CC BY
45
11 декабря 2011 г. 0:27
ТЕХНОЛОГИИ ИНФОРМАЦИОННОГО ОБЩЕСТВА
Проблемы и перспективы объединения телекоммуникационных компаний
Сравнительно новой тенденцией в мировой практике телекоммуникацион ного бизнеса является объединение операторов подвижной и фиксфо&амой связи. В докла де представлен краткий анализ проблем и перспектив подобной интеграции
Кухаренко Е.Г., Максимов В.В.,
МТУ СИ
Бурное развитие научно-технического прогресса в конце двадцатого — начале двадцать первого века стало катализатором процессов информатизации общества, увеличения проникновения сотовой и фиксированной связи, широкополосного доступа в интернет, как в развитых, ток и в развивающихся странах Число людей в мире, для которых потребление услуг связи является повседневной необходимостью и, фактически, становится одной из их базовых потребностей, постоянно увеличивается. Трансформация происходит на подсознательном уровне — человек все реже задумывается над фактом потребления услуги, как человек не задумывоется над фактом использования электричества или горячей веды. Потоки информации увеличиваются многократно, а технические инновации предоставляют новые возможности для операторов связи по расширению номенклатуры и повышению качества оказываемых услуг.
По прогнозам Международного телекоммуникационного союза (ITU) объем мирового рынка телекоммуникационных услуг в 2010 г. достигнет 1,5 трлн. долл. Одним из наиболее динамично развивающихся сегментов мирового телекоммуникационного рынка является рьнок услуг сотовой подвижной связи В течение последнего десятилетия годовые темпы роста количества абонентов колебались в пределах 118-149%, против 105-110% в стационарной телефонной связи. С 2002 года количество абонентов подвижной связи превышает абонентскую базу сетей стационарной связи.
Наряду с традиционными голосовыми услугами активно развиваются и новые сервисы, относящиеся к классу услуг с добавленной стоимостью (VAS — \blue Added Services), позволяющих операторам увел^ить средний доход от абонента (ARPU). Таким образом, развитие телекоммуникаций, и, особенно, сотовой подвижной связи обусловило формирование и развитие рынка контентных услуг, появление новых типов хозяйствующих субъектов на телекоммуникационном рынке.
В процессе оказания контентных услуг задействованы разнообразные участники рынка. В упрощенной модели в процессе создания и оказания услуги учоствует всего три субъекта: контент-провайдеры — предприятия, занимающееся разработкой, хранением и предоставлением собственного контента потребителям операторы подвижной или фиксированной связи, обеспечивающие доставку услуг абонентам и росчеты за эти услуги, и потребители услуг. На начальном этапе развития рынка контента большинство функций брал на себя оператор или контент-провайдер. В настоящее время модель рынка заметно усложнилась, наблюдается все возрастающее и углубляющееся деление рьыка контента на сектора, которые занимают отдельные камлании с довольно узкой специализацией, зачастую появившиеся в результате реорганизации более крупных участников этого рынка, появилось большое разнообразие схем взаимодействия между ними, усиливается конкуренция.Все это сви-
детельствует о том, что рынок контентных услуг становится более зрелым.
Контентные услуги представляют собой доступ к сервисам, находящимся вне зоны деятельности оператора связи, который, по сути, являются средством доступа к желаемым услугам. При этом многие сервис- и контент- провайдеры взимают отдельную плату с пользователей. Получается, что потребитель пользуется и услугами оператора связи и услугами контент-провайдера одновременно. Такое положение вещей относится как к операторам подвижной, так и к операторам фиксированной связи, поскольку, специфика потребления, в любом случое, схожа. Казалось бы, с одной стороны увеличение загрузки сети является для оператора положительным фактором, с другой — наблюдается усиление конкуренции со стороны новых игроков и падение ценности базовых услуг, то есть конкуренция со стороны провайдеров может нивелировать данное преимущество в среднесрочной перспективе.
Конкурентная борьба с новыми участниками рынка является не единственной угрозой для оператора связи. Появление и развитие технологий беспроводной связи, таких как WiFi, WiMax является предпосылкой к появлению новых сильных игроков на рынке беспроводного широкополосного доступа, что негативно скажется на росте дохода как мобильных операторов, работающих в стандарте GSM/UMTS, так и фиксированных провайдеров интернета, схожем, по технологии FTTB. По сути, если в 2000 г. выйти в интернет можно было только с компьютера, подключенного к провайдеру услуг, сейчас пользователь одновременно выбрать тип доступа и при этом, в определенной степени не зависеть от местоположения.
