CC BY
93
Г. Клейнер, Р. Качалов, Е. Сушко // Вопросы экономики. 2005. № 9.
4. Белковский, А. Н. Конкурентная стратегия современных компаний (точка зрения Майкла Портера) / А. Н. Белковский // Менеджмент в России и за рубежом. 2004. № 4.
5. Письмаров, А. Как оценивать эффективность работы компании / А. Письмаров // Генеральный директор. 2006. № 2.
6. Капацинский, М. Разработка стратегии: практический опыт / М. Карацинский // Генеральный директор. 2006. № 4.
7. Попов, С. А. Стратегический менеджмент: видение - важнее, чем знание / С. А. Попов. М. : Дело, 2003. 437 с.
8. Портер, М. Курс MB A по стратегическому менеджменту / М. Портер, Д. Самплер, С. Прахалад. М. : Альпина Бизнес Букс. 2004. 563 с.
K ^ Dgurabaev, A. B. Klavsuts, I. L. Klavsuts, V. A. Lonshakov STRATEGY OF INNOVATIVE MANAGEMENT IN ENTERPRISE
The problem of management innovative activity in the enterprise as complex dynamic system interaction methods, factors and controls of scientific researches, creation new kinds of production, new equipment and subjects of work, technological processes and forms of the manufacture organization on basis of offered development algorithm of strategy in innovative management in enterprise
УДК 65.011.8
Л. В. Ерыгина, Е. Н. Постригань СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ ТЕХНОЛОГИЧЕСКИХ ИННОВАЦИЙ ПРЕДПРИЯТИЯ
Представлены инструменты и методы стратегического планирования инновационного развития на предприятиях ракетно-космической промышленности, предусматривающие управление на основе предвидения. Рассмотренная методика основана на использовании показателей перспективности и реализуемости инновационной технологии для выбора стратегии ее развития.
Отечественная ракетно-космическая промышленность (РКП), сформированная в условиях жесткого государственного управления и планирования, обеспечила в течение 60-80-х гг, прошлого столетия решение актуальных для страны задач обороноспособности, исследования и практического освоения космического пространства. До 90-х гг. доля правительственных заказов в космической деятельности составляла не менее 1 % ВВП, что обеспечило мировое лидерство страны в таких направлениях космической деятельности, как пилотируемая космонавтика (ближний космос), средства выведения, космическая навигация, геодезия и картография, космические технологии, исследование космического пространства, межпланетные автоматические станции, космическая медицина и др. За последние двадцать лет все изменилось с точностью до наоборот: мировое лидерство практически по всем направлениям космической деятельности перешло к США и странам Европы. Сегодня на повестке дня реально стоит вопрос: «Останется ли страна космической державой?». На сложившемся мировом космическом рынке доля России составляет приблизительно 1 %. В космической промышленности возникла принципиально новая ситуация: отрасль в значительной мере включена в сферу рыночной экономики (на коммерческой основе выполняется до 70 % работ по «гражданскому» космосу), меняются критерии ее эффективности на уровне государства, региона и отдельных предприятий, поскольку они теперь должны учитывать степень удовлетворения социальных по-
требностей общества (условия занятости, уровень оплаты труда, обеспеченность социальной инфраструктурой, экологию и т. д.) [1; 2] .
Чтобы выстоять в конкурентной борьбе, предприятия РКП должны включиться в процесс интенсивного развития, который заключается в широком использовании инновационного потенциала, активизации инновационной деятельности и усилении доминанты конкурентных преимуществ. Именно эти предприятия обладают способностью создавать и воспринимать новшества. РКП была и остается высокотехнологичным, многопрофильным, научно-производственным комплексом российской экономики, производящим продукты не просто конкурентоспособные на внешнем рынке, но и часто превосходящие западные аналоги. В связи с этим стратегической целью предприятий РКП является обеспечение интенсивного инновационного развития. Достижение поставленной цели приводит к необходимости разрабатывать инструменты и методы управления и, прежде всего, планирования инновационного развития на предприятиях РКП, предусматривающие управление на основе предвидения, а также возможности принятия гибких экстренных решений [3].
Значительный вклад в разработку методов управления и планирования инновационным развитием предприятия внесла А. А Трифилова, описавшая в своей работе «Управление инновационным развитием предприятия» методику эффективного вовлечения новых технологий в хозяйственный оборот. При фор-
мировании стратегии инновационного развития она предложила использование критериев максимизации инновационных проектов (МИП-анализ), критериев оценки перспективности инновационных проектов (ПИП-анализ), критериев оценки реализуемости инновационных проектов (РИП-анализ) и критериев оценки распространяемости (диффузионности) инновационных проектов (ДИП-анализ). При этом она не предлагает применение данной методики к условиям конкретной отрасли, а рассматривает все на примере абстрактного объекта [4].
