CC BY
105
В. В. Англичанинов
ФОРМИРОВАНИЕ ЭФФЕКТИВНЫХ ИНВЕСТИЦИОННЫХ СТРАТЕГИЙ
В КОРПОРАТИВНОМ УПРАВЛЕНИИ
Ключевые слова: инвестиции, конкурентоспособность, корпорация, диверсифицированные
компании.
Анализируются распространенные оптимизационный и экспертный подходы к формированию инвестиционных стратегий компании. На основе этого автор формулирует их преимущества и недостатки, область применения и ограничения. Обосновывается модели формирования конкурентных преимуществ для родственно и неродственно-диверсифицированных компаний. Предлагается методика стратегического анализа компании в целью разработки эффективной инвестиционной стратегии.
In clause are analyzed widespread optimization and expert approaches to formation of investment strategy of the company. On the basis of it the author formulates their advantages and lacks, a scope and restrictions. Proves models of formation of competitive advantages for different companies. The technique of the strategic analysis of the company in the purpose of development of effective investment strategy.
В условиях мирового финансового кризиса, развития инновационной экономики, глобализации рынков и интенсификации конкуренции использование передовых технологий менеджмента для отечественных компаний стало обязательным условием обеспечения их конкурентоспособности. При этом активная интеграция отечественного бизнеса в мировую экономику ставит перед хозяйствующими субъектами новый уровень стратегических притязания. Теперь производителям необходимо поддерживать конкурентоспособность товаров на должном уровне в сравнении с мировыми лидерами, а регионы конкурируют за инвестиции на открытом глобальном рынке. Однако в научной и деловой литературе недостаточно внимания уделяется вопросам развития инструментария анализа и технологий разработки инвестиционных стратегий в корпоративном управлении.
Анализ литературы позволяет выявить оптимизационный и экспертный подходы к формированию инвестиционных стратегий компании. При оптимизационном подходе к разработке инвестиционных программ на уровне предприятия решаются задачи определения наиболее эффективной структуры распределения имеющегося свободного капитала, а также выбора наиболее оптимальной инвестиционной стратегии поведения и ближайшего прогноза развития ситуации в области инвестиций. Данный подход явился отравной точкой развития методологии формирования стратегии «портфельной» диверсификации инвестиций. Здесь под портфельной диверсификацией понимается такая диверсификацию инвестиций в разработку, производство и реализацию некоторого набора продуктов (или неких модификаций существующей продукции) на рынке, которая максимизирует отдачу от рассредоточения общего объема инвестиционных ресурсов, при незначительном риске потерь в альтернативных вариантах использования этих средств, которые представляют собой соседние объекты портфеля.
Экспертный подход в разработке инвестиционной стратегии фирмы исследование составных элементов бизнес-плана и инвестиционных программ. Здесь экспертами могут проводится исследования применительно к следующим документам: оценка хозяйственных процессов на фирме; анализ финансово-экономического положения; оценка эффективности конкретной инвестиционной программы и уровня конкурентоспособности планируемой продукции; затраты на освоение новой продукции; расчет окупаемости кредитов; календарный план поступления средств и ввода в действие новых производственных мощностей.
На основе данного анализа представляется возможным выделить следующие недостатки существующих подходов и методик определения инвестиционной привлекательности проектов (программ): существующие подходы не учитывают возможности достижения эффекта синергии в реализации бизнес-процессов; не учитывают особенности диверсифицированных компаний их сильные и слабые сторона; не позволяют определять возможности получения конкурентных преимуществ на корпоративном уровне.
Таким образом, определяется необходимость формирования методики определения инвестиционной привлекательности программ на основе выявленных подходов для диверсифицированных компаний, которая должна отвечать следующим требованиям:
- оценивать перспективности принятия управленческих решений относительно инвестирования в критериях повышения конкурентоспособности корпорации;
- определять эффективность всех функциональных областей управления объекта инвестиций (поглощаемых хозяйствующих субъектов);
- выявлять возможность достижения эффекта синергии в бизнес-процессах корпорации.
