CC BY-NC-ND
39
М.Е. Этингоф
СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ КООРДИНАЦИИ В СИСТЕМЕ СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИЕЙ
Развитие и функционирование современной организации требует использования разнообразного инструментария менеджмента, важнейшей составной частью которого является аппарат стратегического управления, обеспечивающий целенаправленное движение организации, согласование факторов внешней и внутренней среды, заданный уровень ее конкурентоспособности.
Центральной задачей стратегического управления организацией является разработка ее стратегии, а в более широком плане -решение и таких задач, как формирование миссии и стратегического видения, стратегических целей и задач по выполнению разработанной стратегии, контроль и анализ, внесение необходимых корректив.
Одним из инструментов, полезных в методическом и практическом плане стратегического управления, является так называемая стратегическая пирамида, или пирамида создания стратегии (рис. 1), представляющая собой, по существу, матрицу, одна из координат которой отражает состав названных выше задач стратегического управления, а другая - уровни, на которых решаются эти задачи.
Число уровней равно четырем и включает корпоративный, деловой, функциональный и операционный (инструментальный). Корпоративный уровень соответствует стратегическому управлению диверсифицированной компанией в целом. Деловой соответствует стратегическому управлению бизнес-единицей диверсифицированной компании или одноотраслевой организацией. В последнем случае выделение корпоративного уровня теряет смысл, что позволяет ряду авторов названные выше уровни рассматривать совместно, называя их корпоративным. Кроме того, встречаются случаи, когда они рассматриваются совместно без учета особенностей компании. Это, на наш взгляд, не совсем
корректно, так как стратегическое управление диверсифицированной и одноотраслевой компаниями имеет много отличительных черт.
Наименование уровня стратегического управления Наименование задач стратегического управления
Разработка миссии и стратегического видения Оп ре де ле ние стратегических целей и задач Раз ра бот ка стра те гии Выполнение стратегии
Корпоративный Миссия корпорации Цели и задачи кор по ра ции Стратегия ёТд'мдаоёё Выполнение страте гии кор по ра ции
Деловой Миссия бизнес-единицы Цели и задачи биз нес-еди ни цы Стратегия биз нес-еди ни цы Вы пол не ние стратегии биз нес-еди ни цы
Функциональный Миссия функциональной еди ни цы Цели и задачи функ ци о наль ной еди ни цы Стра те гия функ ци о наль ной еди ни цы Вы пол не ние стратегии функ ци о наль ной еди ни цы
Операционный Мис сия опе ра ци он ной еди ни цы Цели и задачи операционной еди ни цы Стра те гия операционной еди ни цы Вы пол не ние стратегии опе ра цион ной еди ни цы
Рис. 1. Стратегическая пирамида1
Число уровней равно четырем и включает корпоративный, деловой, функциональный и операционный (инструментальный). Корпоративный уровень соответствует стратегическому управлению диверсифицированной компанией в целом. Деловой соответствует стратегическому управлению бизнес-единицей
диверсифицированной компании или одноотраслевой организацией. В последнем случае выделение корпоративного уровня теряет смысл, что позволяет ряду авторов названные выше уровни рассматривать совместно, называя их корпоративным. Кроме того, встре ча ют ся слу чаи, ког да они рас смат ри ва ют ся сов ме ст но без учета особенностей компании. Это, на наш взгляд, не совсем кор ре кт но, так как стра те ги чес кое уп рав ле ние ди вер си фи ци ро -ван ной и од но от рас ле вой ком па ни я ми име ет мно го от ли чи тель -ных черт. Об этом свидетельствует, в частности, тот факт, что содержательно разработка корпоративной стратегии требует ре ше ния за дач, свя зан ных с фор ми ро ва ни ем де ло во го порт фе ля, в то время как стратегическое управление на деловом уровне связано прежде всего с разработкой и реализацией конкурентной стратегии отдельной бизнес-единицы.
