CC BY
481
Управление рисками
стратегия банковского риск-менеджмента
Выработка стратегии риск-менеджмента. Реализация научно обоснованных системных стратегий управления банковскими рисками приобретает фундаментальное значение в условиях изменчивой и неопределенной внешней среды. Она возникла как ответ на вызовы и угрозы этой среды: усиление ее нестабильности, обострение и кардинальное изменение межбанковской конкурентной борьбы. Принятие любых управленческих решений в сфере действия банковских рисков без опоры на систему стратегических установок обусловливает необоснованные риски банков, ухудшает их ликвидность и предопределяет возможность банковского дефолта.
В современных условиях достаточно мощного воздействия негативных внешних и внутренних факторов лишь ограниченное число отечественных банков разрабатывает свою рисковую стратегию управления банковскими рисками с обязательным наличием концептуальной составляющей. Большинство кредитных организаций ориентируется, в основном, на реализацию краткосрочных целей. В результате ухудшаются доходность и финансовая устойчивость развития, возникают проблемы в межбанковской конкурентной борьбе.
Функционируя в нестабильной среде, банки вынуждены оттачивать мастерство стратегического управления банковскими рисками посредством сбалансированности стратегических и тактических методов управления, организации действенного банковского риск-менеджмента. Стратегическое управление банковскими рисками становится атрибутивной составляющей банковского менеджмента с выделением в специфическую рисковую стратегию со своими принципами, целями и задачами.
Современная концепция банковского риск-менеджмента — это концепция стратегического
П.П. КОВАЛЕВ, кандидат экономических наук, начальник управления риск-менеджмента Евразийского банка развития
управления. В методологическом аспекте теория стратегического управления банковскими рисками основывается на системном подходе к анализу экономических процессов и свойствах целенаправленных саморазвивающихся систем.
Стратегия представляет собой искусство планирования, руководства, основанного на правильных и далеко идущих прогнозах. Стратегия риск-менеджмента — искусство управления риском в неопределенной хозяйственной ситуации, основанное на прогнозировании риска и приемов его снижения. Под стратегией управления понимаются направление и способ использования средств для достижения поставленной цели. Стратегия риск-менеджмента включает правила, на основе которых принимаются рисковые решения и способы выбора варианта решения. Следует сконцентрировать усилия на вариантах решения, не противоречащих принятой стратегии, отбросив все другие варианты. После достижения поставленной цели стратегия как направление и средство ее достижения прекращает свое существование. Новые цели ставят задачу разработки новой стратегии [1].
Стратегическое управление банковскими рисками представляет собой деятельность по разработке рисковой стратегии банка, ее важнейших целей и способов их достижения, в основе которой лежит консолидированный анализ экзогенных и эндогенных факторов, воздействующих на банковские риски, стратегическое планирование, механизм увязки тактических и стратегических решений, интегрированный всеобъемлющий контроль за ходом реализации этих решений и возможность их своевременного корректирования.
К основным составляющим стратегического управления банковскими рисками относятся:
философия и миссия банка в области реализации рисков, стратегическое планирование желаемых состояний открываемых рисковых позиций, общая рисковая стратегия, предполагающая концептуальное видение банком результатов отслеживания поведенческих характеристик открываемых рисковых позиций (образ желаемого будущего состояния дел банка в поле действия банковских рисков), стратегические цели и задачи банка в секторе управления банковскими рисками.
Стратегическое управление банковскими рисками начинается с философии и собственной миссии банка по поводу толерантности к рискам, что является первоочередным для понимания и осмысливания глобальных, вероятностных процессов в обществе в сфере реализации банковских рисков и своей роли (миссии) в осуществлении данных процессов. Миссия в данном контексте — это предназначение банка совершить на поприще реализации банковских рисков такие действия, которые бы полностью соответствовали его философии рисков, определяли его статус и «лицо» и отличали от других коммерческих банков; это набор концептуальных принципов, декларирующих предназначение банка и его роль в банковской системе при осуществлении своей деятельности, связанной с реализацией банковских рисков.