Вместе с тем, представляет интерес адаптации выдвинутых положений к условиям ракето-космической промышленности. Одной из важнейших особенностей предприятий РКП является то, что стадия научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ является основным этапом отработки изделий. На данном этапе должно обеспечиваться и подтверждаться соответствие достигнутого уровня надежности разрабатываемого или модернизированного изделия нормативным требованиям. На этом же этапе выявляются все основные слабые элементы конструкции, устанавливаются отдельные причины отказов. А проводимые в этот период мероприятия по повышению надежности должны быть взаимосвязанными как с технологией изготовления, так и со стратегией технического обслуживания и ремонта техники. В связи с этим значительное внимание должно уделяться выбору стратегии развития технологической инновации, что позволит предприятию своевременно обнаружить и использовать имеющиеся у него резервы в достижении поставленных целей. Для решения данной задачи и предлагается методика выбора стратегии развития технологической инновации на предприятиях ракетно-космической промышленности, основные этапы которой представлены на рис. 1.
На первом этапе определяется видение предприятия РКП, осуществляющего технологические инновации. Неслучайно этот этап поставлен в начало, поскольку именно видение определяет направление проведения технологической инновации на предприятии. Постановка других ориентиров, таких как миссия и цели, возможна после анализа факторов внешней и внутренней среды.
На втором и третьем этапах проводится анализ факторов внешней и внутренней среды предприятия. Их необходимо проанализировать и выявить самые важные, которые могут оказать существенное влияние на развитие технологических инноваций в будущем.
Необходимость осуществления этой стадии обусловлена особенностями функционирования предприятий ракетно-космической промышленности: производство летательных аппаратов возможно при наличии больших финансовых, материальных, трудовых ресурсов и развитой промышленности, оснащенной первоклассной техникой и организованной на основе глубокой специализации, кооперирования и концентрации производства; для осуществления научно-технического прогресса высокими темпами и частой смены конструкции летательных аппаратов ракето-космическая промышленность должна иметь специализированные научно-исследовательские институты и конструкторские бюро, располагающие мощными
экспериментальными и производственными базами и высококвалифицированными научными и производственными кадрами; различные масштабы выпуска летательных аппаратов в мирное и военное время. В мирное время в условиях международной разрядки выпуск боевых летательных аппаратов может быть значительно сокращен, а высвобождающиеся при этом мощности использованы для увеличения выпуска гражданской продукции; широкое кооперирование предприятий РКП с предприятиями других отраслей промышленности. Это обусловлено тем, что в мирное время ракетно-космические предприятия оказывают большую помощь другим отраслям в изготовлении гражданской продукции, а в военное время используют мощности предприятий других отраслей для увеличения выпуска летательных аппаратов; параллельное существование внутри одного основного произ-водства различных его типов. Один вид продукции изготовляется малыми сериями, другой - крупными сериями и третий, например, гражданская продукция, - в массовом количестве.
Такая разнотипность производства значительно усложняет его организацию, планирование и управление; необходимость сохранения высокой мобильности и маневренности ракетно-космического производства; размещение ракетно-космических предприятий с учетом экономических и стратегических факторов.
На четвертом этапе происходит формирование ориентиров предприятия (миссии, целей), связанных с разработкой и осуществлением технологических инноваций. Ориентиры могут содержать в себе конкретный набор как количественных, так и качественных показателей.
Пятый этап характеризуется осуществлением классификации технологий, поскольку основополагающим элементом в технологической инновации является технология.
Проведение типизации технологий по признакам, отвечающим условиям и целям осуществления инновационной деятельности на предприятиях РКП, будет иметь существенное значение для выбора форм и методов освоения нововведений. Важным этапом типизации технологий является их классификация по ряду основополагающих признаков [3].
Наметившаяся в РКП тенденция интеграции, связанная с созданием крупных интегрированных структур приводит к необходимости построения устойчивых диверсифицированных компаний и корпораций, привлекательных для инвесторов. В связи с этим, инновации реализуются не только как монопроекты, но и как мульти- и мегапроекты, что обуславливает введение такого классификационного признака как масштаб решаемых задач.
Нельзя не учитывать, что почти половина выпускаемой промышленностью продукции имеет гражданское назначение, а значительная доля НИОКР имеет двойное назначение. При этом финансирование осуществляется как из бюджетных, так и из внебюджетных источников. Поэтому при планировании инновационной деятельности необходимо выделять инновации различные по назначению (военные, конверсионные) и, соответственно, финансируемые из различных источников.
