Особенности коллективного принятия решений в современной управленческой практике Текст научной статьи по специальности «Экономика и бизнес»

В.В. Кульба

ОСОБЕННОСТИ КОЛЛЕКТИВНОГО ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ В СОВРЕМЕННОЙ УПРАВЛЕНЧЕСКОЙ ПРАКТИКЕ

Отечественный и зарубежный опыт показывает, что искусство принятия решений в наше время в большей степени присуще коллективу, нежели личности. Коллектив, группа людей (специалистов), имеющих стратегическую цель, обладает способностью соединять и объединять интеллекты отдельных личностей, находить рациональные решения, выбирать единственно правильные решения, которые могут быть реализованы именно благодаря участию в процессе выработки решения всей группы.

Это объясняется тем, что объем накопленных знаний стал настолько большим, что в одиночку обработать его за приемлемое вре мя ста но вит ся не воз мож ным, и срав ни тель ные пре и му ще ст ва той или иной организации все больше зависят от организации работы коллективов. Групповой подход к организации работы, соз да ние ус ло вий для тес но го вза и мо дей ствия раз лич ных групп спо со б ству ют лик ви да ции барь е ров меж ду раз лич ны ми ка те го -риями персонала. В организации формируется благоприятный социально-психологический климат, ориентирующий на сотруд-ни че ст во, а не на ие рар хи чес кое под чи не ние од них сот руд ни ков другим.

Эффективная организация должна быть способна преодолевать возникающие трудности и даже потрясения, должна уметь приспосабливаться к новым условиям, стремясь при этом сохранять свою индивидуальность, продолжая свое развитие. Опасность, риск сплачивают людей. Более того, на неудачи и поражения сле ду ет смот реть как на не сом нен ный сти мул к раз ви тию, ведь препятствия настраивают на поиск новых возможностей, а имеющиеся недостатки - на их устранение; кроме того, это полезный опыт нахождения путей к дополнительной прибыли.

Основной проблемой органов, использующих коллективное принятие решений (штабов, коллегий, комиссий, бюро и т. д.), является проблема согласования мнений всех членов.

Традиционным способом согласования мнений является организация совещаний (заседаний), на которых члены коллективного органа, принимающего решения, выступают как эксперты, оценивающие эффективность различных альтернативных решений и убеждающие других членов присоединиться к их мнению. В большинстве случаев конструктивное обсуждение позволяет прийти к единому мнению, которое, как правило, отражает компромисс между мнениями членов коллективного органа, при ни ма ю ще го ре ше ния.

Несомненными преимуществами данного метода принятия коллективных решений являются возможность для членов коллективного органа обмениваться информацией по всей совокуп-нос ти рас смат ри ва е мых аль тер на тив ных ре ше ний, а так же воз -мож ность каж до му чле ну груп пы как выс ка зы вать свое мне ние, так и выслушать всех других ее членов.

Наряду с указанными достоинствами применение данного ме-то да при ня тия кол лек тив ных ре ше ний в ря де слу ча ев соп ро вож -дается следующими отрицательными явлениями: оказание давления наиболее авторитетным членом группы на мнение других членов при выработке решения; навязывание именно своих доводов как наиболее предпочтительных; зачастую неэффективная трата времени членами группы, особенно при сильном расхождении мне ний; пос пеш ное при ме не ние пра ви ла боль ши н ства, не поз во ля ю щее учесть мне ние всех чле нов груп пы.

Одним из путей преодоления указанных недостатков является разработка специальных методов подготовки коллективных решений и организации работы коллективных органов. Разработка и применение таких методов связаны с использованием специ-аль ных спо со бов ор га ни за ции их ра бо ты, с де я тель ностью кон -сультантов (экспертов), помогающих коллективному органу в ор га ни за ции его ра бо ты пу тем пре дос тав ле ния под го тов лен ной про ме жу точ ной ин фор ма ции, а так же с ис поль зо ва ни ем но вей -шей компьютерной техники и технологий, обеспечивающих эф-фек тив ную ин фор ма ци он ную под де рж ку при вы ра бот ке уп рав -лен чес ких ре ше ний.

Роль консультантов и вычислительной техники связана в основном с обеспечением коллективного органа достоверной и

структурированной информацией. Консультанты, кроме того, получают от членов группы до проведения обсуждений предварительную информацию, позволяющую эффективно организовать работу коллективного органа.