Реализация требований системного подхода к анализу экономических процессов предопределяет искать истоки проблем, возникающих в ареале осуществления кредитных рисков, прежде всего во внешней среде, ибо основные рискообразующие факторы обусловлены нестабильностью и динамичностью внешней среды, противоречивостью экономической политики государства, несовершенством законодательства, накалом межбанковской конкурентной борьбы. Поскольку банковская деятельность немыслима без присутствия рисков, постольку значимость стратегического анализа экзогенных факторов, воздействующих на банковские риски, невозможно переоценить. Анализируя многообразие путей воздействия внешней среды на поведенческие характеристики открываемых или уже открытых рисковых позиций, банки предпринимают эффективные действия, связанные со стратегическим планированием и выработкой результативных рисковых стратегий.
На базе научно обоснованной философии и миссии в области реализации рисков, консолидированного, стратегического анализа экзогенных и эндогенных факторов, воздействующих на кредитные риски банка, создаются условия для осущест-
вления стратегического планирования желаемых состояний открываемых рисковых позиций.
Рисковая стратегия — это многогранное понятие. Г. Минцбегг, Б. Альтсрэнд, Д. Лэмпел [2] определяют его по пяти направлениям как пять «П»:
> стратегия — это план, руководство, ориентир или направление развития из настоящего в будущее;
> стратегия — это принципы поведения или модель поведения;
> стратегия — это позиция;
> стратегия — это перспектива;
> стратегия — это прием, маневр с целью перехитрить соперника.
Под банковскими стратегиями понимают научно обоснованный набор возможных решений и действий банка, оказывающих существенное влияние на состояние его потенциала и собственного капитала и влекущих долговременные и труднообратимые последствия [3]. С точки зрения масштабности стратегических решений они классифицируются как мегастратегии, мезостратегии, микростратегии и элементарные (конкретизированные) стратегические решения [4]. К основным стратегиям банковского стратегического управления относятся: кредитная стратегия, стратегия управления активами и пассивами, стратегия управления рисками, кадровая стратегия, операционная стратегия и др.
Банковские стратегии зачастую имеют разнонаправленную векторность и оказывают свое характерное воздействие на банковский потенциал вообще и на величину его собственного капитала в частности. Так, кредитная стратегия, нацеленная на извлечение максимальной массы прибыли, конкурирует со стратегией управления рисками, направленной на поиск оптимального соотношения между конкурирующими характеристиками — риском и доходностью. Данное обстоятельство, обусловленное конкуренцией банковских стратегий, их разнонаправленным воздействием на потенциал банка, необходимо в обязательном порядке учитывать при стратегическом управлении банковскими рисками. Выход надо искать в координации банковских стратегий, обеспечивающей наибольшую эффективность стратегического управления банка вообще и банковскими рисками в частности.
Поиск оптимального соотношения между доходностью и рискованностью — кардинальная цель, в достижении которой необходимо учитывать влияние воздействия целого спектра внешних и внутренних факторов. Цель рисковых стратегий, в основном, сводится к получению максимальной
прибыли при минимально возможном риске. Оптимальное разрешение данного противоречия лежит в максимуме соотношения: доходность-риск, и минимуме в соотношении: риск-доходность, что, в принципе, равнозначно.
Рисковые стратегии целесообразно рассматривать с позиций интеграции следующих управленческих действий:
> проецирование рисковой стратегии на все подразделения и службы банка, которые по роду своей деятельности связаны с реализацией банковских рисков;
> стратегическое планирование параметров открываемых рисковых позиций и корректирующих мероприятий воздействия на данные позиции в строго обозначенные сроки, согласованные со всеми заинтересованными сторонами с целью действенного отслеживания траектории прохождения банковских рисковых позиций;
> выражение основных тенденций осуществления рисковых стратегий в виде четко обозначенных решений управленческого воздействия;
> научно обоснованная экспертиза и предварительная апробация методов и инструментария внедрения в банковскую практику выработанных стратегических решений. Следовательно, применяемые рисковые стратегии должны быть логичными составляющими общебанковской стратегии и равноправными элементами системы банковских стратегий в соответствии с критериями комплексности и системности.
