CC BY
244
Производительность труда в системе управления персоналом
Данная схема позволяет проследить этапы формирования комплексной системы и место управления производительностью труда в общей системе управления эффективностью производства компании. Они соотносятся как частное и общее. Рост производительности труда надо рассматривать как конкретное средство повышения экономической эффективности компании. Любое эффективное управление включает меры, непосредственно ориентированные на живой труд, сокращение неэффективных затрат рабочего времени, повышение производительности труда.
Предлагаемые этапы следует рассматривать как методологический подход к созданию комплексной системы управления ростом производительности труда в реальных условиях практического бизнеса.
В перспективе возможен переход к интегративному планированию производительности труда во взаимной увязке с планированием развития человеческого капитала. При этом тенденции динамики материально-вещественных факторов производства будут подчинены и определяющим образом детерминированы темпами и вектором развития человеческого и интеллектуального капитала организации. Такой подход будет соответствовать как реалиям постиндустриального общества, так и экономике свободного предпринимательства.
По мнению авторов, недостаточная эффективность управления персоналом многих организаций сегодня обусловлена отсутствием необходимой связи результатов деятельности с «реальным клиентом», поскольку все внимание специалистов по управлению персоналом нацелено на «внутреннего клиента» - персонал организации - в виде улучшения его подготовки, новых программ мотивации и т. д. Изменение ситуации в данной области требует:
- создания механизма измерения производительности труда на уровне рабочего места, структурного подразделения, организации в целом;
- формирования в организации комплексной системы управления повышением производительности труда как одной из функций службы управления персоналом.
1. Delamotte Y., Shi-ichi Takezawa. Quality of working life in international perspective. Geneva, 1984. P.6.
УДК 331.01
С.Н. Апенько, А.Ю. Коньшунова
Омский государственный университет
СТРАТЕГИЧЕСКОЕ УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ И МЕСТО В НЕМ ОЦЕНКИ СОТРУДНИКОВ ПРЕДПРИЯТИЯ
Strategic management of the personnel, being the strategic element of the management of the organization, expects the development and operation of the system of personnel management, which is configured for its own evolution strategy and pursues the purpose to achieve not only organizing, but also its own insight systems strategic problems and directions. Authors describe the life cycle of the system of the personnel management and motivate the priority of evaluation of personnel as one of the base strategic directions.
По мере обогащения теории и практики управления персоналом, а также стратегического менеджмента в научном обороте появился новый термин - «стратегическое управление персоналом». В связи с инновационностью данного понятия, наблюдается размытость, нечеткость и разноплановость взглядов ученых на его сущность.
Чаще всего стратегическое управление персоналом рассматривается в контексте вопросов, касающихся стратегии предприятия и его стратегического менеджмента. В частности, в литературе отмечается, что стратегия управления человеческими ресурсами должна быть интегрирована с долгосрочными и среднесрочными стратегическими бизнес-планами компании. Стратегия дает возможность организации суммировать тип или типы трудовых ресурсов, необходимых для её будущего успеха, составлять планы развития персонала, определять основные «двигатели управления» (минимальные издержки, лучшие услуги), а также типы систем управления человеческими ресурсами, процессов, услуг и процедур, необходимых для целей организации. «Чтобы добиться максимального использования
© С.Н. Апенько, А.Ю. Коньшунова, 2003
53
С.Н. Апенько, А.Ю. Коньшунова
потенциала сотрудников компании, управление персоналом должно стать частью организационной стратегии» [12, с. 81].
Как видно уже из приведенных высказываний, чаще используется термин «стратегия управления персоналом». Различие его с понятием «стратегическое управление персоналом» авторы не проводят, из чего можно сделать вывод об отождествлении данных категорий. Лишь небольшая часть авторов [3, 9, 12] обращается к понятию «стратегическое управление персоналом или человеческими ресурсами», но четкой его трактовки не дают и сводят к описанию направлений формирования стратегии. В большинстве случаев, говоря о стратегическом управлении, авторы акцентируют внимание на высокой значимости персонала в результативности предприятия. «Стратегическое управление - это управление, которое опирается на человеческий потенциал как на основу организации» [9, с. 153].
