CC BY-NC-ND
101
О.Ю. Артемов, Н.В. Овчинникова
СТРАТЕГИЯ ДИВЕРСИФИКАЦИИ КАК ИНСТРУМЕНТ ПОВЫШЕНИЯ ЭФФЕКТИВНОСТИ ПРОИЗВОДСТВЕННО-ХОЗЯЙСТВЕННОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЙ
Диверсификация компании предполагает выход на новые рынки с новыми товарами с целью развития бизнеса и повышения гарантий получения прибыли за счет распределения рисков между различными (в том числе и несвязанными) сферами де я тель нос ти.
В управленческой науке рассматривается множество возможных причин, по которым предприятия прибегают к стратегии диверсификации. Так, к примеру, к основным предпосылкам диверсификации можно отнести неравномерное развитие отраслей экономики, падение нормы прибыли в традиционном производстве, развитие научно-технического прогресса и др.
Непосредственной причиной диверсификации можно назвать несовершенство отдельных рынков, которое вызывает так называемые сбои рынка (market failure). Исследования, построенные на данной гипотезе выявили, что сбои товарных рынков приводят к свя зан ной ди вер си фи ка ции, в то вре мя как сбои фи нан со вых рын -ков приводят к несвязанной (конгломератной) диверсификации.
Все мо ти вы ди вер си фи ка ции мож но с оп ре де лен ной до лей ус -ловности разделить на наступательные и оборонительные. Оборонительные мотивы для диверсификации включают распределение делового риска; уменьшение циклической нестабильности; замену вида деятельности, переживающего спад.
Так, распределение делового риска осуществляется путем рас-ши ре ния ас сор ти мен та то ва ров и пе реч ня рын ков, на ко то рых действует компания. Это облегчает принятие больших рисков, связанных с новыми товарами и рынками, и является существенным мо ти вом для ди вер си фи ка ции, осо бен но ког да де ло вой риск в основном виде деятельности велик.
Уменьшение циклической нестабильности необходимо, если компания занимается сезонной или циклической деятельностью. В таком случае слияние с компанией, имеющей противоположную цикличность или сезонность, может оказаться полезным для стабилизации производства и прибылей. Это также может помочь сократить уровень как делового, так и финансового риска.
Замена вида деятельности, переживающего спад. Если в определенной отрасли ожидается спад, необходимо найти вид деятельности для замены, а это можно сделать только путем диверсификации. Примерами этого служат табачные компании. Многие из них диверсифицировались, отойдя от своих основных видов деятельности, например компания Britis-аmerican Tobacco переименована в BATIndustries и теперь больше своих ресурсов имеет в сфере финансовых услуг, чем в та бач ном про из во д стве.
Особенно актуальна диверсификация в условиях непредсказуемости развития внешней среды. В таких ситуациях единственной воз мож ностью из бе жать кра ха и до бить ся ус той чи во го раз -вития является поиск новых видов деятельности. Предприятие, образно говоря, делает несколько ставок в надежде на то, что хотя бы одна из них выиграет.
Наступательные мотивы включают политику агрессивного роста, финансовые возможности, преодоление границ роста, достижение синергетических эффектов.
Политика агрессивного роста. Как правило, быстрого роста лег че до бить ся пу тем при об ре те ния дру гой ком па нии, чем пы -таться расти органически в рамках своей компании. Большинство компаний, стремящихся к быстрому росту, достигают его путем при об ре те ния.
Финансовые возможности. Приобретающая компания, пользуясь неэффективностью структуры капитала в целевой компании, у которой имеется свободный капитал и возможности полу-че ния зай мов, мо жет вы год но ис поль зо вать их в сво их ин те ре сах. Эти воз мож нос ти мо гут иметь мес то так же в по лу че нии пре и му -щества финансовой синергии, когда заемные возможности объе-ди нен ной ком па нии пре вы ша ют сум му воз мож нос тей от дель ных составляющих ее компаний. Вероятны также налоговые причины для приобретения определенной компании, но выгода от приобретения налоговых вычетов в настоящее время запрещена нало-го вы ми ор га на ми.
Преодоление границ роста. На определенном этапе своего развития большинство наиболее успешных компаний сталкиваются с естественными границами роста. Это объясняется тем, что емкость любого рынка в данный конкретный момент конечна, и чем ближе подходит то или иное предприятие к этой ве ли чи не, тем слож нее уве ли чи вать вы пуск за счет вы -теснения конкурентов. В такой ситуации темп роста выпуска ком па нии прак ти чес ки пол ностью оп ре де ля ет ся тем пом рос -та рынка в целом. Если рынок находится в стадии зрелости, то темп роста рынка, как правило, незначителен и предпринять какие-либо меры к его увеличению затруднительно. В такой ситуации единственным выходом может быть диверсификация предприятия и расширение масштаба его деятельности за счет открытия новых направлений.
Достижение синергетических эффектов. Синергетические эффекты проявляются в том, что эффект от совместной работы двух или нескольких компаний, отделов, направлений деятельности превышает суммарный эффект от независимого функционирования этих направлений. Синергетические эффекты могут проявляться в различных формах и являются важным мотивом для ди-вер си фи ка ции.
Таким образом, можно сделать вывод о том, что существует множество причин, по которым предприятия осуществляют диверсификацию. Основными целями при этом, как правило, являют ся сни же ние уров ня их де ло во го рис ка и ус ко ре ние рос та.