Рассмотрим некоторые направления повышения эффективности функционирования коллективных органов принятия ре ше ний.

Одним из распространенных методов принятия коллективных ре ше ний, как уже бы ло ска за но, яв ля ют ся со ве ща ния. Как пра ви ло, они но сят офи ци аль ный ха рак тер и со би ра ют мно го участников. Иногда их круг ограничивается двумя-тремя сотрудниками. Эффективность проведения совещаний является невысокой, если совещание не имеет четкой и ясной, заранее намеченной цели, не ясна роль руководителя в их проведении или он в силу тех или иных причин не имеет достаточно полной информации об обсуждаемой проблеме.

Эффективность проводимых совещаний может быть повышена за счет ясного определения их цели, составления четкой повестки дня, жесткого контроля хода его проведения.

Методы и этапы эффективного проведения совещания анало-гич ны ме то дам и эта пам, ко то рые ис поль зу ют ся при об ра бот ке ин фор ма ции для ре а ли за ции про це дур эф фек тив но го уп рав ле -ния, например:

• при обзоре ситуации необходимы выявление и рассмотрение за дач, их раз де ле ние и уточ не ние, ус та нов ле ние при о ри те тов, определение отправной точки анализа;

• при причинно-следственном анализе - формулировка проб-ле мы, ее опи са ние, вы яв ле ние вы зы ва ю щих проб ле му раз ли -чий, изу че ние и про вер ка ги по те ти чес ких при чин (ес ли это необходимо), оценка измерений, выявление, проверка и подтверждение наиболее вероятной причины;

• при принятии решения (выборе курса действий) - формулировка цели, выбор критериев ее достижения, разделение критериев (ограничения/желательные характеристики), выработка и сравнение альтернатив, определение и оценка риска (вероятность/серьезность);

• при анализе и реализации плана - его краткое изложение, пере чис ле ние и рас смот ре ние эта пов пла на, вы яв ле ние кри ти -чес ких мо мен тов, по тен ци аль ных проб лем и воз мож нос тей, оп ре де ле ние их на и бо лее ве ро ят ных при чин, вы ра бот ка пре -

дупредительных, содействующих и подстраховывающих

мероприятий, предусмотрение условий для их введения в действие.

Перечисленные этапы задают общую схему для организации обсуждения и позволяют совещанию эффективно достигать постав лен ных це лей.

Для коллективного поиска эффективных решений полезен также метод, получивший название «мозговая атака». Он заключается в том, что группе специалистов дается задание найти ре-ше ние слож ной за да чи, при нять уп рав лен чес кое ре ше ние в той или иной кри ти чес кой си ту а ции.

Метод реализуется в два этапа. На первом этапе каждый участник группы может высказывать любые идеи в этом направлении, независимо от возможности их реализации, в том числе кажущиеся фантастическими, нелепыми, совершенно нереальными. Какое-либо осуждение или обсуждение выдвинутых идей, тем более их критика в любой форме, не допускаются. Высказанные идеи можно только подхватывать, развивать, до пол нять и выд ви гать но вые. Не об хо ди мо, что бы все мыс ли высказывались свободно, поток их был естественным, одна следовала за другой без пауз. Возникает своеобразный психологи чес кий наст рой на ге не ра цию но вых идей. Кол лек тив ное творчество заставляет каждого участника мыслить гораздо ин тен сив нее, чем в оди ноч ку.

Результат группы оказывается больше, чем сумма отдельных результатов ее участников. Такой психологический настрой возникает только при соблюдении некоторых условий: группа должна быть не слишком большой и не слишком маленькой (оптимальный состав 6-8 человек); участники группы должны иметь примерно одинаковый уровень подготовленности и образования; в составе группы не должно быть начальника или неформального лидера и т. п. Эффект интенсивной генерации новых идей возникает вскоре после начала работы группы и продолжается в пределах часа. Все высказанные идеи фиксируются.

После окончания генерации идей начинается второй этап -их ана лиз и кри ти ка. Этот этап на по ми на ет пре ды ду щий с той раз ни цей, что груп пе да ет ся за да ние раск ри ти ко вать все ра нее высказанные идеи. Допускаются любые возражения, пусть даже несущественные или легкоопровергаемые. Можно только их раз ви вать или выд ви гать но вые, но нель зя спо рить и до ка зы вать справедливость рассматриваемой идеи.