В результате такого анализа можно сделать вывод о том, что в условиях формирования инновационной экономики необходимо применение комплексного подхода к формированию портфеля инвестиций для корпорации. Такому комплексному подходу представляется возможным дать следующее определение: комплексный характер мероприятий направленных на формирование эффективной инвестиционной стратегии компании на основе системы стратегического управления. Здесь критерием принятия управленческие решения относительно направления инвестиций являются конкурентоспособность бизнес-процессов во всех функциональных областях управления поглощаемой компании, и возможность достижения эффекта синергии в цепочке создания ценностей.
Исходя из исследования деятельности корпораций в условиях глобализации рынка, формирования инновационной экономики, а также на основе проведенного факторного анализа в работе выявляется взаимозависимость вида и уровня диверсификации от уровня конкуренции на рынке. Таким образом, обосновывается необходимости формирования инвестиционного портфеля компаний на основе стратегии родственной диверсификации. Это позволяет им получать такие конкурентные преимущества, как рациональное перераспределение рисков, достигать эффекта синергии в сферах производства, закупок, маркетинга, финансов.
Здесь автором построены модели получения конкурентных преимуществ при осуществлении различных видов стратегий, а именно родственной и неродственной диверсификациях. Так, при реализации второй стратегии, предприятия получают конкурентные преимущества лишь в области финансового менеджмента: возможность эффективного перераспределения финансовых ресурсов; возможность управления значительно большим капиталом, чем владеет головная компания (это преимущество реализуется при холдинговых структурах); распределение рисков по различным отраслям и рынкам; возможность
наиболее выгодных инвестиций в привлекательные виды бизнеса. При реализации инвестиционной стратегии родственной диверсификации конкурентные преимущества могут проявляться во всех функциональных областях управления.
На основе проведенного факторного анализа, предложенной модели и выявленных взаимосвязей разработан комплекс принципов формирования эффективной инвестиционной стратегии диверсифицированной компании:
1. Глобализация инвестиционных стратегий. Этот принцип подразумевает рассматривать в качестве объектов инвестиций как отечественные хозяйствующие субъекты так и зарубежные.
2. Инновационные характер инвестиций. Речь идет о вложении средств в такие активы, которые способствуют инновационному развитию корпорации.
3. Обеспечения конкурентоспособности компании. Инвестиции должны обеспечивать повышение конкурентоспособности выпускаемых товаров, стратегических бизнес-единиц и корпорации в целом.
4. Синергия бизнес-процессов. Поглощаемые или вновь создаваемые стратегические бизнес-единицы должны характеризовать совпадением звеньев цепочки ценности компании и таким образом создавать эффект синергии в функциональных областях управления.
5. Оптимизация глубины и ширины операций корпорации. Речь идет о построении оптимального портфеля стратегических бизнес-единиц обеспечивающий необходимый уровень вертикальной интеграции, диверсификации и аутсорсинга.
6. Гибкость инвестиционной стратегии. Этот принцип подразумевает способность изменять инвестиционную стратегию в зависимости от изменения факторов внешней среды.
На основе разработанных принципов представляется возможным разработка методики стратегического анализа компании в целью формирования эффективной инвестиционной стратегии. Эта методика состоит из следующих этапов:
Этап 1. Анализ текущей стратегии компании представляет собой исследование миссии и основных целей организации, параметров диверсификации а так же характер и цель последних приобретений, разделений и слияний.
Этап 2. Анализ привлекательности бизнес-процессов должен осуществляться в связке с анализом конкурентоспособности компании и каждого ее подразделения по отдельности. Это позволит на последующих этапах определять перспективность стратегических бизнес-единиц и формировать для них соответствующие стратегии.
