CC BY
82
СТРАТЕГИЯ ФОРМИРОВАНИЯ ИНЖИНИРИНГОВОЙ КОМПАНИИ НА РЫНКЕ ЭНЕРГЕТИЧЕСКОГО СТРОИТЕЛЬСТВА
н.В. бекетов,
доктор экономических наук, профессор
о.Б. ХолодкоВА
А.С. деиисоба Якутский государственный университет
Российский инжиниринговый бизнес в области оказания услуг по проектированию и строительству объектов большой энергетики впервые за последние 15 лет находится на пике активности заказчиков. Перед проектно-изыскательскими институтами и строительно-монтажными трестами стоят масштабные и серьезные задачи. В ближайшие 10 лет планируется ввести более 20,9 ГВт генерирующих мощностей в тепловой и гидроэнергетике. Федеральная целевая программа «Развитие атомного энергопромышленного комплекса России на 2007— 2010 гг. и на перспективу до 2015 г.» предполагает ввод 9,8 ГВт атомных мощностей при том условии, что сегодня 10 атомных станций имеют суммарную установленную мощность 23,2 ГВт [1—7].
Инжиниринг как сектор рыночной экономики возник полтора столетия назад в Великобритании, когда впервые стали продаваться услуги инженеров (а затем и групп инженеров, объединенных в инженерные фирмы), востребованных промышленниками при возведении новых заводов и модернизации действующих, в связи с чем сложилось представление об инжиниринге как о деятельности по предоставлению услуг по созданию и эксплуатации объектов промышленности и инфраструктуры.
Важным этапом развития инжиниринга стали 1940 — 1950-е гг. После окончания Второй мировой войны начали осуществляться крупные проекты восстановления и модернизации объектов промышленности в Европе, а позднее началась масштабная индустриализация в странах третьего мира. В связи с этим возникла новая по тому времени потребность в комплексных инженерных услугах и реализации проектов «под ключ». В частности, требовалось не только строительство промышленных объектов, но и помощь заказчику в их последующей
эксплуатации и обучении кадров. Услуги в области инжиниринга стали более разнообразными, возникли национальные и международные рынки инжиниринговых услуг.
В 1970 — 1980-е гг. потребовались уточнение понятия «инжиниринг», систематизация его видов, а также унификация инжиниринговых услуг не только на национальном, но и на международном уровнях. Именно тогда Европейская экономическая комиссия ООН разработала «Руководство по составлению международных договоров инжиниринга», «Руководство по составлению международных договоров консорциума» и др.
По определению Европейской экономической комиссии ООН, инжинирингом является особая деятельность, связанная с созданием и эксплуатацией предприятий и объектов инфраструктуры, или иначе говоря, совокупность проектных и практических услуг, относящихся к инженерно-технической области и необходимых для строительства объекта и содействия его эксплуатации.
Крупнейшими компаниями, предоставляющими услуги консультационного и комплексного инжиниринга для предприятий энергетического комплекса России, являются отраслевые проектные и научно-исследовательские институты РАО «ЕЭС», ОАО «Газпром» и т. д. Кроме этих организаций, существует ряд независимых фирм комплексного инжиниринга, таких как ГК «Союзэнергоинжи-ниринг», ОАО «Группа Е4» и т. д. Как правило, это относительно молодые предприятия, созданные на базе отраслевых проектных институтов, монтажных и наладочных организаций и вобравшие в себя опыт фирм-основателей и перспективные, соответствующие современным тенденциям идеи нового руководства.
В связи с отсутствием в течение длительного периода в энергетическом строительстве крупных заказов большинство инжиниринговых организаций было существенно ослаблено, потеряло основную часть квалифицированного персонала и накопленный за долгие годы потенциал. Например, крупнейший в Сибири проектно-изыскательский институт НоТЭП при средней численности персонала в 1980-е гг. в 1 500 чел. сейчас располагает менее чем 300 специалистами. При этом большинство проектных организаций не имеет возможности выполнять все разделы проекта строительства крупного энергоблока в комплексе ввиду отсутствия ряда узких специалистов по таким разделам, как гидротехнические сооружения, системы топ-ливоподачи, автоматизация систем управления технологическими процессами и т. п. Аналогичная ситуация сложилась среди монтажных предприятий и пусконаладочных фирм. Крайне остро ощущается дефицит опытных комплексных руководителей строительства и главных инженеров проектов. Спрос на специалистов подобного уровня на рынке труда существенно превышает предложение.
На данном этапе развития российского рынка инжиниринговых услуг наиболее приемлемым является слияние и поглощение компаний с образованием крупных инжиниринговых холдингов и корпораций. По этому пути идут инженерные фирмы РАО «ЕЭС». На базе крупнейших проектных институтов образованы свыше 35 региональных научно-технических и инженерных центров.
Несмотря на объединение и большой накопленный опыт в области проектирования вновь организованные инженерные центры ощущают серьезные сложности в организации совместных работ и конкуренцию со стороны зарубежных организаций («Роугу», «Епрпта», «Black&Veateh» и т. д.) и относительно молодых российских инжиниринговых компаний (ЗАО «СибКОТЭС», ПИЦ «УралТЭП» и т. д.).