По своей функциональной значимости рисковые стратегии обеспечивают постоянный банковский потенциал прибыльности, в то время как службы банка, осуществляющие тактическое и оперативное управление рисками, превращают потенциал в реальную прибыль. Такая консолидация целей рисковых стратегий и тактических задач, стратегического и текущего планирования позволяют банкам искусно управлять областью негативной реализации банковских рисков.
Таким образом, современные концептуальные вопросы управления банковскими рисками могут рассматриваться только через призму стратегического управления, при котором рисковые стратегии представляют собой доминирующий, атрибутивный элемент системы банковских стратегий. Конкуренция стратегий должна нивелироваться посредством их координации, обеспечивающей наибольшую эффективность стратегического управления банка вообще и банковскими рисками в частности. В основе стратегического управления банковскими
рисками лежит стратегическое планирование, механизм увязки тактических и стратегических решений, интегрированный всеобъемлющий контроль за ходом реализации этих решений и возможность их своевременного корректирования.
Стратегические цели банковского риск-менеджмента и результирующие критерии их оценки. Как отмечалось ранее, главной стратегической целью банка или предприятия является увеличение собственной рыночной стоимости. Стабильно увеличивающаяся рыночная стоимость банка является самым верным признаком наличия оптимально отлаженной внутренней процессной системы, в т. ч. эффективно работающего риск-менеджмента. Увеличение рыночной стоимости является неотъемлемым атрибутом гармоничного развития банка, его постепенной по мере достижения стратегических целей эволюции. Таким образом, следует признать неоднородность стратегических целей и разделить их на синергетические и специфические. К первым будут относиться стратегические цели (увеличение рыночной стоимости, прибыльность, достижение необходимого образа), актуальные для любого банка, к последним стратегические цели, отражающие его специфику (достижение определенной доли рынка, расширение продуктовой линейки, расширение ресурсной базы).
Безусловно, в процессе выработки стратегических целей риск-менеджмент банка должен учитывать эту градацию. Ключевым моментом при установлении стратегических целей является осознание места, занимаемого риск-менеджментом в банке. В современной российской банковской практике существует много различных подходов к организации риск-менеджмента. Выделим наиболее типичные: риск-менеджмент с чистыми функциями бэк-офиса, интеграция с фронт-офисом отсутствует; риск-менеджмент частично выполняет функции бэк- и мидл-офиса, отношения с фронт-офисом строятся на контроле поведенческих характеристик открытых рисковых позиций; риск-менеджмент выполняет функции мидл-офиса и частично фронт-офиса, деятельность фронт-офиса интегрирована с риск-менеджментом банка на всех этапах функционирования. Первый вариант наиболее типичен для «карманных» банков; второй, наиболее распространенный вариант, типичен для большинства российских банков; третий вариант построения риск-менеджмента, по нашему мнению, наиболее оптимальный для конкурентоспособного банка, можно встретить в наиболее прогрессивных кредитных институтах
России. Таких банков к середине 2008 г. насчитывалось не более десяти. Такая ситуация объясняется целым рядом причин.
Во-первых, риск-менеджмент остается одной из самых молодых отраслей финансовой науки. На протяжении всего периода становления отечественной банковской системы наблюдался острый дефицит квалифицированных риск-менеджеров, способных построить эффективную интегрированную систему риск-менеджмента.
Во-вторых, в большинстве российских банков их владельцы или их представители возглавляют фронт-офис банка и даже при официально задекларированном отношении к риску вступают в конфликт интересов с риск-менеджментом, в котором последний занимает более слабую позицию. Зачастую руководителям фронт-офиса просто невыгодно тесное взаимодействие с риск-менеджментом, ибо это значительно усложняет их операционную деятельность, а также делает ее более транспарантной.
В результате исследования этапов развития отечественного риск-менеджмента можно сделать следующий вывод: риск-менеджмент банка неразрывно связан с уровнем его развития и постепенно, по мере эволюции банка от финансового института начала 1990-х гг. к высокотехнологичному, конкурентоспособному банку, риск-менеджмент проходит все этапы развития от «бумажного риск-менеджмента» до интегрированного в процессную модель банка бизнес-процесса.
