CC BY
178
СТРАТЕГИЧЕСКОЕ УПРАВЛЕНИЕ ПРЕДПРИЯТИЕМ В СФЕРЕ ТЕЛЕКОММУНИКАЦИОННЫХ УСЛУГ
М.С. Телегин
Научный руководитель - доктор экономических наук, профессор А.А. Голубев
Решение проблемы эффективного развития организаций сферы телекоммуникационных услуг предполагает использование концепции, методологии и методических подходов стратегического управления -определяющего инструмента регулирования их деятельности.
Введение
В современных условиях стратегическое управление является важным фактором эффективного развития любой компании, что подтвердилось итогами наблюдения за деятельностью ряда организаций в США, среди которых были как применяющие стратегическое управление, так и не применяющие: компании, которые применяли стратегическое управление, показали существенно лучшие показатели роста, прибыльности, стабильности и конкурентоспособности.
Проблемы стратегического управления исследуются в большом числе публикаций (например, [1, 2] и др.), что требует проведения их обзора и обобщения сведений о методах и моделях стратегического управления с выделением из них наиболее адекватных отраслевой специфике сферы телекоммуникационных услуг, в качестве главных особенностей состояния и тенденций развития которой следует отметить следующие:
• стремительная динамика рынка, на котором за относительно небольшой промежуток времени успевают появиться и исчезнуть новые услуги (например, междугородная и международная связь по VoIP технологии, которая, появившись несколько лет назад, может с высокой вероятностью исчезнуть в том виде, в котором к ней привыкли пользователи);
• серьезные законодательные изменения в области регулирования рынка связи;
• усиление конкуренции на рынке связи, в том числе и со стороны так называемых «существенных операторов»1 (например, выход на рынок ADSL доступа к сети Интернет компании «Северо-западный Телеком» (СЗТ); до этого ADSL доступ предоставляла только компания «Вэб-плас», имея эксклюзивное право размещения своего оборудования на АТС СЗТ);
• широкий спектр возможных технологий, правильный выбор которых позволяет существенно экономить на поддержании и модернизации сети.
Основная часть
На рис. 1 представлены основные этапы процесса выбора и разработки модели стратегического управления компанией в сфере предоставления телекоммуникационных услуг.
Базовым решением стратегического менеджмента является выбор целей организации; при этом основная общая цель организации (четко выраженная цель существования) обозначается как ее миссия. Различные телекоммуникационные компании по-разному формулируют свои миссии. Например, миссия компании «Зебра Телеком», которая является лидером рынка междугородней и междугородней телефонии по технологии VoIP (так называемая IP-телефония) в ряде крупных городов России, формулируется так: «Обеспечение высокоэффективных коммуникаций. Ориентированная на лидерство, Зебра Телеком в своей деятельности следует четким и понятным принци-
1 Термин «существенный оператор» вводится новой редакцией закона «О связи» [3]
пам. Самым ценным активом компании является ее персонал, самым важным ориентиром являются желания и нужды ее клиентов» [4]. Миссия оператора фиксированной связи и Интернет-провайдера по Санкт-Петербургу и Северо-западу, компании «Пе-терСтар» (предлагает широкий спектр телекоммуникационных услуг, работает как на рынке корпоративных клиентов, так и на рынке частных лиц) гласит: «Создавать и совершенствовать телекоммуникационные системы, оснащенные наиболее передовыми технологиями. Обеспечивать комфорт пользователям телекоммуникационных услуг и безукоризненное выполнение самых требовательных запросов клиента. Развивать бизнес на таких ценностях, как работа единой командой, профессионализм, новаторство и открытость в предоставлении сведений о ходе дел компании» [5]. Небезынтересна миссия группы компаний «Голден Телеком» - федерального оператора фиксированной связи и Интернет-провайдера РФ и СНГ: «Наша цель предельно проста - стать ведущим и самым востребованным поставщиком телекоммуникационных продуктов и услуг для бизнес-клиентов и Интернет-пользователей в России и странах СНГ» [6]. Как видно из приведенных примеров, миссии телекоммуникационных компаний в целом схожи, но имеют различия в зависимости от географических пределов деятельности организации, ориентированности на рынок юридических, физических лиц или рынок межоператорских услуг, вида услуг, на которых специализируется компания, формы собственности и открытости компании.