Третьим является функциональный уровень. Он соответствует стратегическому управлению одним из тех видов деятельности, которые выполняются в рамках бизнес-единицы. К числу таких видов относятся производство (основная деятельность), маркетинг, управление персоналом и т. д. Наконец, на четвертом, операционном (инструментальном), уровне ведется стратегическое управление в рамках тех составляющих, которые могут быть выделены при функциональном направлении деятельности. Таким образом, это своего рода «подфункциональный» уровень стратегического управления. Если функциональный уро вень предс тав лен, нап ри мер, стра те ги чес ким уп рав ле ни ем маркетингом, то операционный - стратегическим управлением товаром, ценой, системой распространения и продвижения. Другим вариантом структуризации может быть выделение на опе ра ци он ном уров не стра те ги чес ко го уп рав ле ния в тех или иных регионах или теми или иными товарными группами. Если на функциональном уровне ведется стратегическое управ-ле ние про из во д ством, то на опе ра ци он ном - стра те ги чес кое уп рав ле ние од ним из за во дов, вхо дя щих в сос тав про из во д -ствен ной сис те мы биз нес-еди ни цы.
Следует отметить, что построение и использование стратеги-чес кой пи ра ми ды тре бу ет дос та точ но чет ко го оп ре де ле ния каж -дого из ее элементов и разрешения противоречий, возникающих при этом. В качестве примера рассмотрим следующее, обращающее на себя внимание несоответствие, связанное с тем, что тради-ци он ная для стра теги чес ко го ме не дж мен та трак тов ка функ ци о -
наль но го уров ня как уров ня оп ре де лен но го ви да де я тель нос ти, в частности маркетинга, не вполне соответствует трактовке, которая дается в специальных маркетинговых дисциплинах. Там, как правило, речь идет об управлении маркетингом на всех, включая корпоративный, уровнях.
Разрешить это противоречие можно путем введения следующих трактовок маркетинговой деятельности:
• традиционной, сужающей ее до одного вида маркетинговой деятельности бизнес-единицы;
• узкой, предполагающей, что на каждом уровне стратегического уп рав ле ния ре ша ют ся за да чи в ин те ре сах со от ве т ству ю ще -го уровня. В этом случае это - маркетинговые задачи корпоративного, делового, функционального и операционного уровней;
• широкой, предполагающей, что к числу маркетинговых относятся задачи, которые на первый взгляд выходят за пределы это го ви да де я тель нос ти, что в из ве ст ной сте пе ни сти ра ет границы между маркетингом и стратегическим управлением. Рассмотренная выше трактовка свидетельствует не только о
необходимости четкого определения элементов стратегической пирамиды, но также о том, что в реальной действительности связи, ко то рые не об хо ди мо под дер жи вать и ко ор ди ни ро вать, мо гут быть достаточно многочисленны и разнородны.
Возвращаясь к стратегической пирамиде, отметим, что одной из ее функций является зафиксированность того факта, что задачи стра те ги чес ко го ме не дж мен та долж ны ре шать ся на со от ве т ству -ющих уровнях этой системы. Некоторые компании четко следуют прин ци пу комп ле кс нос ти, в со от ве т ствии с ко то рым эти за да чи действи тель но ре ша ют ся на вы де лен ных уров нях. Дру гие же ком па нии ог ра ни чи ва ют ся ре ше ни ем этих за дач иск лю чи тель но на высших уровнях управления.
Задача, решаемая с использованием стратегической пирамиды, - это рассмотрение комплекса задач стратегического управ-ле ния не как на бо ра эле мен тов, а как сис те мы, где об ра ща ет ся внимание не только на состав задач, но и на формы их взаимосвязи. Однако одно дело продекларировать эти взаимосвязи и совсем другое - сформировать методическое обеспечение их установления и реализации на практике.
Актуальность этой задачи не вызывает сомнения, так как только та ким об ра зом мо жет быть обес пе че на сис тем ность стра те ги -ческого управления организацией. При отсутствии таких связей,
координации решения и выполнения этих задач стратегическое управление организацией превращается в набор задач, методика решения которых достаточно хорошо проработана, но отсутствие координации в их постановке и решении, в первую очередь информационного, не позволяет рассчитывать на эффективное стратегическое управление организацией.