Те предложения и идеи, которые выявлены в результате обоих этапов мозговой атаки, оказываются, как правило, наиболее пло-дот вор ны ми, ре зуль та тив ны ми и час то прин ци пи аль но но вы ми, открывающими дополнительные возможности развития объекта управления.

Для эффективного обсуждения проблем коллективного органа полезен предварительный анализ, вскрывающий совпадение или рас хож де ние мне ний чле нов кол лек тив но го ор га на по су ще -ству проблемы. Такой анализ должен определить те конкретные вопросы, по которым совпадают или расходятся мнения членов кол лек тив но го ор га на, вы я вить на ме ча ю ще еся един ство мне ний и образующиеся коалиции.

Результаты анализа передаются руководству и/или членам кол лек тив но го ор га на в ком па кт ной фор ме и удоб ном для даль -ней ше го ис поль зо ва ния ви де.

При проведении такой работы исключительно важно разбить обсуждаемый вопрос на отдельные части, что позволяет достичь боль шей объ ек тив нос ти в по лу ча е мой ин фор ма ции. При оцен ке объ ек тов в це лом го раз до боль ше про яв ля ет ся воз мож ность тен -ден ци оз ной, субъ ек тив ной оцен ки объ ек та. Оп ре де лив по ло жи -тельные качества объекта, эксперты, часто невольно, не принимают во вни ма ние его от ри ца тель ные ка че ст ва.

При оп ре де ле нии оце нок объ ек та по мно гим кри те ри ям экс -перт выступает как квалифицированный специалист, оценивающий объект по шкалам, общим для группы экспертов, поскольку оценки объектов по многим критериям более объективны. Созна-тель ное за вы ше ние или за ни же ние этих оце нок свя за но с воз -можной утратой экспертом репутации квалифицированного, знающего специалиста (при проверке и обсуждении этих оценок спе ци а лис та ми), в то вре мя как да вая оцен ку в це лом, экс перт поч ти всег да мо жет объ яс нить ее уче том оп ре де лен ных ка честв объ ек та.

В то же время детализация наиболее важных вопросов позволяет сделать более конкретным и четким обсуждение полученной ин фор ма ции. При оцен ке объ ек та по од но му из кри те ри ев рас -хождения, как правило, меньше, чем при оценке объекта в целом. По указанному вопросу легче получить дополнительную инфор-ма цию, лег че соб рать дос та точ но бес спор ные фак ты.

На основе этих заключений представляется целесообразной следующая последовательность действий.

1. Определение и формулировка целей для принятия решения как об ра за то го, что действи тель но хо чет по лу чить конк рет ный человек (группа людей). Цель как образ является многоаспектной ка те го ри ей, выс ту па ю щей в ви де пла на, прог но за, сис те мы, сред ства, пот реб нос ти. Рас смот ре ние це ли как сис те мы и сред -ства поз во ля ет при ме нить к ней прин ци пы де ком по зи ции, а как плана - семантически описать составляющие ее базовые элементы. В качестве базовых элементов плана достижения рассматриваемой цели целесообразно выбрать структуру, критерий эффек-тив нос ти, ре сурс и сре ду.

В поле зрения контролирующего органа или отдельного лица, принимающего решение, находится вся изучаемая система. Такая постановка задачи позволяет расширить множество знаний о системе не на случайной, а на систематической основе. Кроме того, если разработанное представление системы имеет много уровней, то это весь ма удоб но ис поль зо вать для опе ра тив но го конт ро ля и уче та сбо ев в функ ци о ни ро ва нии сис те мы и ло ка ли за ции эле -ментов (ответственных лиц), допустивших сбой.

Такое предс тав ле ние со дер жит пол ное опи са ние ме ха низ мов достижения всех функциональных целей в системе. Любой сбой при во дит к то му, что од на или нес коль ко функ ци о наль ных це лей не достигаются на заданном интервале времени. Если же структура системы передачи данных о сбоях (срывы планов) реализо-ва на в со от ве т ствии со структу рой це ли, то ру ко во ди те ли лю бо го уровня имеют возможность оперативно получать полную инфор-ма цию о мес те, ха рак те ре, при чи не сбоя, так как стан да рт ная форма представления целевой программы, включающая иерархи чес кую схе му це лей и со во куп ность те ку щих пла нов по всем раз де лам, жест ко фор ми ру ет про цесс по ис ка та кой ин фор ма ции.