Второй ключевой вопрос выработки стратегических целей банковского риск-менеджмента заключается в том, должен ли риск-менеджмент банка предметно воплощаться в его финансовых результатах, образно говоря «создавать добавленную стоимость» или нет? Отвечая на данный вопрос, руководители банка выносят диагноз собственной организации. Положительный ответ свидетельствует о высоком уровне развития банка, о наличии высокого уровня корпоративной культуры и корпоративных стандартов. Отрицательный ответ — о заангажированности руководства банка, об отсутствии налаженной процессной модели и наличии целого ряда проблем, свойственных банкам, проходящим этап собственного становления.
Таким образом, ответ на вопрос, каким должен быть риск-менеджмент в банке, следует приравнять к вопросу, каким должен быть банк. Определение места риск-менеджмента в модели бизнес-процессов банка является главным стратегическим моментом, определяющим стратегию банка. Логично предположить, что стратегия любого развивающего банка
предусматривает серьезные, зачастую качественные изменения в стандартах управления, технологическом уровне, достижения новых показателей, главной предпосылкой чего является эффективно работающий интегрированный риск-менеджмент. Поэтому и стратегические цели следует устанавливать не в рамках деятельности «бумажного риск-менеджмента», а для отвечающего всем международным стандартам процесса управления банковскими рисками.
К наиболее значимым стратегическим целям банка, в т. ч. и в области управления рисками, следует относить следующие:
> увеличение рыночной стоимости банка;
> формирование и поддержание высокой деловой репутации банка;
> соответствие международным стандартам,
следование лучшей практике лидеров рынка,
инновационность.
При выделении нескольких стратегических целей необходимо учитывать то, что достижение одной из них невозможно без достижения других целей. Безусловно, в процессе банковской деятельности как и на уровне всего банка, так и на уровне риск-менеджмента степень достижения стратегических целей может быть разной. Однако общий результат деятельности является синергетической оценкой реализации стратегии, и, к примеру, если две из трех целей выполнены на 100 %, а третья на 50 %, то естественно стратегия банка или риск-менеджмента не может быть реализованной на 100 %. Также, если при оценке достижения стратегических целей выясняется, что одна цель была достигнута, вторая достигнута на 50 %, а третья не достигнута вовсе, становится очевидным наличие серьезных сбоев в стратегическом планировании, целеполагании и системе оценок.
Стратегическая цель «увеличение рыночной стоимости» является собирательным понятием и может конкретизироваться в такие цели, как: достижение определенной доходности, увеличение рыночной стоимости акций, повышение капитализации и т. д. Обычно достижение таких целей рассматривается в системе «стратегические цели — деятельность фронт-офиса — финансовые результаты». Чтобы понять, какое влияние на достижение этих целей оказывает риск-менеджмент и как указанные цели трансформируются в стратегические цели риск-менеджмента, необходимо рассмотреть следующую систему: «стратегические цели — деятельность риск-менеджмента — финансовые результаты».
Оказывает ли деятельность риск-менеджмента влияние на финансовые результаты банка, в первую очередь на доходность? Безусловно, оказы-
вает. В первую очередь необходимо разобраться, за счет каких инструментов риск-менеджмент банка обеспечивает оптимальное соотношение между рискованностью и доходностью? Ответ на этот вопрос отражает степень интегрированности риск-менеджмента и фронт-офиса. Идеальным решением является подход, при котором фронт-офис реализует инвестиционную идею с учетом риска. То есть планируемое открытие рисковых позиций проходит через риск-экспертизу. Оценив возможные риски, риск-менеджмент выносит рекомендации по оптимизации принимаемых рисков с учетом стратегии банка. Данные рекомендации могут принимать самую различную форму в зависимости от рода деятельности фронт-офиса и вида банковских рисков. В рыночных рисках это: хеджирующие стратегии, оптимизация; в кредитных рисках: страхование, резервирование, распределение. Главная проблемная точка в данном процессе — любое действие банка, направленное на уменьшение рисков по сделке, как правило, связано с понижением доходности. Сведение рисков к минимуму в большинстве случаев приводит к минимизации доходности. Поэтому одной из главных стратегических задач риск-менеджмента является не минимизация рисков, а достижение посредством соответствующего инструментария требуемого соотношения рискованности и доходности. В результате реализация фронт-офисом инвестиционной идеи с учетом риска означает параллельную реализацию фронт-офисом принятых рекомендаций риск-менеджмента. Так, фронт-офис нацелен на максимизацию доходности и не отвлекается на анализ уровня рисков, а риск-менеджмент ориентирован на сохранение требуемого соотношения доходности и рискованности.