Механизм согласования, координации решения этих задач, к числу которых относится формирование миссии, целей, стратегий на разных уровнях, рассмотрен в литературе явно недостаточно, что затрудняет системное развитие методологии построения стра те ги чес ко го уп рав ле ния ор га ни за ци ей, спо соб но го обес пе -чить согласованное решение соответствующих задач на корпора-тив ном, де ло вом, функ ци о наль ном и опе ра ци он ном уров нях.
Примером немногочисленных публикаций, в которых рассматриваются вопросы координации, является статья Р. Айзенштата и М. Бира.2 Там координация фигурирует в модели оценивания готовности организации к реализации стратегии как одна из «топ-характеристик, включающих. компетенции и вовлеченность». К числу средств координации авторы относят межфункциональные механизмы и, в частности, межфункциональные команды. Другим примером обсуждения интегрирования стратегических процессов являются системы PAS (системы планирования и администрирования), рассмотренные Д. Грантом и Н. Раджагопа-ланом3. Авторы характеризуют механизмы связи и «критерии показателей функционирования», уделяя основное внимание крите-ри ям. Рас смат ри ва ют ся воп ро сы фор ми ро ва ния та ких сис тем.
Вероятно, одной из причин недостаточного внимания к этим проблемам является то, что если все стратегическое управление с некоторой степенью условности разделить на внешнее и внут-рен нее, то пер во му уде ля ет ся тра ди ци он но боль ше вни ма ния. Вместе с тем следует отметить, что последние годы ознаменованы возрастанием внимания к внутренней стратегии и, в частности, к компетенциям организации.
В общем смысле координация определяется как «обеспечение совместных согласованных действий для достижения общей цели, увязка деятельности, согласование локальных целей и задач с глобальной целью»4. Необходимость координации в системе стратегического управления подчеркивается в литературе в связи с задачей обеспечения стратегических соответствий между бизнес-единицами диверсифицированной компании и получе-
ния си нер ге ти чес ко го эф фек та в рам ках родствен ной ди вер си фи -кации. Однако, по нашему мнению, такая трактовка слишком уз ка, так как по ня тие си нер ге ти чес ко го эф фек та при ме ни мо не только к корпоративному (при рассмотрении делового портфеля), но также и деловому, функциональному и операционному уровням. То есть оно, на наш взгляд, применимо к любому набору эле мен тов стра те ги чес кой пи ра ми ды, в ка че ст ве ко то рых мо гут выступать не только бизнес-единицы, но функции и подфункции.
Для группировки областей координации между элементами стра те ги чес кой пи ра ми ды мо жет быть по лез но предс тав ле ние стратегической пирамиды не в виде плоскости, а в виде трехмерного пространства (рис. 2), координатами которого являются:
• уровни стратегического управления;
• задачи стратегического управления;
• структурные подразделения разного уровня, к числу которых относятся корпорация, бизнес-единицы, функциональные и операционные подразделения.
Рис. 2. Трехмерное представление стратегической пирамиды
Такое представление позволяет группировать связи как по горизонтали на каждом уровне стратегического управления (миссия - цели - стратегии - ...), по вертикали применительно к решению отдельных задач разного уровня (миссия корпорации - миссия бизнес-единицы - миссия функциональной
Подразделения организации
единицы - ...), так и по подразделениям разного уровня применительно к решению задач стратегического управления. Первые две координаты традиционны, третью обычно имеют в виду, поскольку ко ор ди на ция их де я тель нос ти, и стра те ги чес кой в част нос ти, необходима для эффективной работы организации.
Предлагаемая трехмерная модель позволяет перейти от использования одной матрицы, соответствующей традиционной стратегической пирамиде («задачи стратегического управления/ уровни стратегического управления»), к трем, что дает возможность кроме названной матрицы оперировать матрицами «структурные подразделения / задачи стратегического управления» и «структурные подразделения / уровни стратегического управления». Каждая та кая мат ри ца поз во ля ет вос поль зо вать ся впол не оп ре де лен ным ра кур сом проб ле мы ко ор ди на ции в сис те ме стра те ги чес ко го уп -рав ле ния. По яв ля ет ся воз мож ность го во рить о ти пах ко ор ди на -ции, нап ри мер пер во го, вто ро го и треть е го уров ней, пос коль ку механизмы координации, соответствующие этим связям, должны отражать их специфику. Актуальной становится задача группи-ров ки этих ме ха низ мов с при вяз кой их к вы де лен ным вы ше ти -пам координации. При решении этой задачи следует учитывать и то, что вы де ле ние за дач стра те ги чес ко го уп рав ле ния де мо н стри -рует разделение труда, которое, в свою очередь, требует согласования, координации этих процессов.