Это связано с рядом причин, среди которых можно выделить:
• отсутствие эффективной корпоративной стратегии с четкими приоритетами и механизмами взаимодействия в рамках корпорации;
• существенный дефицит квалифицированных специалистов, который может быть покрыт лишь в ближайшие 5 — 10 лет, учитывая сроки обучения и получения необходимого производственного опыта;
• большой возрастной разрыв между сотрудниками, достигающий в ряде проектно-изыска-
тельских институтов 30 — 40 лет;
• низкая производительность труда и культура производства, слабое техническое оснащение;
• слабый уровень автоматизации производства;
• серьезное отставание предлагаемых технологий и решений от мирового уровня (котлы с ЦКС, ПГУ и т. д.);
• отсутствие ориентированного на клиента подхода, когда нет гибкости при заключении контрактов, получении исходных данных и выполнении дополнительных работ. Кроме того, персонал компаний зачастую
ориентирован на процесс, а не на результат, для сотрудников первостепенным является отметка в табеле о присутствии на рабочем месте, а не выполненная задача.
Для выхода из сложившейся ситуации необходим выбор корпоративной стратегии, наиболее подходящей для инжиниринговой компании в сложившихся рыночных условиях. История бизнеса — это в значительной степени история успешных корпоративных стратегий: создание и расширение компаний, отраслей и экономик. Многие исторические и экономические силы своим действием вынуждают компании развиваться для того, чтобы эффективно конкурировать в определенных областях их бизнеса.
Среди этих сил можно назвать региональную и глобальную экономию на масштабе; способность некоторых конкурентов находить эффективные с точки зрения издержек и/или общедоступные способы осуществления деятельности; сближение вкусов потребителей; неравномерную, но четкую тенденцию в направлении расширения рынков и снижения импортных барьеров; применение дорогостоящих технологий и ноу-хау в различных товарных областях и регионах.
Можно выделить шесть разумных ролей для реализации центральной корпоративной стратегии. Одна из ролей является временной и предназначена только для непредвиденных случаев, а пять остальных применяются для обычных ситуаций.
В свою очередь одна из этих пяти ролей подразумевает минимальную роль центра, а остальные четыре являются центральными корпоративными стратегиями, включающими активную политику. Вот эти шесть ролей:
1) экстренная корпоративная стратегия;
2) олимпийская корпоративная стратегия;
3) ориентированная на приобретения корпоративная стратегия;
4) корпоративная стратегия расширения рынка;
5) корпоративная стратегия, основанная на компетентности;
6) корпоративная стратегия контроля результатов
деятельности.
Подводя итог анализа внутренней и внешней среды большинства российских инжиниринговых компаний, можно прийти к выводу, что отставание от зарубежных конкурентов определяется в основном отсутствием ряда ключевых компетенций, таких как навыки управления проектами, ориентированный на клиента подход, системы трехмерного проектирования, строительство котлов с циркулирующим кипящим слоем (ЦКС), строительство крупных парогазовых блоков и т. п. Принимая во внимание серьезный возрастной разрыв и отсутствие преемственности поколений в современных инжиниринговых организациях, становится очевидной необходимость сохранения и передачи накопленного годами опыта проектирования и строительства крупных энергоблоков, а также развития новых компетенций. В связи с этим мы склонны считать уместной для современных инжиниринговых компаний корпоративную стратегию компетенции и создания культуры с элементами стратегий расширения рынка и контроля результатов деятельности.
Ключевыми компетенциями, которые разумно развивать в рамках инжиниринговых корпораций, являются в первую очередь навыки в области управления проектами, в частности, по реализации ЕРС-контрактов (ЕРСМ, ОЕ); ориентированный на клиента подход; автоматизация технологических процессов на базе стандартных решений. Кроме этого, следует уделять особое внимание вопросам освоения и развития передовых технических решений (котлы с циркулирующим кипящим слоем и кольцевой топкой, парогазовые установки, газификация угля, системы сероочистки и т. п.), так как отсутствие данных компетенций существенно ослабляет позиции российских инжиниринговых компаний на международном рынке. Для снижения негативного влияния существующего возрастного разрыва специалистов необходимо активное внедрение систем наставничества в проектно-изыс-кательских институтах. Наконец, принимая во внимание амбициозные планы РАО «ЕЭС» в сфере
энергетического строительства в ближайшие годы, крайне актуальным становится типизация и тиражирование проектных и технических решений.
В ближайшее время можно ожидать образование ряда крупных инжиниринговых корпораций, объединяющих на примере отраслевых научно-технических центров РАО «ЕЭС» фирмы по проектированию, а также комплектации, строительству и наладке энергетических объектов. Это позволит им конкурировать с зарубежными компаниями, выполняя весь комплекс работ по вводу новых мощностей «под ключ» и принимая на себя полную ответственность. В дальнейшем благодаря накопленному опыту и развитым компетенциям, возможно выделение инжиниринговых компаний, выполняющих роль консультанта заказчика при строительстве и состоящих из ограниченного числа высококвалифицированных специалистов. Аналогичные тенденции можно наблюдать в Европе, например, в финских компаниях «Роугу» и «AF-Enprima».
ЛИТЕРАТУРА
1. Каплан Н. Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию. Пер. с англ. — М.: Олимп-Бизнес, 2003. 225 с.
2. Кондратьев В. В. Даешь инжиниринг. — М.: Эксмо, 2005. 174 с.
3. Кох Р. Стратегия. Как создать и использовать эффективную стратегию. Пер. с англ. — М.: Олимп-Бизнес, 2003.
4. Морозов М. М. Стратегическое инновационное управление в электроэнергетике. — М.: АльфаМ, 2004. 280 с.
5. Шифрин М. Б. Стратегический менеджмент. — СПб.: Питер, 2007. 240 с.
6. Федеральная целевая программа «Развитие атомного энергопромышленного комплекса России на 2007 — 2010 годы и на перспективу до 2015 года». Постановление Правительства Российской Федерации от 6 октября 2006 г. № 605. - М. , 2006.
7. Энергетическая стратегия России на период до 2020 года. Распоряжение Правительства РФ от 28 августа 2003 г. № 1234-р. - М. , 2003.