Для анализа привлекательности бизнес-процесса для компании могут использоваться следующие показатели: объем рынка и прогнозируемые темпы роста, интенсивность конкуренции, возможности и угрозы в отраслях, особенности сезонных и циклических факторов, доступность ресурсной базы, межотраслевое стратегическое соответствие, структура издержек и прибыли, степень неопределенности и рисков, а также другие факторы макросреды предопределяющие привлекательность отрасли (социальные, политические, юридические и экологические).
Здесь необходимым является выявление проведение анализа взаимосовпадения цепочек ценностей исследуемой корпорации и предприятий которые рассматриваются в качестве объекта инвестиций. Для проведения более подробного анализа достижения синергетического эффекта подразделений предлагается методика анализа стратегического соответствия подразделений по функциональным областям управления. Данная методика базируется на основе экспертного опроса результатом которого является выявление синергии
каждого подразделения в функциональных областях управления (производство, финансы, маркетинг, инновации, управление персоналом).
Интеграция этих показателей в абсолютных значениях невозможна. Следовательно, для оценки привлекательности бизнес-процессов могут использоваться различные методики на основе ранжирования факторов и экспертных опросов. На основе опроса экспертов, для каждого бизнес-процесса который осуществляет компании или имеет стратегические намерения на это, проставляются баллы от 0 до 1. Бизнес-процессы, которые по результатам экспертного опроса получат от 0 до 0,49 баллов попадают в разряд малопривлекательных для данной компании; 0,5 баллов - средний уровень привлекательности; 1 балл - высокий уровень привлекательности.
Этап 3. Оценка конкурентоспособности компании и ее подразделений. В данной работе представлена авторская методика оценки конкурентоспособности компании которая позволяет выявлять сильные и слабые стороны подразделений и предприятия по всем функциональным областям управления. Основу методики составляют показатели конкурентоспособности СБЕ по характерным конкурентным полям. Конкурентоспособность подразделения предлагается определять исходя из оценки эффективности его функциональных областей управления по отношению к конкурентам, а именно производственной системы, маркетинга, финансового менеджмента, инновационной деятельности и управления персоналом. Интеграция всех областей менеджмента в единое целое достигается посредством определения интегрального показателя конкурентоспособности подразделения.
Таким образом, расчет показателя конкурентоспособности для СБЕ подразумевает определение эффективности функциональных областей управления на основе опроса экспертов и их весовых коэффициентов в общем индексе конкурентоспособности анализируемого подразделения, который определяется по формуле (1).
МАА! = е1 У|' I + е2*0 | + е3 у | + е4Уоб | + е5Уе | , (1)
где Эп, Эм, Эф, Этр, Эи - соответственно эффективность производства, маркетинга, финансов, трудовых ресурсов, инноваций (определяются экспертным опросом; от0 до 1); К1-5 - весовые коэффициенты соответствующих показателей (определяются экспертным путем; от 0 до 1); КСПсбе - конкурентный статус исследуемой стратегической бизнес-единици.
Если КСПсбе больше чем у всех рассматриваемых конкурентов, можно констатировать, что предприятие является лидером в данной сфере деятельности.
Если КСПсбе ниже чем у одного или двух конкурентов - несмотря на то, что не является лидером, занимает прочные позиции на рынке и система управления предприятием функционирует удовлетворительно.
Если КСПсбе меньше чем среднее значение по рынку, то уровень конкурентоспособности стратегической бизнес-единицы неудовлетворительный и необходимы срочные мероприятия по повышению эффективности наиболее важных в конкретном случае функциональных областей управления.
Расчет интегрального показателя конкурентоспособности для всего предприятия (КСП) производится на основе суммирования показателей конкурентоспособностей стратегических бизнес-единиц с весовыми коэффициентами, отражающими значимость конкурентоспособности того или иного подразделения в общей конкурентной стратегии предприятия, по формуле (2):
ЁЫ1 = £ ёЁЫ1 ЙАА1 , (2)
1=1
где к - коэффициент значимости СБЕ в конкурентной стратегии компании (определяются экспертным путем; от 0 до 1).