Рис. 1. Основные этапы выбора стратегии компании
Помимо миссии, у организации и у ее высшего руководства имеется ряд ценностей, сформированных опытом, образованием и социально-экономическим фоном, которые выражают относительное значение, придаваемое ими вещам и явлениям, направляют и ориентируют руководителей, когда они сталкиваются с необходимостью принятия критических решений. И. Ансофф [7, с. 241] утверждает: «Общие наблюдения и социологические исследования подтверждают, что поведение не является свободным от воздействия ценностных ориентаций; как индивиды, так и организации отдают предпочтения определенным видам стратегического поведения». Как видно из изложенного выше, некоторые организации включают главные свои ценности в миссию, не выделяя их отдельно. Однако многие операторы связи развернуто описывают те ценности, которых они будут придерживаться в работе. Как заявляет на своем сайте фирма «ТрансТелеком», построившая свою сеть вдоль железных дорог России, «Мы - не продавцы одноразовых услуг, а партнеры нашего клиента по бизнесу. Поэтому результат нашей работы - рост бизнеса клиента. Для нас важен именно этот результат, а не сам
процесс оказания услуги. Мы всегда должны быть открытыми для общения, развития, реализации предложений наших клиентов и партнеров. Для нас важно высокое качество везде, во всем и всегда» [8]. Наиболее полно и грамотно сформулированы ценности у группы компаний «Голден Телеком» - так называемые Золотые правила «Голден Телеком»: «Мы стараемся создать и поддерживать такую культуру работы, которая отражала бы общие ценности наших клиентов, акционеров и сотрудников. Мы ведем наш бизнес честно и профессионально. Мы поощряем диалог с нашими клиентами и партнерами на основе взаимного доверия и уважения. Мы уверены в том, что расчетливые инвестиции в развитие долгосрочных взаимовыгодных связей с нашими клиентами и нашими партнерами являются ключевым фактором для обеспечения успеха нашей компании. Наша неизменная цель состоит в установлении и поддержании стабильной и динамичной бизнес-среды как основы долгосрочного развития и роста. Для достижения этой цели мы сосредотачиваем свои усилия на удовлетворении текущих и будущих потребностей наших клиентов, на поддержании финансовой дисциплины в целях обеспечения прибыли для наших акционеров, а также уделяем пристальное внимание повышению профессионального уровня наших работников. Мы обеспечиваем такую рабочую обстановку, которая максимально способствует развитию духа предпринимательства и творчества, коллективной работе и стремлению к совершенству. Мы с большим уважением относимся к местному населению и окружающей среде тех районов, где работаем. Мы хорошо понимаем, что наш нынешний и будущий успех зависят от успешного экономического развития тех районов, где мы осуществляем свою деятельность. Мы страстно преданы интересам наших клиентов, акционеров, сотрудников и партнеров» [6]. В целом общие ценности телекоммуникационных компаний можно выразить в честном и профессиональном сотрудничестве не ради мгновенного заработка, а ради длительных партнерских отношений с клиентом, что тесно связано со спецификой работы компаний сферы телекоммуникаций, ориентированных на длительное постоянное сотрудничество, а не на разовые продажи/поставки продукции.
После того, как миссия и ценности компании сформулированы, руководители приступают к разработке дерева целей (рис. 2).