При описании элементов стратегии управления персоналом представлены традиционные вопросы построения и организации системы управления персоналом: организационная структура службы управления персоналом, механизмы отбора, оценки, мотивации, развития и т. д. Прогрессивным является то, что специфика функций управления персоналом описывается в зависимости от вида стратегии фирмы (например, предпринимательства, динамичного роста, прибыли, ликвидации, резкого изменения курса). Кроме того, предлагается механизм учета факторов и условий, которые необходимо принять во внимание при разработке стратегии управления персоналом [9, с. 12].
Таким образом, обобщая имеющиеся наработки, можно сказать, что управление персоналом рассматривается как стратегическое в случаях, если:
• организация оценивает свой персонал как основной ресурс, определяющий в первую очередь успех деятельности всей фирмы;
• организация занимается стратегическими вопросами управления, в том числе и персонала;
• организация имеет стратегию управления персоналом, увязанную с видом стратегии всей фирмы;
• акцент смещается с просто реализации функций управления персоналом в данный момент к участию системы управления персоналом в формировании и реализации стратегии развития бизнеса.
Представленные позиции ученых, на наш взгляд, являются прогрессивными и демонстрируют позитивные сдвиги в развитии теории управления персоналом в условиях динамичной внутренней и внешней среды организации. Однако следует отметить и ряд недостатков.
Во-первых, стратегия управления персоналом представлена в литературе как стратегия работы с персоналом или кадровая стратегия. Последняя позволяет в установленный промежуток времени подготовить работников для реализации глобальных целей развития компании. То есть кадровая стратегия играет вспомогательную роль в реализации стратегии предприятия. Однако система управления персоналом гораздо шире по своему содержанию по сравнению с просто кадровой стратегией. Следовательно, требуется уточнение содержания понятия «стратегия системы управления персоналом».
Во-вторых, отсутствует четкое понимание сущности стратегического управления персоналом, которое не должно сводиться лишь к стратегии управления персоналом.
По нашему мнению, говоря о стратегическом управлении персоналом, следует вкладывать в него более глубокий смысл. С одной стороны, это такое управление персоналом, которое является элементом стратегического управления организацией. Стратегия управления персоналом должна исходить из стратегии предприятия и детализировать её. Именно в таком контексте стратегическое управление персоналом и описано в публикациях. Но, с другой стороны, управление персоналом, являясь элементом системы организации, представляет собой самостоятельное системное образование. Стратегическое управление системой управления персоналом необходимо увязывать с особенностями её развития и совершенствования.
Как относительно самостоятельная система управление персоналом проходит через своё эволюционное развитие, под которым понимается последовательная смена определенных состояний, накопление позитивных качественных характеристик, ведущих к совершенствованию данной системы. Эволюция осуществляется с помощью механизмов функционирования и развития. Мы разделяем позицию, согласно которой «социально-экономическая система в любом своем виде и любой форме имеет две тенденции своего существования: функционирование и развитие» [1, с. 15]. Применительно к системе управления персоналом, функционирование - это поддержание жизнедеятельности, сохранение свойств и стабилизация качеств системы, определяющих ее целостность и сущностные характеристики. Развитие - это приобретение новых качеств и свойств, которые укрепляют жизнедеятельность системы управления персоналом в условиях изменяющейся внутриорганизационной и внешней среды. «Развитие кадровой системы включает количественное и качественное преобразование самих кадров, субъектов управления персоналом, форм и методов работы с персоналом» [ 5, с. 112]. Условием функ-
54
Стратегическое управление персоналом и место в нем оценки...
ционирования системы управления персоналом является непротиворечивая взаимосвязь и взаимодополнение ее элементов, а также их стабилизация, т. е. «приведение кадров, целей, функций, структуры, форм и методов в постоянное устойчивое состояние» [5, с. 112]. При развитии происходят существенные изменения в одном или нескольких элементах системы управления персоналом, в результате чего формируются ее новые качества. Следствием или первопричиной таких изменений является появление противоречий между элементами системы, которые выступают признаком развития.