Этап 4. Построение матрицы «Привлекательность бизнес-процессов - конкурентоспособность подразделения». В данном исследовании предлагается строить двухмерную матрицу, по вертикали вводится ось привлекательности бизнес-процессов для компании, а по горизонтали - конкурентоспособность подразделений. Привлекательность бизнес-процесса оценивается от 0 до 1 согласно проведенному экспертному опросу. Конкурентоспособность подразделений оценивается следующим образом: от 0 до 0,5 - ниже, чем в среднем по отрасли, 0,5 - среднее значение по отрасли, от 0,5 до 1 - выше, чем в средний показатель по отрасли. Горизонтальная линия на значении в 0,5 баллов по привлекательность бизнес-процесса и вертикальная на том же значении на оси конкурентоспособности подразделений образуют четыре сектора (поля) матрицы (рис. 1). Матрица позволяет определить инвестиционные приоритеты для подразделений автомобилестроительной компании и выявить направления формирования конкурентной стратегии. Рассмотрим подробно каждую из стратегических позиций подразделений в полях этой матрицы.
Рис. 1 - Матрица «Привлекательность бизнес-процессов - конкурентоспособность подразделений»
Стратегические бизнес-единицы, которые попадают в поле матрицы с высокой конкурентоспособностью и высокой привлекательностью бизнес-процессов, одновременно обладают высшим инвестиционным приоритетом. Для этих подразделений наиболее актуальной стратегией является рост и географическое расширение. Это позволит обеспечить эффект масштаба и сократить издержки на производство и распределение продукции.
Подразделения, попадающие в поле матрицы с высокой привлекательностью и низкой конкурентоспособностью, требуют дополнительного анализа для выявления приоритетности инвестиций. Для этого необходимо анализировать результаты комплексной оценки конкурентоспособности стратегической бизнес-единицы и выявлять причины и источники отклонения от желательного уровня конкурентного статусы. Это позволит выявить слабые стороны в функциональных областях управления и определить перечень управленческих решений, действий и необходимые инвестиции для преодоления отставания от конкурентов. В некоторых случаях, возможно выявление непреодолимых для фирмы барьеров в повышении конкурентоспособности. В этом случае необходимо принимать решение или о продаже подразделения стратегическому инвестору, или о стратегическом партнерстве с одним из конкурентов, что позволит подразделению получить недостающие конкурентные преимущества.
Подразделения, размещенные в поле матрицы с низкой привлекательностью и низкой конкурентоспособностью, обычно являются нерентабельными и неперспективными. Эти подразделения необходимо выводить из портфеля компании путем продажи или банкротства, или переориентации на выпуск новой продукции, рассчитанной на новые рынки.
Подразделения, находящиеся в поле матрицы с высокой конкурентоспособностью, но низкой привлекательностью, по мнению многих практиков должны использовать стратегию ограниченного роста или сохранения конкурентных позиций. Это позволяет обеспечивать небольшие, но стабильные прибыли компании в долгосрочной перспективе с наименьшей степенью риска.
Этап 5. Разработка новых стратегических инициатив. На этом этапе, результатом стратегического анализа могут стать следующие управленческие решения: изменение стратегических планов некоторых или всех подразделений; включение в бизнес-портфель новых подразделений; отделение малоприбыльных или убыточных подразделений; повышение эффективности за счет создания альянсов; обновление ресурсной базы компании; снижение плановых показателей корпоративной эффективности.
Таким образом, разработка и внедрение предлагаемых методик позволяет отечественным корпорациям формировать эффективные инвестиционные стратегии с целью обеспечения конкурентных преимуществ на уровне глобальной экономики в условиях усиления конкуренции, усложнения экономической среды и развитии инновационной экономики. Эти результаты должны стать базой для достижения высоких показателей конкурентоспособности регионов и страны в целом.
© В. В. Англичанинов - зам. губернатора, заместитель Председателя Правительства Нижегородской области по строительству и энергетике.