Рис. 1. Этапы методики выбора стратегии развития технологической инновации на предприятии РКП
Предмет и сфера приложения инноваций на предприятиях РКП в основном касается технологий и продуктов. Вместе с тем, необходимость восстановления экспортного потенциала РКП приводит к необходимости поиска и осуществления рыночных инноваций. Все вышеперечисленное позволяет обоснованно предложить следующие признаки типизации инновационных технологий: необходимость проведения фундаментальных исследований, доступность, возможность выполнять исследования собственными силами, наличие взаимосвязи, взаимозаменяемость, масштаб решаемых задач, источники финансирования, по назначению [3].
С целью идентификации типов технологий для осуществления инноваций ниже предлагается морфологическая матрица (табл. 1), содержащая классификационные признаки, отражающие перечисленные выше особенности реализации инновационных процессов.
Предложенная морфологическая матрица позволила с привлечением специалистов сформировать альтернативы, характеризующие типовые инновации. Деление инноваций на военные и конверсионные имеет существенное значение с точки зрения выбора форм и методов их освоения. Выделив, таким образом, наиболее значимые классификационные призна-
ки можно укрупнить представленные в таблице типы инноваций.
Шестой этап позволяет выявить соответствие между установленным типом технологии и стадией жизненного цикла данной технологии. Это важный этап в оценке потенциала технологических инноваций. Точная идентификация стадии жизненного цикла технологии позволяет перейти к оценке перспективности этой технологии.
Седьмой этап - оценка перспективности инновационной технологии, проведение ПИТ-анализа (перспективность инновационной технологии). Целью данного этапа является расчет показателей перспективности внедрения и использования конкретной технологической инновации. Риск недостаточной перспективности технологической инновации является немаловажным фактором при определении эффективности той или иной технологии [4].
Предприятиям РКП, осуществляющим технологические инновации, целесообразно оценить такие показатели как обеспечение выполнения заданий государственной программы развития отрасли; сохранение устойчивости по основному производству; сохранение устойчивости с учетом увеличения доли либо возникновения новых рынков за счет технологий двойного назначения; обеспечение планового уровня рентабельности по основному производству; обеспечение планового уровня рентабельности с учетом увеличения доли либо возникновения новых рынков за счет
Морфологическая матрица для
технологий двойного назначения; соответствие темпов роста требованиям рынка (программы развития); сохранение или обеспечение плановой структуры международной кооперации. При этом если устойчивость и рентабельность по основному производству малы или отсутствуют, но выполняются эти же показатели с учетом технологий двойного назначения, то технологическая инновация считается перспективной. Если устойчивость сохранена, но не достигнута плановая рентабельность, инновация имеет среднюю степень перспективности.
Критерии оценки перспективности технологической инновации на предприятиях РКП представлена в табл. 2.
На восьмом этапе необходимо оценить возможность диффузии технологической инновации, т. е. определить возможны ли дополнительные направления применения технологической инновации. Если на этот вопрос получаем отрицательный ответ, то происходит возврат в пункт семь. Если же диффузия возможна, то необходимо провести ДИТ-анализ (диффузионность инновационной технологии), а значит перейти к девятому этапу методики.
Девятый этап - ДИТ-анализ, или определение путей распространения технологической инновации и выявление возможностей максимального использова-ния рыночных ниш с целью увеличения собственных доходов и сокращения до минимума риска копирования новинки конкурентами [4].
Таблица 1
(ентификации типов технологий
Признак Типы
Необходимость фундаментальных исследований Управляемые Неуправляемые
Доступность технологий Доступные Не доступные
По составу этапов инновационного процесса Инновации, включающие все этапы Инновации, включающие ограниченное число этапов
По назначению инновационной деятельности Конверсионные Гражданские, Военные
Возможность выполнять исследования собственными силами Привлеченные Собственные
Наличие взаимосвязи технологий Взаимосвязанные, Не взаимосвязанные
Возможность замены Заменяемые Не заменяемые
Источники финансирования Государственное финансирование Не государственное финансирование
Таблица 2
Оценка перспективности технологической инновации на предприятиях РКП
Показатели Альтернативы
Обеспечение выполнения заданий государственной программы развития отрасли > 1 > 1 > 1
Сохранение устойчивости по основному производству > 1 < 1 < 1
Сохранение устойчивости с учетом увеличения доли либо возникновения новых рынков за счет технологий двойного назначения > 1 > 1 > 1
Обеспечение планового уровня рентабельности по основному производству > 1 > 1 < 1
Обеспечение планового уровня рентабельности с учетом увеличения доли либо возникновения новых рынков за счет технологий двойного назначения > 1 > 1 > 1
Соответствие темпов роста требованиям рынка (программы развития) > 1 > 1 > 1
Сохранение или обеспечение плановой структуры международной кооперации > 1 > 1 > 1
Состояние Высокоперспективная Средне-перспективная Средне-перспективная
На десятом этапе происходит оценка потребности в ресурсах (П). Этот этап является основополагающим этапом в оценке реализуемости технологической инновации, поскольку именно ресурсообеспеченность предприятия является отправной точкой в определении потенциала предприятия.