Разработка стратегии диверсифицированной компании включает в себя четыре элемента:
1. Выбор новых направлений деятельности и метода (формы) входа в новую отрасль. Среди последних можно выделить приоб-ре те ние действу ю щей ком па нии, отк ры тие но вой фир мы, соз да -ние совместного предприятия или стратегическое партнерство. Все они имеют свои преимущества и недостатки, однако приобре-те ние расп ро ст ра не но ши ре дру гих.
2. Повышение производительности в новой отрасли. Завоевав позицию на рынке, необходимо добиться стабильной прибыльности в новых отраслях. Для этого материнская компания обеспечивает свои подразделения требующимися для этого денежными ресурсами, кадрами, технологиями и т. п.
3. Превращение стратегического соответствия и других плю сов ди вер си фи ка ции в кон ку ре нт ное пре и му ще ст во. Так, ор -
ганизация, которая диверсифицировала свою деятельность в родственные отрасли, получает конкурентное преимущество, недоступное предприятию, избравшему неродственную диверсификацию (т. е. в отрасли, не связанные между собой). Диверси-фи ка ция же в родствен ные от рас ли поз во ля ет об ме ни вать ся опытом и навыками и совместно использовать производственные мощности, что ведет к снижению общих издержек, укреплению кон ку ре нт ных по зи ций то ва ров ком па нии, рас ши ре нию воз мож -нос тей ее под раз де ле ний.
4. Определение инвестиционных приоритетов и направление фи нан со вых ре сур сов в са мые перс пек тив ные под раз де ле ния. Так, закрытие убыточных и работающих в непривлекательных отраслях предприятий высвобождает средства для реинвестирования в более перспективные компании или приобретения привлекательных фирм.
Как бы ни была хороша диверсификация, следует, однако, помнить, что она не должна становиться стратегическим приоритетом до тех пор, пока не исчерпаны все возможности роста в основной сфере деятельности исследуемой компании. Ведь однопрофильное предприятие также обладает значительными организационными, управленческими и стратегическими преимуществами, о чем свидетельствует широко известная в деловой практике модель М. Портера.
В то же время, вкладывая, фигурально выражаясь, «все яйца в одну корзину», компания тем самым рискует утратить перспективу из-за насыщения рынка, обострения конкуренции, появления новых технологий или товаров, резкого изменения потребительских предпочтений и т. п.
Среди критериев целесообразности диверсификации можно выделить следующие: • Критерий привлекательности отрасли. Для этого существует специальный показатель «динамика рынка», рассчитанный по формуле
D=VVVх Т + 1 , где D - динамика отрасли;
V - объем отрасли в начале анализируемого периода; V*- объем отрасли в конце анализируемого периода; Т - длительность периода (количество месяцев).
Считают, что темп роста отрасли, т. е. его максимальная и минимальная границы, лежит в пределах 140% и 70% в год. Поэтому если
D > 1,4, то мы имеем ускоренный рост;
1< D < 1,4, то мы имеем дело с позиционным ростом;
0,9 < D < 1, то мы имеем дело со стагнацией (застоем в отрасли);
0.7. D < 0,9, то мы имеем дело со сворачиваем отрасли; D < 0,7, то мы имеем дело с кризисом отрасли.
• Критерий затрат на вхождение в отрасль. Необходимо руководствоваться принципом, что затраты на вхождение в новую отрасль не должны превышать потенциальной прибыли от работы в ней. Но, правда, чем привлекательнее отрасль, тем выше и вход ные барь е ры, пе ре шаг нуть че рез ко то рые поз во ля ют деньги, ресурсы, компетенции, опыт, личные связи и т. п.
• Критерий дополнительных преимуществ. Диверсификация в новые направления должна повышать эффективность как суще ст ву ю щих, так и но вых под раз де ле ний ор га ни за ции.
Под раз де ле ния ди вер си фи ка ции.
1. Узкая (в рамках одной отрасли) и широкая (т. е. многоотрас-ле вая) ди вер си фи ка ция.
2. Родственная, неродственная и комбинированная диверси-фи ка ции.
Родственными считаются предприятия, у которых существуют конкурентнозначимые совпадения видов деятельности, образующих их цепочки ценности (сходство по технологиям, системе поставок, производству, каналам распространения, клиентуре).
У неродственных предприятий звенья цепочек ценности настолько разнородны, что не позволяют обмениваться навыками или технологиями, объединять виды деятельности, снижать издержки.
Неродственная диверсификация представляет собой финан-со вый под ход, т. е. стра те ги чес кие со об ра же ния вто рос те пен ны по сравнению с перспективой достижения финансовых показателей. В не ро д ствен ной ди вер си фи ка ции эле мен ты стра те ги чес ко -го соответствия отсутствуют, однако есть другие преимущества, в част нос ти расп ре деле ние предп ри ни ма тельс ко го рис ка по раз -личным отраслям, стабилизирование прибыли (поскольку спад в одной отрасли компенсируется подъемом в других), эффективное перераспределение финансовых ресурсов организации. Правда, необходимо помнить, что залог успеха неродственной дивер-
сификации всегда заключается в отличном менеджменте.
3. Горизонтальная, вертикальная и конгломератная диверси-фи ка ции.