Кардинальное изменение сетевой архитектуры создает базу для развития новых направлений, одним из которых может быть конвергенция сетей. С развитием NGN "сетей следующего поколения" появляется граница между транспортной сетью и уровнем формирования услуг. Например, концепция IMS "IP Multimedia Subsystem" является универсальным инструментом организация сеансов связи в среде мультимедиа, при этом транспортной составляющей может быть как кабельная сеть, так и участок WIMAX или WiFi [4].
Таким образом, научно-технический прогресс открывает перед операторами широкие технические и коммерческие возможности, создает предпосылки для появления принципиально новых конкурентных преимуществ, с другой стороны, — появляются и новые угрозы, связанные с изменением фирменной структуры рынка, обострением конкуренции услуг и технологий связи.
В результате у операторов связи возникает необходимость пересмотра стратегий развития бизнеса. Ранее одной из привлекательных возможностей увеличения выручки и расширения бизнеса являлось покупка конкурирующих компаний. Подобные сделки могут совершаться как на национальном, так и на внешнем рынках Среди телекоммуникационных компаний существует много примеров успешной реализации данной стратегии.
Так, к началу 2006 г. компания Vodafone являлась единственным оператором сотовой связи, имевшим присутствие на всех населенных континентах. Лидирующие позиции она сохраняла в Европе, в
T-Comm, #12-2010
зз
части регионах компания работала кок виртуальный оператор связи. После объявления в конце 2006 г. об убытках в размере 21,8 млрд. долл., компания начала распродавать часть активов, в частности крупной дочерней организации в Японии. Речь шла непосредственно об изменении стратегии оператора и переходу к технологическому партнерству [9].
Подобный примером является Телеком Австрия. Еще 2 года но-зод оператор активно выходил на новые рынки через покупку локальных операторов. Империя охватила Белоруссию, Хорватию, однако в последнее время компания решила избрать более оскетич-ный курс развития, так как слияния и поглощения перестали приносить акционерам ожидаемые прибыли, хотя консолидация на национальном рынке ими приветствовалась. Телеком Австрия решили сфокусироваться на операционной эффективности, а капитальные затраты направить на модернизацию мобильной и фиксированной сети [6, 10].
Однако такая стратегия расширения бизнеса не для всех компаний оказалась успешной. Испанская Telefonica, норвежский Telerxx, Hutchinson проводили экспансию не столь стремительно, как Vodafone хотя, несомненно, претендуют на глобальность. Для большинства же компаний, стратегия роста через покупку компаний на внешних рынках оказалась и вовсе провальной. Американские AT&T и SBC постепенно распродали свои немногочисленные иностранные активы, полностью переключившись на внутренние рынки
И.
Все это говорит о сомнительной эффективности инвестиций в географическое расширение бизнеса и при определенных размерах компании теряет всякий смысл. Приведенные выше примеры можно найти также на рынках Латинской Америки и Азии.
В последние годы в телекоммуникационном бизнесе стали формироваться предпосылки к интеграции компаний, обусловленные конвергенцией технологий и услуг.
Первые идеи о внедрении конвергентных услуг (Fixed Mobile Convergence Services) появились еще в начале 90-х годов. Однако на тот момент уровень разработок, внедрения подобных технологий, прежде всего на основе платформы интеллектуальных сетей (IN) заметно отставал от требований рынка. С развитием технологий все большее число поставщиков оборудования и решений для операторов связи заявляют о создании конвергентной услуги. А ведь по сути, конвергенция на данный момент является больше концепцией, нежели окончательно сформированной реализованной услугой или стандартом. Конвергенция может быть реализована на уровне устройств, когда одно устройство поддерживает сразу несколько протоколов передачи данных, содержит в себе компьютер и способно выполнять цельй ряд функций. Конвергенция может быть представлена на уровне маркетинга, пакетного предложения и ценообразования (bundle pricing). Конвергенция может быть представлена на уровне сетей и услуг. Таким образом, становится ясно, какой инновационный потенциал несут в себе подобные решения.