Реализация такой координации должна учитывать ту сумму те о ре ти чес ких и ме то ди чес ких зна ний, ко то рая на коп ле на ис сле -дователями, работающими в этой области.
Выделяют пять принципов координации: прямое руководство, вза им ные подстрой ки, стан дар ти за ция тру да, стан дар ти за ция знаний и умений, стандартизация результатов5. Каждый из назван ных прин ци пов в из ве ст ной сте пе ни мо жет быть ис поль зо ван при координации решения задач в системе стратегического управления организацией. Но особенности этой системы, отличающие ее от систем текущего, оперативного управления, как показывает опыт, не дают возможности ориентироваться исключительно на использование названных принципов и требуют применения механизмов, в большей степени соответствующих спе ци фи ке ре ша е мых за дач.
Для данного обсуждения важно, что к числу методов координации относят формальные и неформальные. Первые основаны на выполнении правил, норм, стандартов, регламентов, дисцип-
лины. Они хорошо подходят для работы на стабильных рынках стан дар ти зо ван ной про дук ции и пред по ла га ют ис поль зо ва ние хо ро шо от ра бо тан ных про це дур пла ни ро ва ния, ус той чи во го сос -тава выполняемых функций и процедур. В условиях изменчивой сре ды с не чет ки ми ха рак те рис ти ка ми боль шое зна че ние при об -ре та ют та кие не фор маль ные ме ха низ мы ко ор ди на ции, как об щие цен нос ти, ви де ние, дух, нор мы, а так же вза им ные подстрой ки друг под друга. Таким образом, в конкретной ситуации возникает проб ле ма вы бо ра ме то дов ко ор ди на ции, точ нее фор ми ро ва ния та кой их ком би на ции, ко то рая в боль шей сте пе ни под хо дит для конк рет ной ор га ни за ции и той сре ды, в ко то рой ве дет ся де я тель -ность.
Сле ду ет от ме тить, что ко ор ди на ция ре ше ний в сис те ме стра -тегического управления по задачам, уровням и объектам должна осуществляться как с учетом содержания, специфики задач, так и использования стандартных инструментов. Специфические задачи ре ша ют ся при оп ре де ле нии де ло во го порт фе ля на кор по ра -тив ном уров не, кон ку ре нт ной стра те гии биз нес-еди ниц на де ло -вом уровне, функциональных стратегий (в частности, стратегии мар ке тин га) на функ ци о наль ном уров не и, на ко нец, стра те гий операционного уровня. При этом даже если в основе координации решения указанных задач лежат не формально-логические, а содержательные соображения, то она должна, скорее, не исключать, а предполагать использование вполне определенных регламентов, позволяющих в той или иной степени формализовать ло ги чес кие свя зи, воз ни ка ю щие меж ду ре ша е мы ми за да ча ми. Эффективность регламентов тем выше, чем в большей степени они учитывают содержательные аспекты и допускают гибкий характер их использования.
Несмотря на специфику задач стратегического управления, координация их решения не может игнорировать общие механизмы ко ор ди на ции де я тель нос ти ор га ни за ции.
Важнейшим механизмом, обеспечивающим эффективное согласование решений, принимаемых на разных уровнях стратегического управления, являются организационные структуры. Выделение уровней стратегического управления - это своего рода проекция организационной структуры на определенный вид управленческой де я тель нос ти - стра те ги чес кое уп рав ле ние. При этом ор га ни за -ционные структуры могут как повышать, так и снижать качество согласования решений, координации деятельности. Так, в верти-
кальных структурах координация основана на иерархическом подчинении, регламенте и делегировании полномочий6. Хотя связи, выражающие иерархическое подчинение, не тождественны связям между элементами разного уровня стратегической пирамиды, тем не менее они являются важным механизмом координации решения и выполнения задач стратегического управления. Слабой стороной координации с использованием вер ти каль ных струк тур яв ля ет ся воз ник но ве ние за дер жек, искажений. Регламенты, определяющие состав, содержание и порядок решения задач стратегического управления, также являются элементом этой системы. Делегирование полномочий в системе управления в той или иной степени связано с полномочиями по решению задач стратегического управления.