В зависимости от того, в какой мере и какими методами предприятие пытается разрешить возникшие противоречия в системе управления персоналом, ее развитие, на наш взгляд, возможно в двух формах - прогресса и регресса. Прогресс системы управления персоналом - это переход через развитие «к более совершенным и эффективным формам, целям, структуре и методам осуществления управления персоналом» [5, с. 112]. Регресс характеризуется застоем системы, «снижением достигнутого уровня способности обеспечивать решение задач, деградацией кадров, возвратом к изжившим себя методам кадровой работы» [5, с. 112].
В процессе эволюции система управления персоналом последовательно проходит определенные жизненные циклы, под которыми мы понимаем последовательную, регулярно повторяющуюся смену во времени определенных состояний системы, когда на каждой новой стадии или этапе система приобретает принципиально новые черты и характеристики, повторяя некоторые приобретенные ранее сходные черты аналогичных стадий.
Итак, в течение своего жизненного цикла система управления персоналом проходит определенные стадии. Мы предлагаем рассматривать такие наиболее часто встречаемые в литературе при описании организационной динамики стадии, как создание, развитие, стабилизация и спад. На каждой из этих стадий происходят существенные изменения как в целом всей системы управления персоналом, так и ее отдельных элементов.
На стадии создания осуществляется первоначальное определение концептуальной модели, стратегии, политики управления персоналом конкретного предприятия в соответствии со сложившимися внешними и внутренними факторами его функционирования. Разрабатывается и начинает строиться организационная структура системы управления персоналом. Определяются субъекты управления, распределяются между ними функции, права, полномочия в области управления персоналом. Подготавливается база для формирования и совершенствования деятельности структурного подразделения, выполняющего функции управления персоналом. Осуществляется оценка актуальности тех или иных функций и направлений управления персоналом и создаются условия для их развития. Частично реализуются наиболее актуальные функции (чаще это функции отбора, учета персонала, стимулирования).
На стадии роста и развития уточняется стратегия развития системы управления персоналом с учетом динамичных факторов, и на основе этого детализируются кадровая политика и кадровые мероприятия. Увеличивается или качественно изменяется состав субъектов управления персоналом. Происходит рост эффективности функционирования службы управления персоналом. Накапливается и совершенствуется методическая база для осуществления кадровых технологий. Идет активная адаптация технологий, методов и средств управления персоналом к условиям организации. Развиваются функции управления персоналом, постепенно достигается их системная взаимосвязь и взаимодополнение, внедрение все более сложных и стратегически ориентированных функций (таких как развитие персонала, организация карьерных перемещений, формирование резерва, обучение).
На этапе стабилизации система управления персоналом достигает наибольшей своей эффективности. Она полностью соответствует целям организации и выполняет свое предназначение, стратегические цели и задачи. Происходит максимально возможное развитие всех составных элементов системы, их относительно непротиворечивое соответствие друг другу. Осуществляется качественное выполнение комплекса взаимосвязанных функций управления персоналом на основе устоявшихся и адаптированных к условиям предприятия технологий. Функционирует сильная кадровая служба. Наблюдается четкое распределение прав, ответственности между субъектами управления персоналом.
Система управления персоналом в первой половине этого этапа отличается гибкостью и адаптивностью. Но постепенно, в конце этапа, начинают проявляться отрицательные процессы, которые свидетельствуют о приближении стадии спада и возможного кризиса системы. В качестве таких негативных процессов можно назвать следующие: снижается уровень гибкости системы управления персоналом, она постепенно утрачивает способность своевременно реагировать на изменение среды своего существования (внутриорганизационной и внешней), становится слишком громоздкой, ограничивается поток новых кадровых технологий, идей, методов управления.
