия по реализации возможностей 3.8. Мероприятия по предотвращению угроз
4. Рынки 4.1. Границы рынка оказания услуг 4.2. Существенность сегментов рынка 4.3. Доступность сегментов рынка 4.4. Динамика изменения рынка 4.5. Потенциальные конкуренты 4.6. Стратегия продвижения услуг на рынке 4.7. Доля рынка
5. Ресурсная база 5.1. Активы фирмы, их состав и структура 5.2.Трудовые ресурсы, его потенциал, уровень квалификации 5.4. Кредиторская и дебиторская задолженности 5.5. Эффективность использования ресурсов (себестоимость, затраты на 1 рубль реализованных услуг, зарплатоотдача, фондорентабельность трудовых ресурсов)
Продолжение табл. 3
1 2
6. Инвестиции 6.1. Инвестиции в производственную базу и источники их обеспечения 6.2. Расходы на научные исследования и совершенствование технологии аудиторских экспертиз 6.3.Покупка собственности, слияние собственности, диверсификация сферы оказываемых услуг
7. Инновации 7.1. Расширение сферы аудиторских услуг (в соответствии с Федеральным Законом об аудиторской деятельности) 7.2. Разработка и внедрение новых технологий оказания услуг, в том числе обеспечивающих снижение аудиторского риска 7.3. Автоматизация сферы услуг, в том числе путем разработки программных продуктов
-► Изучение возможностей деятельности
1 г
Проект формирования целей, их оценка и окончательный выбор
1 г
Расчет системы бюджетов
1 г
Измерение результата деятельности и корректировка целей
1 г
Контроль выполнения (анализ)
Рис. 3. Последовательность процедур по бюджетированию в малом предпринимательстве
На этапе реализации, стратегические планы воплощаются в жизнь в интересах достижения завяленных целевых установок и решения задач стратегии развития, в данном случае субъектов малого предпринимательства.
На последнем этапе выполняется контроль, предназначенный для получения информации о ходе и качестве реализуемого процесса.
Сущностью контроля является выработка и осуществление своевременного управляющего воздействия для обеспечения заданной эффективности достижения цели функционирования.
Литература
1. Гэри Хэмел. Будущее менеджмента. Аудиокнига от 1 апреля 2008 года
2. Минцберг Г., Альстрэнд Б., Лэмпел Дж. Школы стратегий. - СПб.: Из-во «Питер», 2000.
3. Cristensen C. R., Andrews K. R., Bower I. L. Business Policy: Text and Cases. Homewood (ill), Irwin., 1960.
4. Ansoff H.I. Corporate Strategy. - Penguin Books, Middlesex, 1981.
5. Steiner G.A. Strategic Planning: What Every Manager Must Know. - NY, Free Press, 1979.