Использование фиксированного набора элементов в много-у ров не вой струк ту ре целе во го пла ни ро ва ния со стан да рт ной схемой перехода от уровня к уровню и обеспечение категориальной полноты конкретного описания на каждом уровне позволяют стан дар ти зи ро вать про цесс фор ми ро ва ния це ли и да лее уст ра нить ошибки, связанные с неполным учетом всех необходимых струк тур ных эле мен тов схе мы.

Таким об ра зом, ие рар хи чес кая схе ма це лей да ет воз мож ность уточнить и разделить функции планирования и управления основными направлениями работы между отдельными подразделе-ни я ми ор га ни за ции и ру ко во ди теля ми, уточ нить их пра ва, обя -

зан нос ти, уро вень от ве т ствен нос ти, ус та но вить це ле со об раз ную степень централизации и децентрализации при принятии управ-лен ческих ре ше ний.

2. Определение списка критериев эффективности. Применительно к рассматриваемому множеству объектов требуется выделить груп пу кри те ри ев, ко то рые не об хо ди мо при ни мать во вни -ма ние при экс пе рт ной оцен ке объ ек тов. Спи сок этих кри те ри ев составляется по результатам опроса каждого члена группы. Перечень критериев, полученных от всех членов группы, согласовывается. В качестве помощи членам группы консультант может пред-ло жить при мер ный (пред ва ри тель ный) спи сок кри те ри ев, которые могли бы учитываться при принятии управленческих ре ше ний.

3. Разработка шкал оценки по критериям эффективности. На основе предварительного знакомства с терминологией консультант разрабатывает для каждого критерия шкалы из нескольких сло вес ных ка че ст вен ных оце нок, рас по ло жен ных от луч шей к худшей. Эти шкалы согласовываются со всеми членами группы. Оценки в шкалах должны быть понятными и исключать неод-но-значное толкование. Только формализация качественных характеристик позволит обеспечить чистоту эксперимента.

4. Сбор информации. Членам группы раздаются списки критериев со шкалами. Каждый из членов группы оценивает рассмат-ри ва е мые це ли (объ ек ты) по каж до му из кри те ри ев пу тем выс -тавления оценки по шкале критерия, характеризующей данный объект. При необходимости каждый из членов группы может (через кон суль тан та или сам) зап ро сить до пол ни тель ную ин фор ма -цию, не об хо ди мую ему для оцен ки объ ек тов.

Эм пи ри чес кие дан ные, по лу чен ные при ин ди ви ду аль ном оп -ро се чле нов груп пы, не сут в се бе важ ную ин фор ма цию о сте пе ни совпадения или расхождения их мнений. Для выявления подобной ин фор ма ции тре бу ет ся спе ци аль ный со дер жа тель ный ана -лиз.

5. Оценка ресурсов, т. е. средств достижения цели. Среда и ус-ло вия, в ко то рых дос ти га ют ся за дан ные це ли, опи сы ва ют ся в рамках стандартных (формализованных или неформализованных) ме то дик.

Наиболее сложным является выбор метода анализа собранной информации, который позволил бы оценить степень согласия между членами группы. Необходимо, чтобы этот способ выявлял

цели (объекты), оценки по которым наиболее противоречивы, и критерии, оценки по которым показывают наибольшую несогласованность мнений между членами группы.

Соблюдение демократического принципа при принятии решений предусматривает четкое разделение функциональных обязанностей и их ко ор ди на цию, а так же на ли чие влас ти ти па предс та ви -тель ства всех. В ре зуль та те воз ни ка ет не об хо ди мость в соз да нии строгой иерархической организационной структуры, в которой каж дый член ор га ни за ции име ет власть над те ми, кто под чи нен ему, а сам подчиняется вышестоящему руководителю (линейный прин цип).

В связи с этим появляется проблема, как в рамках иерархической организации можно реализовать широкое участие всех членов коллектива в управлении. Это можно сделать, если использовать цепочечную (в частном случае кольцевую) организационную структуру, которая исключает традиционное распрост-ра не ние влас ти толь ко в од ном нап рав ле нии - свер ху вниз.