55
С.Н. Апенько, А.Ю. Коньшунова
То есть высшей точкой развития системы управления персоналом является не весь этап стабилизации, а только промежуток времени в начале этого этапа. Отсюда следует важный вывод о том, что достичь относительно стабильно эффективной системы управления персоналом можно через систематический возврат на этап развития, роста и через закрепление результатов данного этапа в небольшой промежуток времени на этапе стабилизации. Но несмотря на реальную возможность удержания в течение какого-то времени системы управления персоналом на этапах развития и стабилизации, неизбежно наступление этапа спада.
На этапе спада система управления персоналом перестает качественно и своевременно выполнять свои цели и задачи, не соответствует целям функционирования предприятия. Происходит формирование и проявление противоречий в элементах системы. Это главные черты данного этапа. Сопутствующими, но не обязательными признаками могут быть: устаревание организационной структуры управления персоналом, кадровых технологий; разбалансировка методов, способов управления персоналом и интересов как самого персонала, так и субъектов управления; утрачивание взаимосвязи и взаимодополнения функций управления персоналом, противоречия в принципах и конечных результатах их осуществления.
В результате такого спада система управления персоналом может перейти в кризисный период своего развития. В отличие от организации, которая после спада и в результате кризиса может прекратить свое существование, система управления персоналом не может перестать существовать до тех пор, пока функционирует предприятие, на котором она создавалась. Она может быть существенно видоизменена, реорганизована и возвращена на предыдущие стадии. То есть, по нашему мнению, управление персоналом в рамках цикла может проходить систематически стадии роста, стабилизации и спада. Причем на практике эти стадии могут иметь размытые границы, накладываться друг на друга.
Теория жизненного цикла системы управления персоналом подводит к необходимости уточнения и расширения смысла понятия «стратегическое управление персоналом». Из сказанного можно предположить, что стратегическое управление персоналом - это такое развитие и функционирование данной системы, которое ориентируется на стратегию собственной эволюции и преследует цель достижения не только организационных, но и собственных внутрисистемных стратегических задач и направлений. А стратегия управления персоналом - это ориентиры и методы их достижения на определенном этапе функционирования или развития системы, а также с учетом специфики последующих этапов и прогнозируемых состояний.
Таким образом, мы, не отрицая имеющихся в литературе взглядов на вопросы стратегии и стратегического управления персоналом, считаем необходимым дополнить данную научную область исследований. Обобщая вышесказанное, можно сделать следующие выводы: отличие стратегического управления персоналом от просто управления персоналом заключается в том, что персонал оценивается как основной ресурс, позволяющий реализовать стратегию предприятия; система управления персоналом имеет свою стратегию развития и функционирования; стратегия системы управления персоналом - часть стратегии предприятия; стратегическое управление персоналом предполагает постоянный анализ существующего состояния, его соотношения с заданными ориентирами различного рода перспективы (как ближайшей, так и значительно отдаленной), поиском путей и методов достижения целевых состояний системы управления персоналом с ориентацией на специфические особенности текущего и последующих этапов функционирования и развития.
Такой подход к содержанию эволюции системы управления персоналом и её связи с разновидностью стратегического управления делает обоснованным существующую в литературе классификацию видов стратегий. Различают две основные формы стратегий: стратегию функционирования и стратегию развития. Соответственно стратегия функционирования заключается в построении системы целей и средств их реализации в текущий этап функционирования управления персоналом, а стратегия развития предполагает разработку прогнозов, постановку целей и методов их реализации при переходе от одного качественного состояния к принципиально иному на этапе развития системы управления персоналом.
В рамках этих двух основных форм выделяют разновидности стратегий. Например, в зависимости от стадии развития персонала, его жизненного цикла, можно рассмотреть стратегии: предпринимательскую, динамического роста, прибыльности, ликвидационную, круговорота. В зависимости от ориентации предприятия - закрытую или открытую стратегии. Однако, по нашему мнению, классификация видов стратегии именно системы управления персоналом (а не только организации, как это наблюдается сейчас в литературе) требует своей дальнейшей разработки и обоснования.
Любая стратегия управления персоналом, независимо от её формы или разновидности, предполагает:
56
Стратегическое управление персоналом и место в нем оценки...