При таком подходе исчезает конфликт интересов между фронт-офисом и риск-менеджментом. Фронт-офис занимается своей профильной деятельностью, а риск-менеджмент превращается из ревизорского органа в подразделение, нацеленное на выполнение стратегических целей банка по достижению требуемых финансовых результатов. Такой подход кардинально отражается на системе лимитов, принятой в банке, на подходах к резервированию и диверсификации и в целом на методологии риск-менеджмента. Разрабатывая методологическую нормативную базу, риск-менеджмент уже не стремится перекрыть воздух зарабатывающим подразделениям, обложив их всевозможными лимитами и нормативами, а нацелен на выполнение стратегических целей и задач, стоящих перед банком.
Деятельность эффективного риск-менеджмента имеет решающее значение в процессе минимизации убытков банка. Высокий уровень методологии и технологий риск-менеджмента банка обеспечивает всеобъемлющую идентификацию принимаемых рисков, верную их оценку, профессиональное регулирование, всесторонний контроль и корректировку. В результате результативной деятельности риск-менеджмента значительно снижается подверженность банка от действий риск-факторов как внешних, так и внутренних.
Таким образом, стратегическая цель банка «увеличение рыночной стоимости» трансформируется в следующие стратегические цели риск-менеджмента: обеспечение требуемого соотношения между рискованностью и доходностью и минимизация убытков банка.
Декомпозицию стратегической цели банка «формирование и поддержание высокой деловой репутации банка» на стратегические цели подразделения риск-менеджмента также следует проводить в аспекте создания «добавленной стоимости». Как влияет репутация банка на его рыночную стоимость или его доходность? Ответ на этот вопрос очевиден: банк с высокой репутацией всегда имеет ряд преференций и в привлечении средств как от населения, так и на рынке капиталов, и в переговорах как с частными контрагентами, так и с государственными институтами. Бесспорным является и тот факт, что высококлассный риск-менеджмент является одним из наиболее весомых атрибутов высокой репутации банка.
Для верной трансформации стратегической цели банка «формирование и поддержание высокой деловой репутации банка» в стратегические цели риск-менеджмента необходимо разобраться, как именно банковский риск-менеджмент принимает участие в формировании репутации банка.
Во-первых, уровень банковского риск-менеджмента отражается на уровне кредитного рейтинга банка, что в свою очередь влияет на стоимость и объем фондирования. При определении кредитного рейтинга такие международные рейтинговые агентства, как Standard & Poor's, Moody's и Fitch Ratings уделяют пристальное внимание качеству риск-менеджмента в банке. Любой пресс-релиз рейтингового агентства о состоянии дел банка фокусируется в первую очередь на рисках, которым подвержен банк. В силу этого качество риск-менеджмента для банка приобретает стратегическое значение.
Во-вторых, качественный риск-менеджмент является залогом нормальных отношений с надзорными органами. В условиях функционирова-
ния российской банковской системы негативная оценка той или иной сферы деятельности банка Банком России имеет мощнейший понижающий эффект для репутации банка и может служить для контрагентов банка сигналом о свертывании отношений, а для международных рейтинговых агентств сигналом к понижению кредитного рейтинга.