Одиннадцатый этап - оценка инновационного потенциала предприятия (Р). Целью этого этапа является комплексная оценка возможностей предприятия в реализации технологической инновации. В первую очередь оцениваются возможности предприятия с позиции уже имеющихся ресурсов и вероятности привлечения ресурсов со стороны.
На двенадцатом этапе осуществляется оценка реализуемости технологической инновации РИТ-анализ (реализуемость инновационной технологии). РИТ-анализ позволяет выявить риск низкого инновационного потенциала и определить размер соответствия имеющихся экономических ресурсов и необходимых инвестиционных затрат для реализации технологической инновации [4].
На тринадцатом этапе происходит сравнение потенциала предприятия и его потребности в ресурсах для реализации инновационной технологии. Если потенциал выше, чем потребность, т. е. соотношение П - Р ) 0 , то следующим этапом будет МИТ-анализ. Если же выяснится, что потребности предприятия в ресурсах выше, чем его возможности, и соотношение П - Р (0 , то необходимо осуществить проверку соответствия срока реализации инновационной технологии нормативному сроку, установленному проектом внедрения данной технологии, т. е. перейти к этапу 14.
Превышение срока реализации данной технологии над нормативным (этап 14) является основанием для проведения МИТ-анализа. Это значит, что необходим переход на следующий этап методики (этап 15). Если все-таки удастся сохранить проектные (нормативные) параметры срока реализации технологии (Тр - Тн (0),
то следующим шагом будет переход к РИТ-анализу (этап 16).
На пятнадцатом этапе выявляется возможность сокращения времени внедрения инновационной технологии для избежания риска запоздалого выхода на
рынок. Оценка такой возможности осуществляется с помощью МИТ-анализа (минимизация времени внедрения инновационной технологии, или минимизация инновационной технологии). Возможность сокращения времени внедрения технологии можно минимизировать путем увеличения количества привлекаемых трудовых ресурсов и высококвалифицированных кадров. Однако это потребует увеличения расходов на оплату труда [4]. Эти расходы могут быть компенсированы сокращением срока внедрения технологи, а значит более ранним получением прибыли.
Шестнадцатый этап - РИТ-анализ. Анализ реализуемости инновационной технологии, но уже с учетом пересмотренных возможностей и времени реализации проекта внедрения данной технологии. Цель проведения этого анализа та же, что и на двенадцатом этапе -выявление риска низкого инновационного потенциала и определение размера соответствия имеющихся экономических ресурсов и необходимых инвестиционных затрат для реализации технологической инновации.
На семнадцатом этапе при получении положительного результата от сравнения пересмотренных потребностей и возможностей происходит переход к 18 этапу - выбору стратегии развития технологической инновации. Если же потенциал предприятия не удовлетворяет потребностям, то необходимо вернуться к этапу 15, с целью поиска путей минимизации инновационной технологии.
Восемнадцатый этап характеризуется формированием матрицы стратегий развития технологической инновации. В качестве параметров этой матрицы выделяются перспективность (по вертикали) и реализуемость технологической инновации (по горизонтали) (рис. 2).
Охарактеризуем каждый вариант стратегии по квадрантам матрицы.
Квадрант 1. Высокий уровень ресурсной обеспеченности предприятия (реализуемости), но при этом отсутствие перспективы использования рассматриваемой технологии заставляет предприятие вести поиск новых технологий. Стратегия предприятия должна быть направлена на инвестирование средств в перспективные технологические инновации.
Квадрант 2 Квадрант 3
У предприятия есть ресурсы и средства реализации технологии, а сама технология высоко-перспективна У предприятия не хватает ресурсов и средств для реализации технологии, но сама технология высоко перспективна
Квадрант 1 Квадрант 4
У предприятия есть ресурсы и средства реализации технологии, но перспективы у технологии нет У предприятия не хватает ресурсов и средств для реализации технологии, и сама технология имеет низкую перспективу
высокий низкий
Уровень реализуемости технологической инновации
Рис. 2. Матрица выбора стратегии развития технологической инновации на предприятии РКП
У предприятия есть шансы попасть в квадранты 2 и 3 при жестком контроле инвестиций. Некачественный контроль и неэффективное использование ресурсов может выбросить предприятие в квадрант 4.