Интеграция операторов мобильной и фиксированной связи может послужить двигателем развития конвергентных услуг. Прежде всего, от этою выиграют корпоративные клиенты — им будет удобно получать счета и обслуживание из "единого окна". Появляются новые услуги, которые будут создавать конкурентное преимущество для оператора. С развитием глобальной сети Интернет у компании появится возможность построить новую модель телекоммуникационной сети, взяв лучшее и у традиционной телефонии. Важное значение здесь имеет развитие VOIP сервисов Ведь именно эта технология позволяет превратить передачу речевой информации в одно из многих равноправных приложений в мультисервисных сетях, ВЫВОДЯ оператора связи на новый уровень универсального инфраст-
руктуры, когда плата за гибкость и широкополосностъ при построении NGN сетей становится оправданной.
Оценивая экономическую эффективность интеграции, многие компании обратили внимание, на сколько существенно могут быть сокращены затраты на обслуживание инфраструктуры. Плата поставщикам оборудования и платформ может быть значительно снижена при унификации требований к закупкам в объединенной компании, учета совместимости различных сетевых компонентов. Огромная доля экономии содержится в билингв и обслуживании клиентов, содержании штата сотрудников по продажам и сервис-менеджеров. Также привлекательны становятся условия пропуска собственного трафика, например, при покупке оператора с протяженной транспортной сетью.
С развитием технологий "FemtoceJI" мобильным оператором в любом случае потребуется последняя миля до домохозяйства, где фемтосота будет установлена. В случае, если оператор владеет в том числе и последней милей, он получает возможность предоставлять клиенту дополнительные услуги в области тарификации его "домашней зоны", предоставление скидок на объем звонков (кок фиксированных, так и мобильных) и интернет-доступа.
В части рекламной площадки, оператор связи, как владелец сетевой инфраструктуры, имеет абсолютно безграничные возможности. Обладая эффективным каналом коммуникаций со своими абонентами, компания может предоставлять услуги таргетированного маркетинга, маркетинговых исследований, дополнительных информационных функций и многое другое.
Тенденция к объединению телекоммуникационных компаний прослеживоется также в России и странах Содружества Независимых Государств. В 2008 г. произошла покупка ведущего поставщика интегрированных телекоммуникационных и интернет-услуг в крупнейших населенных пунктах России и других стран СНГ обладающего собственными средствами и сооружениями связи — компании "Голден Телеком" членом “большой тройки" мобильных операторов ОАО "Вымпелком". Перспективы от конвергенции фиксированной и мобильной связи показались настолько заманчивыми, что сумма сделки составила 4,23 млрд руб. (по цене 105 долл. за одну акцию). При этом рыночная стоимость компании на момент покупки составляла 3,62 млрд руб. (90 долл. за одну акцию). Более 200 млн. долл. было потрачено на компенсацию мелким акционерам компании. На тендерную подготовку сделки было потрсхено более 53 млн. долл., из которых 36,6 млн. было выплачено консорциуму банков, организовавших кредит, 11,5 млн. потрачено на услуги финансовых консультантов и около 4,6 млн. на консультации по бухучету и налогообложению. По информации Генеральной дирекции компании "Вымпелком", предварительная экономия издержек объединенной компании до 2011 г. должна составить 470 млн. долл., из которых в частности, 156 млн. долл. будет сохранено за счет экономии расходов на аренду каналов, расходы на развитие сети уменьшаться на 107 млн.в долл., и затраты на закупку оборудования сократятся на 100 млн. долл. Одним из катализаторов роста выручки может послужить прочная позиция "Голден Телекома" на корпоративном рынке. Таким образом, существующие клиенты "Голден Телеком", могут потенциально стать клиентами "Вымпелкома" в части услуг подвижной связи и тем самым объединенная компания получит возможность предоставить законченное телекоммуникационное решение, что позволит клиенту получить целый ряд выгод [2].
Аналогичным примером является слияние компании "Мобиль-нь»е ТелеСистемы" и "Комстар — ОТО. Подобные факты, и многие другие заключения аналитиков позволяют сделать вывод о целесообразности подобных сделок, однако прогнозируемый синергетический эффект и реальный финансовые показатели компании под-
34
T-Comm, #12-2010
лежат детальному изучению [1 ].