В-третьих, наличие в банке эффективного риск-менеджмента сводит вероятность наступления резонансных рисковых событий к нулю. К резонансным рисковым событиям следует относить проблемы банка с ликвидностью, крупные убытки банка вследствие наступления операционных рисков, наступление дефолтов по крупным сделкам или портфелям и т. д. Наступление одного из указанных событий сигнализирует о том, что риск-менеджмент не интегрирован в систему стратегического управления банком и может нанести непоправимый ущерб репутации банка, что в свою очередь негативно скажется на его финансовых показателях.
Таким образом, стратегическая цель банка «формирование и поддержание высокой деловой репутации банка» трансформируются в следующие стратегические цели подразделения риск-менеджмента: «поддержание и увеличение кредитного рейтинга банка», «налаживание и поддержание ровных взаимоотношений с национальными и международными надзорными органами», «интеграция риск-менеджмента в систему стратегического управления банком».
Следующая стратегическая цель банка «соответствие международным стандартам, следование лучшей практике лидеров рынка, инновационность» в отличие от других стратегических целей трансформируется в стратегические цели риск-менеджмента идентично с другими банковскими бизнес-процессами. Любой эффективный бизнес-процесс, в т. ч. и риск-менеджмент, создает банку ряд конкурентных преимуществ. В свою очередь залогом эффективности любого банковского бизнес-процесса является внедрение новейших технологий и разработок, адаптация международных подходов к национальным реалиям банковской деятельности.
Следование такой практике имеет цепной характер. Один бизнес-процесс, к примеру риск-менеджмент, внедряя в свою деятельность международные стандарты, лучшие достижения мировых лидеров банковской отрасли, будет способствовать возникновению или ускорению идентичной практики в других бизнес-процессах банка. В первую очередь это касается кредитного и казначейского процессов. При этом необходимо помнить о первостепенной необходимос-
ти гармоничного развития банка и внедрению новых методологий походить осторожно и взвешенно.
Для внедрения новейших методов и средств риск-менеджмента в банке должна существовать необходимая инфраструктура, выраженная в технико-технологической и нормативной базе. Должен быть полностью «закрыт» вопрос с комплектацией кадров, материально-техническим и программным обеспечением.
Как и любая отрасль знаний, риск-менеджмент не статичен. Меняющаяся мировая конъюнктура финансовых рынков, изменчивое поведение известных и появление новых факторов риска, усложнение банковского дела создают предпосылки для развития десятками транснациональных банков и международных организаций теории банковского риск-менеджмента как ответ на вызовы окружающей среды. Активное участие банка в этот марафоне, признанное как у себя в стране, так и за рубежом, свидетельствует о наличии у банка целого ряда конкурентных преимуществ, о его лидерстве в банковской отрасли. После ряда международных кризисов, скандалов и банкротств последних лет уже ни у кого не вызывает сомнения то, что даже самый «продвинутый» и конкурентоспособный фронт-офис не может долго и успешно функционировать без эффективного риск-менеджмента. Более того, внедрение новейших методов и инноваций в риск-менеджменте должно происходить опережающим темпом и создавать необходимые условия для появления новых и усовершенствования существующих банковских продуктов. Как показывает международная банковская практика, любому банку, ищущему конкурентные преимущества в первую очередь в повышении результативности банковского риск-менеджмента, обеспечено «безоблачное» будущее.
Таким образом, последняя стратегическая цель банка трансформируется в следующие стратегические цели банковского риск-менеджмента: «создание и развитие внутрибанковской инфраструктуры риск-менеджмента», «внедрение новейших методов и отраслевых стандартов», «инновационная деятельность, совершенствование банковских продуктов и процессов, увеличение конкурентных преимуществ банка».