В организациях любых масштабов необходимо принимать такое боль шое ко ли че ст во раз лич ных уп рав лен чес ких ре ше ний, что прак ти чес ки не воз мож но обес пе чить вы ра бот ку их каж дым чле ном ор га ни за ции. По э то му сле ду ет в той или иной ме ре осу -ще ст вить раз де ле ние тру да, свя зан ное с при ня ти ем ре ше ний, тем более что никто не может обладать запасом знаний, необходимых для ав то ном ной вы ра бот ки эф фек тив ных ре ше ний. Вмес те с тем каждый член организации может быть вовлечен в процесс выработки решений, принимаемых его непосредственными руководителями, если предоставить ему право в определенной мере контролировать действия руководства.

Рас смот рим не боль шую ор га ни за цию, име ю щую тра ди ци он -ную линейно-штабную структуру. Во многих компаниях подобно го ти па ру ко во ди тель са мо го вы со ко го уров ня под чи нен не ко е -му со ве ту (со вет ди рек то ров, на уч ный со вет, кол ле гия и т. д.). Этот совет обычно выполняет две основные функции: оценивает работу руководителя самого высокого уровня и определяет страте гию, ко то рой он (ру ко во ди тель) дол жен ру ко во д ство вать ся в сво ей уп рав лен чес кой де я тель нос ти.

Совет, таким образом, не осуществляет конкретного руководства, а толь ко про ве ря ет глав но го ру ко во ди те ля и конт ро ли ру ет его действия. Указанный принцип можно обобщить, создав совет, имеющий аналогичные функции, при каждом руководителе.

На эффективность принятия коллективных управленческих решений большое влияние оказывают человеческие взаимоотношения внутри коллектива. Анализируя процесс принятия кол-лек тив ных уп рав лен чес ких ре ше ний, ни в ко ей ме ре нель зя пе ре -оценивать значимость формальных процедур структуризации при реализации этого процесса и недооценивать важность чело-ве чес ко го фак то ра.

Ни государственная жизнь, ни процессы принятия решений ру ко во ди те лем не яв ля ют ся чем-то ме ха ни чес ким. Бо лее то го, лю бые ор га ни за ци он ные струк ту ры, лю бое ре ше ние за ви сят иног да от ин ди ви ду аль ных спо соб нос тей лич нос тей, не о фи ци -аль ных от но ше ний и лич ных свя зей. Чем про ще ор га ни за ци он -ная структура, тем более важную роль начинают играть неофициальные связи и процессы. Но даже при наличии сложных официальных организационных структур отдельные взаимосвязи меж ду лич нос тя ми мо гут иг рать глав ную, а иног да и ре ша ю -щую (доминирующую) роль. Поэтому мнение о том, что если бы компания была способна организовать все должным образом, то хорошие, эффективные решения принимались бы сами собой, вряд ли спра вед ли во. Де ло в том, что да же ме то ди чес ки обос но -ванные организационные структуры не могут служить гарантией принятия мудрых и компетентных решений. Однако нельзя и не учитывать их влияния на вероятность принятия качественных решений. Профессиональной организацией процесса принятия ре ше ний мож но су ще ст вен но ог ра ни чить чис ло слу чай ных, во -люнтаристских решений.

Таким образом, официальная структура в отдельных случаях играет при принятии коллективных решений меньшую роль, чем полуофициальная или даже неофициальная. На эффективность принимаемых коллективных решений большое влияние оказывает численность коллективного органа, помогающего руководителю при при ня тии ре ше ний, струк ту ра это го ор га на и рас ста нов ка кад ров, не фор маль ные свя зи меж ду ни ми, расп ре де ле ние вы пол -няемых функций, согласованность их действий (особенно в критических ситуациях), наличие «честного» посредника в коллек-ти ве.

Достижение единства коллективного органа при принятии решений является одной из главных задач руководителя. Это не означает, что в группах нет противоречий. Сам факт их наличия дол жен восп ри ни мать ся как нор маль ное яв ле ние при при ня тии

решений, но при этом ни одной из сторон не следует считать, что обя за тель но долж на во зоб ла дать имен но ее точ ка зре ния.