Горизонтальная диверсификация весьма схожа с родственной, пос коль ку ба зи ру ет ся на по ис ке и ис поль зо ва нии до пол ни тель -ных возможностей производства новых продуктов, которые заключены в существующем бизнесе или по снабженческим, сбытовым и другим условиям производства похожи на уже существующие товары исследуемой организации. Примеры:
Компания Генри Форда с 1918 г. начала выпускать тракторы «Фордзон»; Сбербанк России дополнил свой продуктовый портфель услугами по страхованию; в 1977 г. корпорация Coca-Cola решила заняться продажей более крепких напитков, а именно вин, но в 1983 г. ей пришлось отказаться от этого направления; провалилась и попытка компании Xerox выйти в компьютерную область.
Вертикальная диверсификация предполагает выпуск товаров, вхо дя щих в про из во д ствен ную це поч ку име ю ще го ся («старого») продукта и находящихся на ступенях «до» (обратная интеграция) или «после» него (прямая интеграция). Слово «интеграция», как правило, используется, когда орга-ни за ция рас ши ря ет свое по ле де я тель нос ти за счет по яв ле ния в ее составе новых структур. При вертикальной диверсифи-ка ции су ще ст ву ю щее про из во д ство как бы ос та ет ся в цент ре бизнеса, а новое возникает исходя из тех возможностей, которые зак лю че ны в ос во ен ном рын ке, ис поль зу е мой тех но ло гии ли бо же в дру гих силь ных сто ро нах функ ци о ни ро ва ния ор га -низации. Цель состоит в том, чтобы добиться оптимального эффекта синергии. Поэтому данный вид диверсификации некоторые исследователи называют еще центрированной (или концентрической).
Это также вариант проявления родственной диверсификации. В основном такая политика типична для технически сложных про из водств, ко то рые стре мят ся ор га ни зо вать собствен ные сис -те мы снаб же ния де ше вым сырь ем, его пе ре ра бот ки и сбы та го то -вых продуктов (нередко через приобретение участия в соответствующем предприятии).
В качестве примера обратной интеграции можно привести компанию FordMotor, которая выкупила у государства же-
лезнодорожную линию Детройт - Толидо - Айронтон, протянувшуюся к угольным шахтам Вирджинии; приобрела там 16 местных шахт; скупила 700 тыс. акров леса; выстроила несколько лесопильных и стекольных заводов и даже несколько электростанций; имела целую флотилию пароходов, перевозивших по Великим озерам железную руду (и все это делалось с целью удешевления производства автомобилей). Примером прямой интеграции является американское издательство Modern Publishing Company, которое сначала выпускало различные ме ди ци нс кие из да ния, а по том ре ши ло отк рыть собствен ные клубы здоровья и консультации в расчете на то, что их членами станут подписчики его изданий, интересующиеся проблемами здо ровья.
Конгломератная, или латеральная (т. е. боковая) диверсификация ориентирована на пополнение номенклатуры компании изделиями, не имеющими никакого отношения к ее товарам и рынкам, а также применяемым технологиям (схожа с неродственной ди вер си фи ка ци ей). Примеры:
Корпорация Philip Morris в 1983 г. основала фирму Philip Morris Capital для оказания услуг в сфере коммунального хозяйства и торговли земельными участками; Ивановский станкостроительный завод перешел на конвейерный выпуск гробов; Липецкий сталеплавильный комбинат стал варить вместо стали пиво.
4. Национальная (в рамках одной страны), мультинацио-нальная (в рамках нескольких стран и рынков) и глобальная (в рамках большинства стран мира) диверсификации. Последние две дают возможность получить следующие преимущества:
• использование эффектов масштаба и обучения, позволяющих сни зить из де рж ки за счет ос во е ния но вых рын ков, прав да, при условии однородности покупательских предпочтений;
• использование эффекта межфирменной кооперации. Например, если у предприятия налажена единая дистрибьюторская и дилерская сеть для всех рынков, то оно может выйти в новую отрасль и использовать ту же сеть, несколько увеличив ее. Так, Sony диверсифицировалась в индустрию видеоигр и приобрела ли де ров от рас ли Nintendo и Sega, потому что уже имела нала жен ную сис те му гло баль но го расп ро ст ра не ния бы то вой элект ро ни ки, под хо дя щую для сбы та и ви де о игр;
• налаживание межфирменного и межотраслевого обмена ценными ресурсами (в том числе производственным, управленческим, маркетинговым опытом, передовыми технологиями и т. п.);
• использование популярного имени и брендов. Яркий пример -та же корпорация Sony, репутация которой представляет собой цен ный рек лам ный и мар ке тин го вый ре сурс, что обес пе -чивает ее товарам лучшее полочное пространство в магазинах любой страны мира и высокие продажи;
• возможность перекачивания средств в другие подразделения и на другие рынки для победы над конкурентами. Так, диверсифицированная мультинациональная компания может использовать финансовые и организационные ресурсы од них под раз де ле ний для под де рж ки кон ку ре нт ных инициатив других.