Выбор миссии 1
Формулирование целей
Долгосрочные Среднесрочные Краткосрочные 2 3 4
Разработка обеспечивающих планов (указания по принятию решений к действиям)
Политика Стратегии Процедуры Правила Бюджеты 5 5 6 6 6
(Цифры показывают приблизительный порядок этого процесса)
Рис. 2. Дерево целей организации
Долгосрочные цели обычно имеют весьма широкие рамки и формулируются в первую очередь, а затем вырабатываются средне- и краткосрочные цели для обеспечения достижения долгосрочных. Долгосрочными целями для сферы телекоммуникаций могут быть: занятие определенной доли рынка, перехват первенства по рынку, выход на прибыльность, реализация крупных проектов (например, проект строительства собственной опорной сети в случае операторов фиксированной телефонной связи или Интернет-провайдеров), выход на новые рынки (например, выход Интернет-провайдером на рынок коммерческой телефонии) и др. В связи с вступлением в силу нового закона «О связи» у ряда компаний появилась долгосрочная/среднесрочная цель - получить лицензию на дальнюю связь и занять часть нового формирующегося рынка услуг по пропуску международного/междугороднего голосового трафика, ранее монопольно обслуживающегося компанией Ростелеком.
Определение целевой аудитории является одним из ключевых вопросов стратегического управления, отвечая на который, компания решает, для кого она собирается работать и каким будет ее клиент. Как правило, организация принимает решение в пользу юридических или физических лиц. Сегмент юридических лиц-потребителей телекоммуникационных услуг характеризуется более высокой доходностью, но также отличается усиленной конкуренцией. При этом зачастую решение о корпоративном сотрудничестве складывается из личных предпочтений руководителя компании, сформированных прошлым опытом личного сотрудничества. Например, руководитель принимает решение о переводе всей компании на корпоративный тариф оператора сотовой связи, выбирая оператора, услугами которого пользуется сам. Отчасти поэтому многие компании предпочитают быть представленными на обоих сегментах рынка. При этом, как правило, компании разделяют каналы взаимодействия с аудиториями (это касается рекламной информации, обслуживания).
После установления своей миссии и целей стратегический менеджмент предполагает реализацию диагностического этапа, первым шагом которого является изучение внешней среды по трем основным параметрам: изменения, которые воздействуют на разные аспекты текущей стратегии, факторы, представляющие угрозу для текущей стратегии фирмы, и факторы, которые предоставляют больше возможностей для достижения общефирменных целей путем корректировки плана. Анализ внешней среды помогает получить важные результаты. Он дает организации время для прогнозирования возможностей, время для составления плана на случай непредвиденных обстоятельств, время для разработки системы раннего предупреждения на случай возможных угроз и время на разработку стратегий, которые могут превратить прежние угрозы в выгодные возможности. Угрозы и возможности, с которыми сталкивается организация, обычно можно сгруппировать в восемь областей:
• экономические факторы: темпы инфляции, уровни занятости, международный платежный баланс, стабильность валюты и налоговая ставка и другие;
• политические факторы: содержание нормативных документов местного или федерального уровня, отношение политиков к антитрестовской деятельности, ограничения по найму рабочей силы, возможность получения государственной поддержки, соглашения по тарифам и другие;
• рыночные факторы: изменения демографических условий, жизненные циклы продукта или услуги, легкость проникновения на рынок, распределение доходов населения, уровень конкуренции в отрасли и другие;
• технологические факторы, особенно актуальные для отрасли телекоммуникаций, так как постоянно разрабатываются новые технологические решения, и, если компания не следит за развитием технологий и не занимается прогнозированием, а к тому же и не приспособлена для быстрого заимствования опыта работы с новыми технологиями, то ее, скорее всего, ждет стагнация;
• международные факторы, характеризующие угрозы и возможности, которые могут возникнуть из-за различной степени доступа к зарубежным ресурсам, изменения валютного курса и политических решений в странах, выступающих в роли инвестиционных объектов или рынков;
• факторы конкуренции, при анализе которых необходимо установить состав основных конкурентов - каково их положение, какими они обладают ресурсами и каких действий от них можно ожидать;
• факторы социального поведения, которые отражают меняющиеся ожидания, отношения и нравы общества, например, преобладающие в обществе чувства по отношению к предпринимательству; часто именно социальные факторы создают самые крупные проблемы для организации;
• внутренние факторы, определяющие, обладает ли фирма внутренними силами, чтобы воспользоваться внешними возможностями, а также внутренние слабые стороны, которые могут усложнить проблемы, связанные с внешними опасностями.