В коллективе должно быть понимание, что в каждом конкретном слу чае не об хо ди мо серь ез но и тер пе ли во раз ре шать воз ни ка -ющие разногласия. Главное усилие членов коллектива должно быть направлено на нахождение согласия, консенсуса и координации их действий при принятии и реализации управленческих ре ше ний. Таким об ра зом, в ос но ву ра бо ты кол лек ти ва долж на быть по ло же на прос тая идея: не по дав ле ние про ти во ре чий и на -хож де ние кон сен су са.

В случаях, когда коллективу не удается этого достичь, руководи тель обя зан не мед лен но при нять со от ве т ству ю щее ре ше ние. При этом желательно предусмотреть соблюдение баланса комп-ро мис сов за дли тель ный пе ри од вре ме ни, с тем что бы ни чей от -дель ный ин те рес не по лу чил при о ри те та. По э то му при под го тов -ке ре ше ний ру ко во ди тель дол жен рас по ла гать раз лич ны ми точками зрения на рассматриваемую проблему.

Как пра ви ло, боль шой ап па рат ру ко во ди те ля поз во ля ет про -водить более качественный анализ, контроль и реализацию исполнения принятых решений, в то время как у малого есть вероятность превратиться в чисто технический орган. Большой ап па рат име ет ре сур сы для раз ра бот ки аль тер на тив ных ва ри ан -тов принимаемых решений, которыми пренебрегли бы отдельные сот руд ни ки; име ет воз мож ность сбо ра боль шо го объ е ма дан ных и более подробного анализа, если в этом возникает необходимость, а также выполнения и проведения долгосрочных исследований.

Большой аппарат может работать относительно независимо от других организаций. У такого аппарата есть значительные преимущества и возможности, но и определенный риск. Чем больше и углубленнее кто-то владеет знаниями в некой предметной об лас ти, тем ве ро ят нее, что он бу дет ре ши тель но отс та и вать свою точку зрения в том, что и как следует делать по рассматриваемой проблеме, исходя из узковедомственных интересов. Когда члены аппарата начинают придерживаться такой стратегии на межведомственных совещаниях, они воспринимаются другими участниками как за щит ни ки толь ко сво их идей, чем под ры ва ют предс тав -ле ние о ру ко во ди те ле как о чест ном пос ред ни ке.

Более того, чем больше аппарат, тем сильнее проявляется тенденция к порождению информации и анализа на месте (т. е. внутри ап па ра та) вмес то по ис ка тре бу е мой ин фор ма ции во внеш ней

среде. Аппарат выполняет много вспомогательных функций. Например, он должен готовить документацию, составлять расписание работы и следить за его реализацией, вырабатывать такую концепцию политики, которая оказалась бы полезной для руко-во ди те ля при при ня тии ре ше ний.

К негативным характеристикам большого аппарата относятся увеличение возможности использовать обходные (неформальные) пу ти при ре ше нии от ве т ствен ных и ще пе тиль ных воп ро сов; уве ли че ние вре ме ни на при ня тие ре ше ний из-за не мо биль нос ти и негибкости.

Малая численность аппарата обусловливает гибкость и эффективность его работы. Кроме того, легче увеличить численность малой группы для решения определенной проблемы, чем уменьшить большую группу. Преимущество малого аппарата -это подбор кадров, как правило, из людей образованных, с широким кругозором и разносторонними интересами, способными верно и оперативно определить цель и подобрать пути ее достижения.

Возложение ответственности по широкому кругу вопросов на одно лицо помогает обеспечить скоординированную стратегию в принятии решения. Деление же вопроса, по которому должно приниматься решение, между несколькими группами, самостоятельно докладывающими руководителю, почти полностью возлагает все трудности объединения отдельных рекомендаций в единое целое на руководителя. Количество лиц, докладывающих непосредственно руководителю, а также рамки их мандатов свидетельствуют о степени интеграции (объединения) в аппарате управления. Кро ме то го, воз ло же ние от ве т ствен нос ти за ши ро кий круг воп ро -сов на одну группу (лицо) гарантирует всесторонний подход к при ня тию ре ше ний, а раз де ле ние от ве т ствен нос ти меж ду нес коль -кими группами ослабляет эффективность такого подхода.