После завершения диверсификации главная задача корпоративного менеджмента - управлять бизнес-портфелем с максимальной прибылью как можно дольше. Для повышения прибыль-нос ти ди вер си фи ци ро ван ной ком па нии ис поль зу ют че ты ре основных метода (стратегии):
а) рас ши ре ние ди вер си фи ка ци он ной ба зы за счет при об ре те -ния но вых предп ри я тий в дру гих от рас лях (хо ро шая стра те гия при замедлении темпов роста, тогда компания делает новые приобретения, чтобы резко повысить производительность при условии, что ресурсы и возможности новых предприятий можно перенести и на другие ее подразделения. Кроме того, к расширению прибегают также в случае, если новые приобретения дополняют или ук реп ля ют ры ноч ную и кон ку ре нт ную по зи цию од но го или нес коль ких под раз де ле ний ор га ни за ции);
б) су же ние ди вер си фи ка ци он ной ба зы пу тем сок ра ще ния предп ри я тий (при ме ня ет ся при сни же нии при быль нос ти из-за слишком большого количества второстепенных направлений деятельности. Цель стратегии - укрепление позиций ключевых под раз де ле ний);
в) реструктуризация и оздоровление (так, первая из них предполагает пересмотр бизнес-портфеля организации, исключение одних подразделений и приобретение других для улучшения ее общего финансового положения в долгосрочной перспективе - комбинированный подход. Вторая стратегия -оздоровление - направлена на улучшение показателей работы подразделений без изменения состава бизнес-портфеля);
г) мультинациональная диверсификация (выбор множества различных направлений деятельности и различных региональных рынков).
Этапы стратегического анализа диверсифицированной компании
I. Анализ ее текущей стратегии по параметрам:
• характер диверсификации (родственная, неродственная, комбинированная);
• география операций (национальная, мультинациональная, глобальная);
• наличие в бизнес-портфеле соответствующих предприятий для освоения новых отраслей;
• межфирменное и межотраслевое стратегическое соответствие, уси ли ва ю щее кон ку ре нт ные пре и му ще ст ва.
II. Оценка привлекательности отраслей по следующим параметрам (табл. 1):
• долгосрочная привлекательность каждой отрасли;
• сравнительная привлекательность отраслей, т. е. отбор самых прив ле ка тель ных и неп рив ле ка тель ных из них;
• привлекательность сочетания отраслей (т. е. определение целесообразности диверсификации в новые отрасли и необходимости в связи с этим реструктуризации бизнес-портфеля).
Таблица 1
Итоговый рейтинг привлекательности отрасли
Критерий привлекательности Вес Рейтинг Взвешенный рей тинг
Объем и прогноз роста рынка 0,10 5 0,50
Интенсивность конкуренции 0,25 8 2,00
Стратегическое и ресурсное соответствие отрасли, представленное в бизнес-портфеле 0,15 5 0,75
Требования к ресурсной базе 0,15 7 1,05
Возможности и угрозы 0,05 6 1,30
Сезонные и циклические колебания 0,05 4 1,20
Социальный, политический, законодательный и экологический факторы 0,05 2 0,10
Прибыльность отрасли 0,10 4 0,40
Перспективы отрасли и предпринимательский риск 0,10 4 0,40
И т о г о 1,00 5,80
III. Оценка конкурентоспособности подразделений организации по параметрам, представленным в табл. 2:
Таблица 2
Итоговый рейтинг конкурентоспособности подразделения
Критерий привлекательности Вес Рейтинг Взвешенный рейтинг
Относительная доля рынка 0,15 5 0,75
Относительные издержки производства 0,20 8 1,60
Конкурентоспособность по свойствам товара 0,05 7 0,35
Возможность давления на поставщиков и покупателей; масштабы альянсов 0,10 6 0,60
Межфирменное стратегическое соответствие 0,15 7 1,05
Технологические и инновационные возможности 0,05 4 0,20
Соответствие ресурсной базы организации ключевым факторам успеха в отрасли 0,10 7 0,70
Репутация и имидж имени и брендов 0,10 4 0,40
Уровень прибыльности относительно конкурентов 0,10 5 0,50
И т о г о 1,00 6,15
На основе рейтингов привлекательности отрасли и конкурентоспособности можно определить стратегическое положение каждого подразделения диверсифицированной компании (рис. 1).
высокая сред няя низ кая
высокая Подразделение F Подразделение A
средняя Подразделение C Подразделение B
низкая Подразделение E Подразделение D
I - конкурентоспособность подразделения и его позиции на рынке;
II - долгосрочная привлекательность отрасли.
Рис. 1. Матрица «привлекательность отрасли -конкурентоспособность организации»
Стратегия диверсификации как инструмент повышения эффективности. Построение такой матрицы позволяет:
• сконцентрировать ресурсы в подразделениях с самой высокой привлекательностью и конкурентоспособностью;
• избирательно инвестировать в подразделения с неопределенными позициями;
• прекратить финансирование конкурентослабых подразделений в неп рив ле ка тель ных от рас лях (за иск лю че ни ем тех из них, эф фек тив ность ко то рых мож но рез ко по вы сить за счет рест рук ту ри за ции).
IV. Анализ стратегического соответствия по потенциалу конкурентного преимущества, достигнутого в результате межфирменного и межотраслевого взаимосовпадения цепочек цен нос ти (рис. 2).