Процесс, при помощи которого осуществляется диагноз внутренних проблем, называется управленческим обследованием, в ходе которого рекомендуется рассмотреть следующие функциональные зоны предприятия:
• маркетинг, в рамках которого рассматривают такие характеристики организации, как доля рынка и конкурентоспособность, разнообразие и качество ассортимента изделий и услуг, рыночная демографическая статистика, результаты рыночных исследований и разработок, предпродажное и послепродажное обслуживание клиентов, эффективность сбыта, рекламы и продвижения продуктов и прибыль от продаж;
• финансы, которые исследуются с помощью анализа финансового состояния, позволяющего выявить уже имеющиеся и потенциальные внутренние слабости в организации, а также относительное положение организации в сравнении с ее конкурентами;
• производство, оценка состояния которого строится на основе непрерывного анализа управления операциями;
• персонал, главными характеристиками которого являются профессионально-квалификационная структура организации и степень мотивированности работников к достижению ее целей;
• корпоративная культура, которая отражает преобладающие обычаи, нравы и ожидания в организации, используется для привлечения работников определенных типов и для стимулирования определенных типов поведения и в значительной мере формирует репутацию и имидж корпорации, стимулирующий клиентов к покупке товаров у определенных фирм, а не у других.
Сопоставив внешние и внутренние факторы, руководство организации может определить стратегию, анализируя четыре основные стратегические альтернативы:
• ограниченный рост; данной стратегии придерживается большинство организаций, она применяется в зрелых отраслях и ориентирована на установление целей от достигнутого;
• рост; данная стратегия осуществляется путем значительного ежегодного увеличения краткосрочных и долгосрочных целей по сравнению с прошлым годом и применяется в динамично развивающихся отраслях с быстро изменяющимися технологиями, рациональна для развития компании сферы телекоммуникаций;
• сокращение; при данной стратегии уровень целей устанавливается ниже достигнутого, и к ней прибегают тогда, когда показатели деятельности компании регулярно ухудшаются;
• сочетание, которое представляет собой объединение любой из трех упомянутых стратегий и применяется в основном крупными компаниями.
Выбор стратегии, целью которого является определение наиболее целесообразной стратегической альтернативы, то есть такой, которая максимально повысит долгосрочную эффективность организации, оказывает на нее глубокое влияние. Чтобы сделать эффективный выбор, руководители высшего звена должны иметь разделяемую всеми четкую концепцию развития компании.
Анализ основных шагов по разработке стратегии развития компании формирует основу стратегического управления компанией сферы телекоммуникационных услуг. Избранная стратегия определяет особенности реализации в организации всех базовых функций стратегического менеджмента, которую следует рассматривать как важнейшее условие ее успешной реализации.
Заключение
В статье проработан алгоритм становления стратегического управления, как основного инструмента эффективного развития предприятия сферы телекоммуникационных услуг. Для упрощения восприятия информации статья сопровождается примерами действующих предприятий отрасли.
Литература
1. Виханский О.С. Стратегическое управление. М.: Гардарика, 2002. 248 с.
2. Гапоненко А.Л., Панкрухин А.П. Стратегическое управление. М.: Омега-Л, 2004. 472 с.
3. Федеральный закон «О связи» и сопутствующие регламентирующие документы отрасли. / http://www.minsvyaz.ru/site.shtml?id=432
4. Официальный сайт компании «Зебра Телеком». / www.ztel.spb.ru
5. Официальный сайт компании «ПетерСтар». / www.peterstar.ru
6. Официальный сайт компании «Голден Телеком». / www.goldentelecom.ru
7. Ансофф И. Новая корпоративная стратегия. СПб: Питер, 1999. 416 с.
8. Официальный сайт компании «ТрансТелеком». / http://www.transtk.ru
9. Деловое планирование: Методы. Организация. Современная практика. М.: Финансы и статистика, 1997. 368 с.
10. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. М.: Дело, 2004. 720 с.