Продуктивность работы малого аппарата может быть про ил лю ст ри ро ва на на при ме рах це ло го ря да ма лых и сред них предприятий как в нашей стране, так и за рубежом.

В основе любого положения по организации принятия решения с помощью коллектива лежат три структурных вопроса: сколько каналов требуется для докладов и дачи консультаций руководителю; какие структурные области они должны охватывать и какой должен быть их состав; какое взаимодействие должно быть между ними?

Чем больше стоящие перед руководителем задачи взаимосвя-

за ны, тем ост рее вста ет проб ле ма умень ше ния ко ли че ст ва групп, док ла ды ва ю щих ин фор ма цию; и чем боль ше этих групп, тем боль шую от ве т ствен ность вы нуж ден брать на се бя ру ко во ди тель в плане соединения разрозненных сведений. Если интеграционные про цес сы в по ли ти ке ад ми ни ст ра ции вхо дят в обя зан ность руководителя, то ему, разумеется, необходимо знать, как различные проб ле мы свя за ны од на с дру гой.

До пус тим, нам не об хо ди мо вы яс нить, как по ли ти ка в об лас ти использования электроэнергии повлияет на загрязнение окружающей среды, на здоровье людей, на темпы экономического роста, инф ля цию. Ру ко во ди те ли, ис поль зу ю щие в сво ей прак ти ке по ли -ти ку при ня тия си ю ми нут ных ре ше ний, ли бо со вер шен но не за бо -тятся о согласованности своих действий, либо уверены в том, что их группы сами могут осуществить такую интеграцию.

Не об хо ди мо от ме тить, что лю бая груп па мо жет рас смат ри вать только ограниченное число проблем. Если эта группа должна обсуждать и отсеивать вопросы, прежде чем представлять их руко-во ди те лю, то она не мо жет брать на се бя вы ра бот ку ре ко мен да -ций по широкому кругу проблем. Кроме того, чем шире область, за ко то рую не сет от ве т ствен ность груп па, тем мень ше долж но ст -ных лиц, ко то рые бу дут иметь под лин ный ин те рес к боль ши н -ству рас смат ри ва е мых воп ро сов.

Од ним из важ ных приз на ков влас ти лю бо го долж но ст но го ли -ца яв ля ет ся его ре гу ляр ный дос туп к ру ко во ди те лю ли бо че рез по да чу до ку ментов, ли бо пос ре д ством лич ных встреч. При этом должна быть гарантия, что никто другой не представит свои документы с пометкой «секретно» и рекомендациями. Более того, ру ко во ди тель не дол жен раз ре шать при ни мать окон ча тель ные решения подразделениям или отдельным лицам, а должен наста-и вать на том, что бы сот руд ни ки ис пол ни тель ных ор га нов нап рав -ляли свои рекомендации и предложения через ответственное лицо или со от ве т ству ю щий ор га ни за ци он ный от дел («чест но го пос ред ни ка»).

На ря ду с ис поль зо ва ни ем «чест но го пос ред ни ка» не об хо ди ма реализация принципа доступности руководителя. Каждый сотрудник коллективного органа должен иметь право и реальную воз мож ность свя зать ся с ру ко во ди те лем по те ле фо ну или лич но. Естественно, реализация этого принципа не означает, что руководи тель в лю бое вре мя дос ту пен каж до му из об ра тив ших ся к не му лиц. По э то му сот руд ни ка ми его ап па ра та долж ны быть раз ра бо -

таны соответствующие графики подобных встреч.

Таким образом, принимая управленческие решения, следует в большей степени руководствоваться коллективным разумом, а не только мнением одного руководителя. Совместное обсуждение проб лем поз во ля ет рас смот реть их с раз лич ных сто рон, вы яс нить при чи ны воз ник но ве ния тех или иных слож ных си ту а ций, най ти альтернативные подходы, дать им критическую оценку и выбрать из них наиболее оптимальный вариант. Очевидно, что только в данном случае будет обеспечен действительный синергетический эффект, полученный в результате объединения общих усилий и позволяющий реализовать не на словах, а на деле партисипативное управление внутри организации, которое дает возможность каж до му ра бот ни ку быть чле ном еди ной ко ман ды и при ни мать активное участие не только в производственной, но и в административной деятельности, что особенно актуально для современной де ло вой прак ти ки.