Закупка материалов Технологии Про из водство Мар ке тинг и продажи Распростра- не ние Обслу-жи-вание
Подразделение А
Подразделение В
Подразделение С
Подразделение D
Подразделение Е
Рис. 2. Матрица оценки объединения ресурсов подразделений организации
При оп ре де ле нии меж фир мен но го и ме жот рас ле во го вза и мо -совпадения цепочек ценностей можно использовать следующие обозначения:
«//» - возможность консолидации закупок и оказания давления на поставщиков;
«=» - возможность совместного использования технологий и проведения НИОКР, обмена опытом и знаниями;
«+» - возможность объединения маркетинговой деятельности, про даж, пос леп ро даж но го обс лу жи ва ния, сов ме ст но го ис поль зо -вания каналов распространения и имени компании; «-» - стра те ги чес кое со от ве т ствие от су т ству ет. При выявлении стратегического соответствия необходимо установить, все ли подразделения бизнес-портфеля соответствуют
долгосрочным стратегическим целям компании. Бывает, подразделение, обладая элементами стратегического соответствия, не подходит избранным рынкам, потребительским группам, товарным категориям, на которые ориентируется менеджмент органи-за ции.
V. Анализ ресурсной базы по соответствию ресурсной базы ком па нии зап ро сам под раз де ле ний.
Подразделения различаются по объемам прибыли и инвестиционным характеристикам. Для оценки их деятельности используется матрица, разработанная в 1960-е г. Бостонской консультационной компанией (БКГ), «рост / доля рынка» (growth / share matrix). В основу данной матрицы была положена модель Гарвардской школы бизнеса - LCAG, названная так по инициалам ее авторов: Learned, Christensen, Andrews и Guth.
Основной посыл матрицы БКГ заключается в том, что если в конкурентной среде уровень цен определяется издержками, то предприятие всегда будет заинтересовано работать в той отрасли, в которой оно способно производить продукцию с наименьшими для себя затратами и продавать ее по наименьшей цене в течение значительного промежутка времени (рис. 3).
Доля рынка Тем пы роста рынка Высокая / Позиция лидера (>1) (> 0,75-0,8) Низкая / Маргинальная, т.е. не претендующая на успех, позиция (<1)
Вы со кие (растущий рынок) «Звезды» («stars»)/ «Пиявки»: оптимизировать «Зна ки воп ро са» («question marks») / «Проблемные дети» / «Темные лошадки»: усилить или удержать
Низкие (стабильный рынок) «Денежные», или «дойные коровы» («cash cows»): извлекать выгоду «Хромые утки» / «Голодные собаки»: уй ти
Рис.3. Матрица Бостон Консалтинг Групп
Первоначально методология БКГ произвольно делила темпы рос та от рас ли на вы со кие и низ кие, про во дя гра ницу на уров не удвоенного темпа роста ВВП плюс темпы инфляции. Сегодняшняя рекомендация менеджерам заключается в том, что не имеет смысла устанавливать границу между высокими и низкими темпами роста на уровне ниже 5%.
Вторая координата - доля рынка. В современных условиях принято оценивать не общую, а относительную долю рынка, т. е. отношение доли рынка организации к доле рынка, конт ро ли ру е мой ос нов ным кон ку рен том (или кон ку рен том, выбранным для сравнения). Например, если наша компания занимает 10% от общей емкости рынка, а доля крупнейшего кон ку рен та рав на 40%, то от но си тель ная до ля рын ка для дан ной зоны хозяйствования составит 0,25 (т. е. 10 : 40). Если же компания имеет долю на рынке 40%, а основной конкурент -30%, то относительная доля рынка для нашей компании составит 1,33 (т. е. 40 : 30).
Есть еще одна полезная рекомендация. Многие эксперты считают, что границу следует устанавливать не в пределах 1, а в интервале 0,75 - 0,8, для того чтобы в левые квадранты могли попасть как сильные компании, так и фирмы, находящиеся на уров не вы ше сред не го (хо тя и не яв ля ю щи е ся ли де ра ми). Кроме того, в правые квадранты попали бы фирмы, явно проигрывающие конкурентам или находящиеся на уровне ниже среднего.
Далее рассмотрим более подробно каждую из стратегий, приведенную в матрице «рост / доля рынка».
1. Компании-«звезды». Характерны для рыночных лидеров на быст ро рас ту щем рын ке (ожи да е мые тем пы его рос та в те че ние следующих 3-5 лет составляют более 10%). Они обладают отличной репутацией, стабильными показателями прибыльности и прекрасными перспективами. При этом «звезды» могут выступать и в роли «пиявок», потому что они, чтобы не отставать от темпов роста всей отрасли, все еще нуждаются в помощи материнской компании. Это относится, как правило, к молодым «звез дам».
Ре ко мен да ция в от но ше нии «звезд» зак лю ча ет ся в том, что в них нужно вкладывать, вкладывать и еще раз вкладывать средства. В идеале же они должны развиваться за счет самофинанси-ро ва ния.
2. «Де неж ные ко ро вы» (цент ры при бы ли). Предс тав ля ют со -бой биз не сы, при но ся щие ком па нии зна чи тель ные фи нан со вые средства в результате того, что они являются лидерами на медлен но рас ту щих рын ках. Су ще ст ву ет и дру гая ин те рп ре та ция «денежных коров», когда под ними понимаются подразделения, соз да ю щие при бы ли боль ше, чем им тре бу ет ся для фи нан си ро -
ва ния собствен ной де я тель нос ти и под дер жа ния сво ей кон ку ре -нт ной по зи ции на рын ке. В этом слу чае фи нан со вые пос туп ле ния от них мо гут ис поль зо вать ся для под дер жа ния дру гих под -раз де ле ний ком па нии, ко то рые яв ля ют ся ли де ра ми или по -тенциальными лидерами на рынках с высокими темпами роста и ко то рым нуж ны де неж ные сред ства для улуч ше ния или под дер жа ния их ры ноч ных по зи ций.