Координация по горизонтали предполагает проведение сог ла со ва ния меж ду це ля ми, стра те ги я ми раз ви тия раз ных бизнес-единиц, функциональных подразделений и т. д. Она осуществляется на основе стандартизации норм, ценностей, входа, процессов, выхода, регламентов. Следует отметить, что такой тип координации важен для получения синергетического эффекта, обеспечения стратегических соответствий как между бизнес-единицами, так и структурными подразделениями других уровней.
Следующим важнейшим механизмом координации решений в сис те ме стра те ги чес ко го уп рав ле ния ор га ни за ци ей яв ля ет ся сис -те ма стра те ги чес ко го пла ни ро ва ния, трак тов ка ко то рой в со от ве -тствии с идеями «школы планирования»7 предполагает разработку детальных процедур, рассмотрение разработки стратегии как формального процесса. Согласованное составление плановых документов системы стратегического управления разного уровня и контроль за их выполнением является важным элементом согла-со ва ния це лей и стра те гий стра те ги чес кой пи ра ми ды по всем трем наз ван ным вы ше ко ор ди на там.
От но си тель но са мос то я тель ным ме ха низ мом, обес пе чи ва ю -щим эффективную координацию решений системы стратегичес-ко го уп рав ле ния ор га ни за ци ей, яв ля ет ся сис те ма внут рен них мар ке тин го вых ком му ни ка ций. Ког да об суж да ют ся мар ке тин го -вые ком му ни ка ции, то ча ще под ра зу ме ва ют ся внеш ние. В то же вре мя по оп ре де ле нию мар ке тин го вая сре да кро ме внеш ней включает внутреннюю, каждый компонент которой так или иначе требует принятия стратегических решений, степень согласован-нос ти ко то рых в зна чи тель ной сте пе ни за ви сит от то го, в ка кой
ме ре по ни ма ют друг дру га ли ца, при ни ма ю щие эти ре ше ния, сог -ла со ва ны ли язык, на ко то ром об ща ют ся от дель ные ра бот ни ки, подразделения, уровни управления.
Одним из признаков того, что в последние годы внимание авторов работ по стратегическому управлению несколько переместилось в сторону разработки внутренней стратегии, является тот ин те рес, ко то рый про яв ля ет ся по от но ше нию к ком пе тен ци ям организации. Так, И.Б. Гурков корневые компетенции организации определяет как «знания, умения и связи фирмы, позволяющие ей добиваться стратегического преимущества на одном или нескольких рынках»8. К числу основных признаков таких компетенций там же отнесены следующие: «... они должны создавать воз мож ность соз да вать осо бую цен ность для по ку па те ля, их слож но восп ро из вес ти фир мам-кон ку рен там, они мо гут быть применены к действиям фирмы на разных рынках». Хотя эти признаки сформулированы с использованием терминологии, относящейся к внешней среде, по существу, они характеризуют индивидуальные черты организации, которые могут быть обеспечены только путем создания и реализации эффективной внутренней стратегии, что без рациональной координации невы-пол ни мо. При этом сле ду ет под че рк нуть вза и мос вязь по ня тий «компетенции» и «координация». С одной стороны, координация долж на быть нап рав ле на на эф фек тив ное уп рав ле ние фор ми ро -ванием и использованием компетенций. С другой стороны, компетенции могут и, вероятно, должны выражаться в наличии эф фек тив ной сис те мы ко ор ди на ции в сис те ме стра те ги чес ко го управления.