• четкое обоснование выбранной для данного предприятия концепции управления персоналом, формирование соответствующей идеологии и базовых принципов в рамках данной концепции;
• целеполагание - определение целей и задач ближайшей и отдаленной перспективы;
• составление прогноза - системы аргументированных представлений о направлениях развития и будущем состоянии как персонала (в этом случае можно говорить о кадровом прогнозе), так и управления персоналом (и тогда речь идет о прогнозе функционирования и развития системы управления персоналом);
• планирование - разработку системы мероприятий, сроков их реализации, показателей достижения и т. п. (аналогично можно выделить кадровое планирование и планирование системы управления персоналом);
• определение приоритетности и уровня значимости направлений и методов реализации стратегии;
• разработку критериев и показателей оценки степени реализации стратегических ориентиров и направлений.
Кроме того, стратегия включает два элемента: стратегические намерения и стратегические направления [8]. Стратегические намерения отражают ориентиры и цели в области управления персоналом, а стратегические направления раскрывают пути достижения стратегических целей.
Одним из стратегических направлений является оценка персонала. В частности, ряд авторов [9,12] центральное место в стратегии управления персоналом отводят компетенциям. Действительно, стратегическое управление предполагает, во-первых, оценку в процессе отбора кандидатов на вакантные рабочие места, на соответствие их характеристик стратегическим целям и задачам; во-вторых, оценку компетенций работающих; в-третьих, анализ потребностей развития персонала с учетом стратегии организации (уровня несоответствия требуемых компетенций фактическим).
Высокая значимость оценки персонала в стратегическом управлении связана с определенным взглядом на сущность, содержание и виды данного процесса. Так, мы рассматриваем оценку как многоэтапный, последовательный процесс изучения индивидуальных свойств и (или) результатов деятельности работника в различных целях в рамках управления персоналом организации. При этом оценка выступает в качестве системного процесса, элементами которого являются взаимосвязанные и взаимообусловленные виды, субъекты, методы, показатели оценки.
В частности, система оценки персонала должна включать в себя два вида: оценка кандидата в процессе отбора на вакантное рабочее место и сквозная оценка работника организации. Процедура оценки профпригодности при отборе достаточно подробно освещена в литературе и отрабатывается на практике многими передовыми предприятиями. Методология и методика сквозной оценки персонала в настоящее время требует уточнения. В связи с этим остановимся на этом виде оценки персонала более подробно.
Сквозная оценка характеризует результаты труда и трудового поведения работника и определяет степень их соответствия требованиям должностной инструкции, рабочего места, профессиограммы и корпоративной культуры организации. Она является составной частью полного (по количеству и наличию качественных параметров) банка данных о сотрудниках, позволяющего оперативно оценивать на разных уровнях управления работу того или иного специалиста для принятия необходимых управленческих решений. Конечная цель сквозной оценки - с помощью ориентации на результаты труда конкретных работников повысить обоснованность и аргументированность управленческих решений, касающихся их стимулирования, перемещений, выдвижения в резерв роста, аттестации, наказаний и увольнений. Своевременное доведение критериев, показателей и результатов оценки до специалистов позволит повысить мотивацию сотрудников и результативность их труда.
Основные функции проявляются в том, что сквозная оценка:
• демонстрирует индивидуальные результаты работника, и это повышает степень его индивидуальной ответственности;
• показывает разрыв между поставленными целями, задачами и достигнутыми результатами;
• позволяет своевременно корректировать трудовое поведение работников, устранять недостатки в работе;
• позволяет установить более тесную зависимость оплаты труда работника от его индивидуальных трудовых достижений;
• позволяет перейти от доминирующего в настоящее время принципа стимулирования, основанного на снижении оплаты за низкие показатели труда, к принципу, в основе которого лежит признание успехов и повышение заработной платы за высокие показатели труда;
57
С.Н. Апенько, А.Ю. Коньшунова
• сравнительная оценка результатов трудовой деятельности по одной оценочной шкале выступает моральным стимулом как признание успеха и достижений одних специалистов по сравнению с другими;
• является своеобразным краткосрочным, среднесрочным и долгосрочным индивидуальным планом, т. е. оценочные критерии ориентируют на достижение конкретных задач;
• механизм разделения совокупного результата деятельности подразделения на индивидуальные результаты отдельных работников сближает цели, задачи работника, трудового коллектива и организации в целом.