Теория Б КГ часто неверно интерпретируется отчасти из-за термина «денежные дойные коровы» - Коров нужно доить, поэтому естественное (но неверное) восприятие заключается в том, что основная роль «денежных коров» -да вать день ги для ос таль ной час ти порт фе ля. Од на ко ис ход ная теория БКГ делает акцент на том, что «денежные коровы» должны в первую очередь заботиться о своих собственных денежных средствах. Это важное замечание часто остается незамеченным. «Денежные коровы» не нуждаются в роскоши, они нуж да ют ся в уме рен ном ко ли че ст ве «тра вы», но тем не менее им нужно предоставить возможность «пастись на самых лучших зеленых пастбищах». При этом следует отметить, что многих неправильных толкований можно было бы избежать, если бы БКГ оставила прежнее название «дойных коров» -«золотые рудники». Никому бы и в голову не пришло от ри цать то, что «зо ло тым руд ни кам» нуж но нап рав лять часть средств для поддержания их собственных позиций на рынке.
3. «Вопросительные знаки». Они представляют собой наибольшую дилемму с точки зрения стратегии. С одной стороны, хорошо заниматься бизнесом, которому свойственен высокий темп роста, но с другой - то, что бизнес обладает слабыми рыночными позициями, безусловно, плохо. Если бы компания была уверена, что сможет стать рыночным лидером (т. е. перевести бизнес в категорию «звезд»), это было бы замечательно. Но этот переход, как нами уже было неоднократно отмечено, будет стоить ей немалых денег. И если она не добь ет ся же ла е мо го, то ни ког да не вер нет день ги на зад. Поэтому данные товары нередко называют еще «денежными кап ка на ми», так как ин вес ти ции в них осу ще с твля ют ся без каких-либо гарантий занять лидирующую позицию. В связи с этим при принятии решения о «вопросительных знаках» необходим особо избирательный подход: поддерживать
только тех из них, которые смогут стать «номером один» в сегменте. В противном случае - осмыслить факт продажи бизнеса, если он тесно не связан с остальной деятельностью исследуемой организации.
4. «Голодные собаки»- разношерстная компания (некоторые исследователи называют их «питомником») из вышедших на «пенсию» и доживающих свой век бывших «коров», а также из неудавшихся «звезд» и «знаков вопроса». Считается, что «собаки», как и «звезды», существуют на основе самофинансирования. При этом «собаки» охраняют от вторжения конкурентов территорию «коров», «звезд» и «знаков вопроса». То есть, принося малую прибыль, они делают невыгодным вторжение на территорию организации, потому что любое втор же ние тре бу ет до пол ни тель ных по срав не нию с ни ми затрат. Но «собаки» могут оставаться в составе бизнес-порт-фе ля до тех пор, по ка они вно сят со от ве т ству ю щий вклад в деятельность организации в целом.
Вместе с тем некоторые «собаки» все-же довольно ценны. Если они располагаются ближе к центру матрицы (т. е. у лево го края квад ран та), то мо гут пре тен до вать на ли де р ство на рынке (market challengers) или быть сильными последователями и, вероятно, принести неплохую прибыль и объем наличности.
Таким образом, нормальный цикл развития подразделения имеет следующую последовательность: «пиявка» - «молодая звезда» - «самостоятельная звезда» (вариант: «звезда-пиявка») -«дойная корова».
В свою очередь это предполагает обязательную балансировку бизнес-портфеля диверсифицированной компании, так как:
• если в нем преобладают «коровы» при недостаточном количестве «звезд», то первые вследствие естественного старения рано или поздно перейдут в категорию «собак», не дающих хороших финансовых поступлений;
• если в нем преобладают «знаки вопроса», то это приводит к неустойчивости портфеля, потому что для превращения «знаков вопроса» в «звезд» потребуется привлечение (в избытке) «денежных коров», обеспечивающих необходимые финансовые вливания;
• если в нем преобладают «собаки», то это говорит лишь о былом ве ли чии ком па нии.
В то же время существуют и отдельные критические замечания со стороны специалистов стратегического менеджмента, относящиеся к матрице «рост / доля рынка».
1. Практическая ошибка: матрица утверждает, что продуктовый портфель должен быть сбалансирован для финансовых целей. Другими словами, центр должен забирать все избыточные денежные средства и перераспределять их между бизнесами в соответствии с принципами портфельного планирования. По существу, это централизация, предполагающая создание полного аппарата стратегического планирования в центре, что вызывает естественное отторжение и возмущение в структурных бизнес-единицах.
2. Теоретическая ошибка: недоучет теории акционерной стоимости, которая, правда, стала развиваться в конце 1970-х годов, когда модель была уже разработана и предложена для практического применения. Поэтому у современных критиков БКГ сложилось мнение, что когда у организации есть «де-неж ные дой ные ко ро вы», то ее ру ко во д ство не долж но тре бо -вать увеличения финансирования от акционеров (например, путем выпуска новых акций) и не должно возвращать акционерам деньги (кроме как через выплату незначительных дивидендов), так как организация может использовать любые дос туп ные ей собствен ные сред ства (и ни ка кие боль ше), для того чтобы инвестировать их туда, где это будет приносить наибольший долгосрочный доход.