Констатируем стратегические цели банковского риск-менеджмента:
> обеспечение требуемого соотношения между рискованностью и доходностью и минимизация убытков банка;
> поддержание и увеличение кредитного рейтинга банка;
> налаживание и поддержание ровных взаимоотношений с национальными и международными надзорными органами;
> интеграция риск-менеджмента в систему стратегического управления банком;
> создание и развитие внутрибанковской инфраструктуры риск-менеджмента;
> внедрение новейших методов и отраслевых стандартов;
> инновационная деятельность, совершенствование банковских продуктов и процессов, увеличение конкурентных преимуществ банка. Любая цель должна быть четко формализована,
выражаться в конкретных цифрах и результатах, определять иерархию: цель-задача-мероприятие. Цель — это образ результата и, следовательно, должна формулироваться в виде глагола совершенного вида, т. е. обозначать завершенное действие и отвечать на вопрос: что сделать? При формулировании стратегических целей целесообразно использовать следующие глаголы действия: внедрить, возглавить, выполнить, добиться, достигнуть, запустить, инициировать, использовать, обеспечить, начать, обновить, определить, осуществить, завершить, запланировать, повысить, поднять, преобразовать, провести, продвинуть, произвести, развить, разработать, распределить, расширить, реорганизовать, снизить, решить, усовершенствовать, сократить, составить, увеличить, улучшить, усилить, установить. Если по стилистике стратегическую цель невозможно выразить посредством глаголов действия, необходимо провести декомпозицию на подцели, выраженные уже более конкретно. Задача — промежуточные результаты, позволяющие в совокупности достичь поставленной цели и формулируемые в виде конкретных мероприятий. Мероприятия — конкретные, текущие действия, направленные на решение поставленной задачи.
Поставленные цели должны отвечать следующим требованиям: цели должны быть достижимы с точки зрения внешних факторов и внутренних ресурсов, в то же время они должны быть достаточно сложны, чтобы было необходимо прилагать усилия для их достижения, цели должны соотноситься с другими целями и быть направленными на достижение общего результата, цели должны быть предельно ясны и конкретны, цели должны быть измеримы, для каждой цели должны быть намечены временные рамки с определением сроков как для конечного, так и для промежуточных результатов.
Морфологический анализ формулировки цели позволяет выделить следующий состав: свершение, содержание, ставка, срок достижения. Например, мор-
фология стратегической цели «обеспечить достижение годовой доходности на уровне 6 % за год» распределяется следующим образом: свершение — «обеспечить», содержание — «достижение годовой доходности», ставка — «на уровне 6 %», срок достижения — «за год». Любая верно сформулированная стратегическая цель должна легко поддаваться подобному анализу
Таким образом, результирующим критерием деятельности банка или его подразделения, в т. ч. и риск-менеджмента, является констатация результатов достижения поставленных целей на конец отчетного периода в формате сделано — не сделано. Для повышения гибкости системы оценки деятельности целесообразно вводить верхний и нижний диапазон достижений. Тогда оценка достижений будет проходить в формате минимальный уровень — запланированный уровень — верхний уровень. Так, будут созданы необходимые условия для адекватного планирования банком и его подразделениями своей деятельности с учетом возможных колебаний.
Выходы результатов за пределы нижнего или верхнего уровней должны классифицироваться однозначно негативно. С первым случаем, как правило, проблем не возникает, но негативно оценить превышение верхнего уровня руководству банка бывает сложно просто по психологическим причинам. Всегда существует соблазн воспользоваться плодами неожиданных сверхдоходов без анализа источников их возникновения. В то же время источники могут быть самыми разными, начиная от проблем с планированием и заканчивая неправильным распределением сил.
Организация, чьи результаты зашкаливают за верхний уровень, не застрахована от отрицательных колебаний. Стабильное выполнение плана с незначительными колебаниями в заданных пределах — вот признак мастерского менеджмента в банке. Поэтому одинаковая отрицательная оценка превышения заданных уровней является залогом будущей сбалансированной деятельности банка. При превышении заданных уровней обязательно должны проводиться служебные расследования и следовать необходимые санкции.
Список литературы
1. Малашихина Н. Н, Белокрылова О. С. Риск-менеджмент // Феникс. 2004. С. 119.
2. Минцбегг Г. , Альтсрэнд Б. , Лэмпел Д. Школы стратегий. СПб: Питер. 2000. С. 24.
3. Егорова Н. Е., Смулов А. М. Предприятия и банки. М. : Дело. 2002. С. 40.
4. Смулов А. М. Роль стратегического планирования в деятельности банковской фирмы/ ЦЭМИ РАН: под ред. Г. Б. Клейнера. М. , 2000, С. 88.