Боль шое зна че ние для обес пе че ния эф фек тив ной ко ор ди на -ции в системе стратегического управления имеют не только компетенции организации, но и компетенции ее персонала, качество персонала, управление качеством персонала. Как отмечает И.Б. Гурков9, оценка качества персонала - один из наиболее слож ных и проб ле ма тич ных воп ро сов во всей сис те ме уп рав ле -ния персоналом. В литературе имеется богатый выбор работ по ат тес та ции и оцен ке кад ров, но весь ма узок круг ма те ри а лов, посвященных проективной оценке персонала, т. е. определению того, насколько можно повысить качество и сложность выполняемых работ. Программы повышения качества персонала обычно включают плановые перемещения работников по рабочим местам и подразделениям, переобучение и повышение квалификации,
совершенствование систем мотивации и оценки персонала, поиск аль тер на тив ных ва ри ан тов вы пол не ния ра бот. В ко неч ном сче те координация решения задач системы стратегического управления требует соответствующего кадрового обеспечения. Здесь необходимо отметить и тот факт, что, с одной стороны, качество пер со на ла, обеспечивающего функционирование и развитие системы координации, должно соответствовать характеру и сложности решаемых стратегических задач. С другой стороны, система стратегического управления в целом и подсистема координации решения стра те ги чес ких за дач в част нос ти долж ны быть ори ен ти ро ва ны на формирование необходимого уровня качества персонала.
Эффективным инструментом анализа стратегического состояния организации является, как известно, так называемая цепочка ценностей М. Портера. Она трактуется по-разному: и просто как набор основных и вспомогательных видов деятельности, и как взаимосвязанная система издержек на выполнение этих ви дов де я тель нос ти, поз во ля ю щая при ни мать обос но ван ные стратегические решения. Следует отметить, что эти виды деятельности включают менеджмент, в том числе стратегический, и те его компоненты, которые обеспечивают координацию стратегических ре ше ний. Ис поль зо ва ние це поч ки цен нос тей поз во ля ет при ни мать не толь ко ши ро кий круг обос но ван ных стра те ги чес -ких ре ше ний, обес пе чи ва ю щих, нап ри мер, сни же ние из дер жек организации, но и решений, непосредственно относящихся к формированию рациональной системы координации принятия стра те ги чес ких ре ше ний.
Высказанные выше предложения относительно построения системы координации стратегических решений, соображения, касающиеся механизмов, могут быть использованы для ее построения и полезны, на наш взгляд, при формировании или совершенствовании такой системы. Указанный состав механизмов не яв ля ет ся ис чер пы ва ю щим, не ко то рые из них тес но свя за ны друг с другом или представляют собой разные стороны одних и тех же процессов. В разных ситуациях актуальность одних может быть вы ше или ни же, что поз во ля ет гово рить о сво ев ре мен -ности создания системы, позволяющей отслеживать роль и значение каждого из них, обеспечивать управляющие воздействия, с помощью которых возможно внести коррективы в уже существующие механизмы или создать новые с учетом как роли каждого из них, так и их взаимодействия.
Примечания
1 Томсон А.А., Стрикленд А. Дж. Стратегический менеджмент. Искусство
разработки и реализации стратегии: Учеб. для вузов / Пер. с англ. / Под ред. Л.Г. Зайцева, М.И.Соколовой. М.: Банки и биржи, ЮНИ-ТИ, 1998.
2 Бир М, Айзенштат Р. Стратегические изменения: как преобразовать
организацию для реализации стратегии. Курс МВА по стратегическому менеджменту / Под ред. Л. Фаэй, Р. Рендел / Пер. с англ. М.: Альпина Паблишер, 2002.
3 Грант Д., Раджагопалан Н. Стратегические изменения: управления
разработкой стратегии при помощи систем планирования и админи-ст ри ро ва ния // Там же.
4 Тренев Н.Н. Предприятие и его структура: Диагностика. Управление.
Оздоровление: Учеб. пособ. для вузов. М.: ПРИОР, 2000.
5 Управление организацией. Энциклопедический словарь. М.: ИНФРА, 2001.
6 Тренев Н.Н. Указ. соч.
7 Там же.
8 Минцберг Г., Альстренд Б., Лэмпел Дж. Школы стратегий / Пер. с англ. /
Под ред. Ю.Н. Каптуревского. СПб: Питер, 2000.
9 Гурков И.Б. Стратегический менеджмент организации: Учеб. пособ.
2-е изд., испр. и доп. М.: ТЕИС, 2004.