Сторонники же теории акционерной стоимости выдвинули дру гие ар гу мен ты: ес ли су ще ст ву ют воз мож нос ти соз дать ак ци о нер ную сто и мость бо лее вы со кую, чем ко эф фи ци ент доходности капитала, то компаниям следует делать такие инвестиции, даже если при этом потребуется обращение к акционерам за дополнительными средствами. И наоборот, если ор га ни за ция прос то име ет со во куп ность «дой ных ко ров» и отсутствуют разумные возможности для создания благосостояния акционеров как-то иначе, то избыток денежных средств дол жен возв ра щать ся ак ци о не рам че рез ди ви ден ды или ка ким-ли бо дру гим спо со бом.
Продолжением матрицы «рост/доля рынка» является матрица «рост/рост рынка» (growth/growth matrix), позволяющая срав нить рост про из во д ства оп ре де лен но го то ва ра ком -па нии или в оп ре де лен ном биз нес-сег мен те с рос том рын ка в целом (рис. 4). Обычно берут в расчет период 3, 5 или 10 лет.
Рост рынка (%)/ сохранение доли рынка
Рост организации (%)
1 - организация растет медленнее, чем рынок в целом;
2 - организация растет с той же скоростью, что и рынок в целом;
3 - организация растет быстрее, чем ее конкуренты, хотя и обладает
наименьшей долей рынка.
Рис. 4. Матрица «рост / рост рынка»
Кроме того, существует еще одна матрица влияния прибыли на стратегию, разработанная специалистами компании General Electric. В этой матрице используются следующие две координаты:
• позиция рынка, под которой следует понимать завоеванную долю рынка, лидерство в которой позволяет организации получать как дополнительную прибыль за счет экономии на масштабе и лучшего положения на кривой опыта, так и возможность диктовать свои условия (в том числе устанавливать цены, формировать технические стандарты и вкусы покупателей);
• привлекательность рынка, под которой, как правило, понимают ожидаемую норму прибыли в сочетании с объемом рынка, легкостью его освоения и другими параметрами.
Правда, эти координаты предложила другая консультационная компания, Mac Kinsey, в связи с чем данная матрица получила название «модель General Electric - Mac Kinsey» (рис. 5).
—Позиция на рын ке Привлека- ^•«n. тельность рынка\^ силь ная сред няя слабая
сильная Активный рост Рост или поддержание Рост, поддержание или уход
средняя Рост или поддержание Рост, поддержание или уход Рост, поддержание или уход
слабая Поддержание, рост или уход Поддержание, или уход Уход
Рис. 5. Матрица влияния прибыли на стратегию (модель General Electric - Mac Kinsey)
VI. Оценка производительности по показателям производительности за прошлые периоды; по тенденциям развития.
VII. Определение приоритетности подразделений для размещения ресурсов по стратегическому положению каждого подразделения и его роли в дальнейшей стратегии (варианты стратегии: агрессивное расширение - стратегия инвестирования и роста, оборона - стратегия укрепления и защиты, коренное изменение -стра те гия пе рес мот ра и ре по зи ци о ни ро ва ния, иск лю че ние -стратегия извлечения ресурсов и отделения).
Вы ра бот ка стра те гии каж до го под раз де ле ния обыч но де ле ги -ру ет ся их ру ко во ди те лям с воз ло же ни ем на кор по ра тив ный ме -неджмент обязанностей по консультированию и вынесению окончательного решения.
VIII. Разработка новых стратегических инициатив для повышения общей эффективности компании. Например:
• изменение бизнес-портфеля за счет приобретения и разделения компаний, а также создания альянсов;
• улучшение координации деятельности различных подразделений для снижения издержек и обмена технологиями;
• направление корпоративных ресурсов в самые привлекательные отрасли;
• определение возможностей дальнейшей диверсификации. Описанные выше аналитические процедуры создают основу для стратегического улучшения общей эффективности компании, конкретные методики которого зависят от стратегической и финансовой привлекательности отраслей, освоенных предприятием. Менеджмент должен всесторонне изучить корпоративный бизнес-портфель и дать заключение по следующим показателям: количество подразделений компании в привлекательных отраслях; количество подразделений в зрелых и застойных отраслях, снижение показателей которых может негативно сказаться на общей производительности предприятия; зависимость подразделений от факторов сезонности и цикличности, от появления новых технологий; ко ли че ст во под раз де ле ний со сред ним или низ ким уров нем конкурентоспособности; стратегическое соответствие между подразделениями компании; наличие в портфеле ненужных подразделений; ресурсное соответствие между подразделениями; соотношение «дойных коров» и «пиявок»; способность ключевых подразделений предприятия формировать значи-
тельную часть прибыли и денежных поступлений; необходимость ны неш не го биз нес-порт фе ля обес пе чить ком па нии прочное положение в будущем. Анализ бизнес-портфеля поз-во ля ет по нять, нуж но ли предп ри я тию от де лять од ни под раз -деления и приобретать другие, проводить реструктуризацию портфеля, пересматривать политику распределения ресурсов или сосредоточить усилия на реализации имеющихся воз-мож нос тей.
В книге Ричарда Коха «Стратегия. Как создать и использовать эффективную стратегию» приведена классификация стратегий кор по ра тив но го цент ра, ко то рые он должен вы пол нять по ме ре раз ви тия ком па нии.