Всю системы сквозной оценки мы подразделяем на определенные подвиды и соответствующие этапы. Так, сквозная оценка сочетает в себе разработанные на основе единых принципов различные по целям и периодам следующие подвиды оценки:
1. Текущая оценка - еженедельный учет данных о выполнении предписанных функций и трудовом поведении специалистов. Целью данной оценки является своевременное регулирование трудового поведения работника, корректировка текущего нежелательного поведения, предотвращение систематических нарушений и ошибок, применение оперативных стимулов, накопление оперативной информации о текущих формах и результатах трудового поведения.
2. Месячная оценка - обобщение и анализ накопленной текущей оценки по итогам месяца. Целью данной оценки является обоснование решения о форме и размере денежного и неденежного вознаграждения, корректировка ставших систематическими нежелательных форм трудового поведения, накопление данных для следующих видов оценки.
3. Квартальная оценка - обобщение и анализ накопленной текущей оценки по итогам квартала, проведение собеседования с оцениваемыми специалистами. Целью данной оценки является регулирование трудового поведения работников, сопоставление достигнутых результатов с поставленными задачами, устранение причин негативных результатов и форм поведения, выявление и отслеживание резерва специалистов для профессионально-должностного продвижения, оптимизация нагрузки и распределение функций, выявление необходимости переподготовки или повышения квалификации, определение размера и формы материального и нематериального стимулирования.
4. Годовая оценка - обобщение, дополнение и анализ накопленной текущей оценки по итогам года, собеседование по результатам оценки. Целью данной оценки является оперативный анализ соответствия специалиста занимаемой должности, анализ причин негативных результатов и факторов повышения эффективности работы, разработка планов работы, корректировка отношения к труду, выработка рекомендаций для профессионально-должностных перемещений. Результаты годовых оценок используются при аттестации персонала.
Мы представили общую систему сквозной оценки, которая должна гибко адаптироваться к специфическим условиям развития конкретного предприятия. Но уже эта общая схема демонстрирует значимость оценки в стратегическом управлении персоналом. 1 11
1. Антикризисное управление: Учебник / Под ред. Э.М. Короткова. М.: ИНФРА-М, 2000. 431 с.
2. Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала: Пособие по кадровой работе. М.: Юристъ, 1998. 496 с.
3. Дрофа В.В., Половинко В.С. Управление персоналом научно-производственных организаций. М.: Информ-Знание; Омск: Изд-во «Наследие. Диалог-Сибирь», 2001. 208 с.
4. Егоршин А.П. Управление персоналом. 2-е изд. - Н. Новгород: НИМБ, 1999. 624 с.
5. Журавлев П.В., Карташов С.А., МаусовМ.К. и др. Персонал: Словарь понятий и определений. М.: Экзамен, 1999. 512 с.
6. Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия: Учебное пособие / Под ред. П.В. Шереме-това. М.: ИНФРА-М; Новосибирск: НГАЭиУ, 2000. 312 с.
7. Одегов Ю.Г., Журавлев П.В. Управление персоналом. М.: Финстат-информ, 1997. 878 с.
8. Управление персоналом: Учебник для вузов / Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Ерёмина. М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998. 423 с.
9. Управление персоналом: Учебник. / Под ред. А.Я. Кибанова. М.: ИНФРА-М, 1997. 512 с.
10. Управление персоналом: Учебник для студ. вузов / В.А. Дятлов, А.Я. Кибанов, Ю.Г. Одегов и др. М.: Издательский центр «Академия», 2000. 736 с.
11. Уткин Э.А. Управление фирмой. М.: Акалис, 1996. 516 с.
12. Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации: Учеб.-практ. пособие. Изд. 4-е, перераб. и доп. М.: ЗАО «Бизнес-школа “Интел-Синтез”», 2000. 368 с.
58