Интеграция крупнейших операторских компаний — сложный и длительный процесс, включающий такие этапы, как оптимизация аренды междугородных и международных каналов, согласование регламентов управления финансовыми рисками, введение процедур контроля согласно SOX/NYSE, согласование процедур корпоративного управления, оптимизация интерконнекта, разработка конвергентных продуктов для корпоративных клиентов, интеграция ГГ и билинга, ребрендинг, унифицирование стандартов качества сети, интеграция междугородных и международных сетей, согласование процессов бюджетирования и планирования, интеграция CRM-практик, юридическое обеспечение взаимодействия компаний, создание пакетированного предложения для массового рынка, полная интеграция каналов продаж.
Вышеописанные примеры объединения компаний являются сравнительно новой тенденцией в мировой практике. И ключевым вопросом является оценка необходимости и экономической эффективности подобною объединения. Ведь фактически компании, находясь под управлением единой инвестиционной структуры, могли бы добиваться аналогичных результатов в операционной эффективности без объединения брэнда, функций и организационных структур. Следует также внимательно отнестись к потенциальным барьерам — слиянию корпоративных культур, проблему объединения широких функций и зон ответственности в единую организационную единицу.
При детальном анализе финансовых результатов до и после объединения компаний могут быть использованы такие показатели, как динамика развития показателя EBfTDA для консолидированной структуры с учетом инициатив по сокращению прямых затрат (Direct cost), EBITDA фиксированною и мобильною бизнеса, динамика сокращения SG&A расходов, динамика показателей MOU, ARPU, АРРМ объединенной компании, показатели эффективности FTTB деятельности (было сделано предположение, что интегрированной компании легче развивать услуги широкополосною доступа в интернет), динамика САРЕХ, темпы роста выручки, показатели влияния амортизации объединенной компании на сокращения налоговых затрат, показатели опока (клиентов, денежных средств), динамика
долговых коэффициентов, ликвидности, эффективности инвестиции и ряд других показателей (3, 7, 8].
Таким образом, формирование системы показателей оценки целесообразности интеграции компаний работающих на рынке мобильной и фиксированной связи и обоснование возможных рыночных стратегий объединенной компании становятся актуальными научными проблемами.
Рассмотрение ключевых показателей успеха интеграционного процесса поможет сформировать аналитическую модель для оценки инвестиций в подобные проекты. В рамках исследования необходимо выявить новые показатели, характеризующие эффективность объединения, учитывающие историческое поведение компаний, рассмотреть изменения маркетинговых стратегий, организационных структур, вопросы финансового планирования объединенной компании и перспективные новые услуги.
Литература
1. Бурсак А Слияние Комстар-ОТС и МТС — 2009 (Электронный ресурс). URL hltp//wwwxomnewsju.
2. Ерохина И. "Вымпелком” оценил "Голден Телеком* в $4,03 млрц". — 2007 [Электронный ресурс). URL Ьир//wvvw.kocnrnersanl.fu
3. Коуплант Т., Коллер Т., Муррин Д Стоимость компаний. СХ«энка и управление. — М.: Олимп-Бизнес, 2005. — 554 с
4. Рокотян АЮ. От телекома к инфокому. Трактат о сдеиге па родимы, бизнес-моделях и прочих заумных вещах. — 2008. (Электронный ресурс]. URL www.iks-nredia.ru.
5. Синчуков А Мировой телеком эавязьеоет с глобализацией. — 2006. [Электронный ресурс]. URL hltp://www.cnews.ru
6. Bender R. Telekom Auslria notplorming any M&As. -2009. [Электронный ресурс]. URL hip://www.lotaltele.com
7. Brealey R., Myers S. Corporate Finance. 7ih edition. McGraw-Hill Companies, USA 2003. - 1010 c
8. Damodaran A. Investment vakiafon. Tools and Techniques for Determining he Value of any asset John Wiley&Sora. 2004. — 1120c.
9. Morris A Further M&As off the agenda for Telekom Auslria. — 2009. [Электронный ресурс]. URL h^>://www.lotalteJe.com.
10. Wood N. ЧЫекот Auslria sees тоЫе usage slowing in 2009",- 2009. [Электронный ресурс]. URL h^>://Nvwwlotaltele.com.
T-Comm, #12-2010
35