Экстренная корпоративная стратегия. Применяется, когда ком па ния на хо дит ся в смя те нии, выз ван ном кол лап сом на рын ке в одной или нескольких важных областях, значительным падением при бы ли или уве ли че ни ем убыт ков, пе ре хо дом до ли рын ка к конкурентам, дефицитом наличности, конфликтами между подразделениями или их руководителями, судебным производством и т. п. Этапами реализации стратегии являются: диагностика (т. е. определение основных причин болезненного состояния), осмысление (выработка решения по проблеме) и принятие мер, как правило, предполагающих достаточно жесткое вмешательство с целью реализации решения.
Олимпийская корпоративная стратегия (от названия г. Олимп). Греческие боги представляли собой своеобразное сообщество, в котором происходило общение между собой. Иногда они (боги) вмешивались в дела людей, причем это носило как по-зи тив ный ха рак тер (унич то же ние чу до вищ), так и не га тив -ный (Троянская война). В связи с этим данная стратегия под-ра зу ме ва ет, что выс шее ру ко во д ство не вме ши ва ет ся в де ла подразделений или его помощь весьма ограничена (политика минимализма), когда бизнес находится в хорошей форме, а дела в компании идут замечательно. При этом олимпийский центр должен постоянно и зорко следить за происходящими из ме не ни я ми, де мо н стри руя по рой яр кие оза ре ния. От дель -ные исследователи к его функциям также относят назначение и снятие с должности глав подразделений.
Ориентированная на приобретения корпоративная стратегия. По мнению Ричарда Коха, ее применение требует от ме нед же ров не толь ко на вы ков ко ли че ст вен ной оцен ки,
но и «интуиции, хорошего чувства времени, всестороннего анализа различных направлений бизнеса и абсолютно здравого смысла».
Корпоративная стратегия расширения рынка - достижение лидерства на рынке (позиция: «либо победить, либо смерть»), предполагающего увеличение своего присутствия на имеющемся рынке (увеличение рыночной доли) и/или переход в новые сегменты. Основана на матрицах БКГ. В основе стратегии также лежит положение о том, что необходимо фокусироваться в большей сте пе ни на уве ли че нии до ли рын ка, чем на уве ли че нии при бы ли или на крат кос роч ном уве ли че нии до хо дов.
Корпоративная стратегия, основанная на компетентности. Корпоративный центр привносит в развитие бизнеса специальные знания, технологии, деловые способности, успешную культуру.
Корпоративная стратегия контроля результатов деятельности. При ее применении центр улучшает финансовые результаты структурных подразделений путем определения подробных финансовых установок в бюджете каждого года, мотивации ответственных за их выполнение менеджеров и осуществления строгого бюджетного контроля. Использование данной стратегии на практике часто совмещается с корпоративной стратегией, ориентированной на приобретения. Это означает, что хотя компании в значительной степени децентрализованы, центр все же осу ще с твля ет тща тель ный, не у сып ный и де таль ный финансовый контроль. В настоящее время практически все успешные диверсифицированные, ориентированные на приобретения компании используют методы контроля результатов деятельности.
Таким образом, изучая и определяя место и роль стратегий диверсификации в современной деловой практике, следует отметить их все возрастающее значение и частоту использо-ва ния в де я тель нос ти как круп ных кор по ра ций, так и сред -них и малых предприятий, стремящихся расширить горизонты своего бизнеса и активизировать усилия по обслуживанию клиентуры на выделенных ими рынках. Ведь профессионально разработанная и успешно проведенная в жизнь стратегия ди вер си фи ка ции мо жет поз во лить ком па ни ям до бить ся зна -чительного коммерческого успеха и с большей эффективностью ис поль зо вать име ю щи е ся в их рас по ря же нии ре сур -сы, опыт, компетенции и конкурентные преимущества.
Литература
АакерД. Стратегическое рыночное управление/ Пер. с англ. 6-е международное издание. СПб.: Питер, 2002.
Альтшулер И.Г. Стратегическое управление на основе маркетингового анализа. М.: Вершина, 2006.
Гохан П. Слияния и поглощения и реструктуризация бизнеса/ Пер. с англ. М.: Альпина Бизнес Букс, 2004..
Кох Р. Стратегия. Как создать и использовать эффективную стратегию/ Пер. с англ. 2-е изд. СПб.: Питер, 2003.
Кравченко Н., Юсупова А., Балдина Н. Финансовый анализ конкурентных стратегий российских предприятий // Проблемы теории и практики управления. 2004. № 1. С. 77-84.
Парахина В.Н., Максимено Л.С., Панасенко С.В. Стратегический менеджмент. М.: КНОРУС, 2005.
Портер М. Конкурентное преимущество/ Пер. с англ. М.: Альпина Бизнес Букс, 2005.
ПортерМ. Конкуренция/ Пер с англ. М.; СПб.; К.: Вильямс, 2001.
Стра те ги чес кий си нер гизм: как соз да ет ся ку му ля тив ный по ло жи тель -ный эффект (2 + 2 = 5) / Под ред. Э. Кемпбелла, К.С. Лачса/ Пер. с англ. 2-е изд. СПб.: Питер, 2004.
Стратегию - в действие / Серия «Лучшие решения от Duke ^rporate Education»/ Пер. с англ. М.: Вершина, 2006.
Томпсон-мл. А., Стрикленд III А.Дж. Стратегический менеджмент: концепции и ситуации для анализа/ Пер. с англ. 12-е изд.: М.; СПб.; К.: Вильямс, 2003.