Квадрант 2. Позиция лидера. Предприятие эффективно использует имеющиеся у него ресурсы, вкладывая их в высокоперспективные технологические инновации. Стратегия в этом случае должна быть направлена на сохранение позиций и переход к модифицированным технологиям, имеющим еще более высокий уровень перспективности. Вероятность попадания в квадранты 2, 3 и 4 не велика. Но все же установить жесткий контроль за направлением инвестиций следует.
Квадрант 3. Низкий уровень ресурсной обеспеченности и высокий уровень перспективности внедряемой (используемой) технологии вынуждает предприятие избрать путь последователя. Стратегия должна быть направлена не на разработку технологической инновации, а на использование имеющегося опыта предприятий РКП. Это позволит предприятию, минуя дорогостоящие стадии инновационного процесса исследовательскую и опытно-конструкторскую, перейти к производственной стадии, повысив тем самым эффективность используемых ресурсов. Есть риск попасть в квадрант 4, если предприятие ошибется с выбором технологии. С целью избегания этого риска необходимо, чтобы стратегия содержала конкретные критерии отбора технологических инноваций.
Квадрант 4. Низкий уровень ресурсной обеспеченности и бесперспективность рассматриваемой (используемой) технологии вынуждает предприятие уходить с рынка или заниматься диверсификацией продукции. И уход с рынка и диверсификация - это взаимосвязанные стратегии. Они направлены на свертыва-
ние бизнеса и переход в другой бизнес, либо ликвидацию. Имеется еще один исход - это поиск субститута. В любом случае стратегия предприятия должна содержать мероприятия, направленные на жесткую экономию средств и поиск перспективных технологических инноваций.
Таким образом, используя представленную матрицу выбора стратегии развития технологической инновации на предприятиях РКП, менеджеры предприятия могут определять наиболее важные направления деятельности в области освоения технологических инноваций. Рассмотренная в статье методика, основанная на использовании показателей реализуемости, перспективности, диффузионности и максимизации инновационной технологии, является инструментом гибкого и эффективного принятия управленческих решений.
Библиографический список
1. Инновации и экономический рост / В. Христенко, Л. Миндели, Л. Косалс и др. ; под ред. К. Микульского. М. : Наука, 2002. 311 с.
2. Дондуков, А. Н. Перспективы развития оборонно-промышленного комплекса страны / А. Н. Дондуков // Промышленность России. № 1 (45). 2001, январь. С. 3-5.
3. Ерыгин, Ю. В. Устойчивое инновационное развитие предприятий ОПК: концепция, принципы и методы планирования : монография / Ю. В. Ерыгин, К. Ю. Лобков ; Сиб. гос. аэрокосмич. ун-т. Красноярск, 2004. 216 с.
4. Трифилова, А. А. Управление инновационным развитием предприятия / А. А. Трифилова. М. : Финансы и статистика, 2003. 176 с.
L. V. Erygina, E. N. Postrigan TECHNOLOGICAL INNOVATIONS STRATEGIC PLANNING OF THE ENTERPRISE
Tools and methods of innovative development strategic planning at the roket-space industry enterprises, providing management on the basis of a prediction are presented. The considered technique is based on use of innovative technology perspectivity and a realizability parameters for its development strategy choice.
УДК 338.9+519.53
Э. В. Степанова
СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ МЕХАНИЗМА ФУНКЦИОНИРОВАНИЯ ЛЕСНОГО КЛАСТЕРА
Рассмотрено использование кластерного подхода, способствующего стратегическому развитию региона. Определена роль региональной администрации при разработке стратегического развития лесного кластера с помощью создания новых и повышения эффективности существующих целевых программ.
В последнее время все большее внимание исследователей привлекает понятие стратегического развития регионов. В качестве инструмента, повышающего стратегическую эффективность региональных производителей, был определен кластер.
В целом различаются три широких определения кластера, каждое из которых подчеркивает основную черту его функционирования:
- это регионально ограниченные формы экономической активности внутри родственных секторов,
обычно привязанные к тем или иным научным учреждениям (НИИ, университетам);
- вертикальные производственные цепочки; довольно узко определенные секторы, в которых смежные этапы производственного процесса образуют ядро кластера (например, цепочка «поставщик - производитель - сбытовик - клиент»). В эту же категорию попадают сети, формирующиеся вокруг головных фирм;
